Кто ходит на конференции для ИТ-директоров, тот знает, насколько часто айтишники обсуждают как обосновать бизнесу свою ценность и важность. Так вот: оказывается точно о том же самом говорят на своих тусовках маркетологи, специалисты HR и другие. Даже в специализированном профессиональном журнал про тару и упаковку то и дело выходит статья как доказать бизнесу свою ценность. Вот, оказывается, сколько разных людей волнует это вопрос!
Что это за мифический «бизнес» и чего он от нас ждет?
А теперь попытайтесь представить себе конференцию, где собрались руководители бизнеса, и обсуждают — кто все эти люди и что за ценность они нам хотят показать. Смешно, да? А если говорить серьезно – хорошо ли мы представляем себе, что такое бизнес, как он живет и чем зарабатывает.
Чтобы поговорить про функциональную роль бизнеса, стоит начать с разделения труда. Раньше, довольно давно, большинство специалистов имели узкую специализацию. Продажники продавали, айтишники ковырялись с серверами, финансисты считали деньги. В силу прогресса спрос на узких специалистов начал сокращаться и сегодня наиболее ценятся сотрудники, работающие на стыке областей: программисты по банковскому софту или продажники облачных решений.
Евгений Вовкогон | IT бизнес партнер — Переезд в Узбекистан
Как обычно, на стыке возникают сложности. Главная из них – ответственность. В старом советском фильме было два поселка напротив через реку, и председатель каждого считал, что за мост не он отвечает, а сосед. Но мост им был нужен обоим, более того мост — это самое главное в общем будущем двух поселков!
В такой картине мира бизнес имеет смысл рассматривать как нечто, находящееся на стыке всех функциональных областей и не принадлежащее одной из них в отдельности. Именно поэтому бизнес не устраивает ситуация, когда айтишники живут в своем отдельном пространстве, ставят там серверы, внедряют решения, а смежные подразделения плохо понимают, что это такое и зачем.
Итак, бизнес – это нечто на стыке всего. А еще это бизнес – это идея. В чистом и незамутненном виде она живет в голове у одного человека, максимум у 2-3, у тех, кто придумал бизнес и видит его целиком. К сожалению, все остальные, как бы энергично они не участвовали в командной работе, они только помогают и видят идею бизнеса сквозь призму своей роли, целей, ответственности. Айтишники тоже чаще всего не очень хорошо знают, как работает бизнес (хотя все уверены, что знают).
Две картины мира
Разное понимание происходящего, сложившееся в головах у участников, проявляется во всём.
В проблемах: для айтишника сайт некрасивый, сервер упал, а для бизнеса – конверсия продаж низкая, облуживание клиентов нарушено.
В целях: айтишнику надо выдать компьютер, разработать новый отчет, а бизнесу – надо обеспечить сотрудника рабочим местом, получить информацию в новом разрезе.
В критериях успешности: айтишник считает свою работу успешной, выполняя заданные KPI, а для бизнеса важны работающие бизнес-процессы и гарантированная надежность.
Швейная IT Корпорация — Жена как бизнес партнер — Полиция США vs РФ
В этом и состоит секрет успешных отношений ИТ и бизнеса – айтишники должны научиться понимать картину мира с точки зрения бизнеса, а не пытаться подсунуть ему свою. Впрочем, для полного взаимопонимания и бизнесу полезно иногда взглянуть на происходящее глазами айтишника.
«Дайте нам цели!»
В сфере взаимного понимания лежит и следующая проблема: ожидание ИТ получить цели работы и стратегию развития от бизнеса. Результаты разных опросов свидетельствуют, что очень мало есть таких ИТ-директоров, которые много общаются с собственниками, акционерами, другими директорам, выносят на обсуждение инициативы как улучшить наш общий бизнес, обсуждают развитие компании, предлагают стратегические планы. Большинство ИТ-директоров либо вообще не общается с бизнесом близко, либо предпочитает послушать руководящие инструкции.
В то же время руководители и собственники нередко жалуются на нехватку людей, которые принимают бизнес как идею, не ограничиваются своей ролью и задачами, которых не надо было бы контролировать и руководить ими.
Три роли
Это всё была лирика, а теперь давайте посмотрим, что делают ИТ-департаменты в реальной жизни. Есть общепринятая модель, в которой расписаны роли, которые выполняет ИТ: это основные сервисы (повседневная работа, operations), реализация инициатив (внедряем новые вещи, спущенные сверху) и инновации (придумываем новые вещи сами). Распределение ресурсов между этими ролями обычно выглядит примерно так.
Это фактическое распределение усилий и ресурсов, затрачиваемых ИТ-департаментами в организациях. А вот распределение, которое ожидает бизнес.
Как распределить роли правильно?
Интересно, что в теории айтишники обычно представляют себе картину «как должно быть». Но знать не значит уметь, а уметь не значит делать…
На мой взгляд, здесь нужно говорить об уровне зрелости ИТ в компании (который, кстати, не обязательно совпадает со зрелостью компании в целом). Грубо говоря, можно выделить такие уровни:
- Уровень 1 — Админ и кладбище данных
- Уровень 2 — Админ учится общаться с бизнесом
- Уровень 3 — ИТ стабильно работает, админ слуга бизнеса
- Уровень 4 — ИТ-как помощник роста бизнеса, админ уступает место менеджеру
- Уровень 5 — ИТ как часть и залог успеха бизнеса, менеджер как партнер бизнеса
Некоторым компаниям приходится пройти все ступени для достижения зрелости. Кто-то остановится на полдороге. А у стартапа типа Убера на ИТ держится весь бизнес и пятый уровень зрелости является частью бизнес-модели.
А какой уровень зрелости у вас?
Эту статью мы написали под впечатлением от мастер-класса Марианны Крель, руководителя отдела процессных изменений в одной из структур «Росатома» и талантливого бизнес-коуча
Источник: softline.ru
От подрядчика — к бизнес партнеру
В последнее время рынок аутсорсинговых ИТ-услуг уверенно растет, несмотря на продолжающиеся экономические сложности. Этому в немалой степени способствуют перемены, произошедшие в последние годы.
Значительно сократилось количество небольших компаний, предоставляющих услуги: они либо ушли с рынка, либо были поглощены более крупными игроками, а оставшиеся работают преимущественно с малым бизнесом, то есть такими же небольшими клиентами. Комплексный подход к проектам, доскональное знание специфики бизнеса своего заказчика и выстраивание долгосрочных отношений с ним — это ключевые принципы, которыми сегодня руководствуются системные интеграторы, предоставляющие средним и крупным компаниям аутсорсинговые ИТ-услуги.
Как изменились сегодня сами аутсорсеры и что ждут от них заказчики? Готовы ли они удовлетворить их требования? На эти и другие вопросы мы попросили ответить нескольких экспертов, работающих на данном рынке много лет.
Рынок созрел Говоря о тенденциях современного ИТ-аутсорсинга, Дмитрий Шилов, директор центра компетенций по сервису и аутсорсингу компании «Техносерв»,отмечает такой фактор, как зрелость рынка. По его словам, заказчик четко понимает, какой сервис ему требуется, а рынок способен предложить соответствующую услугу.
При этом клиент всегда может выбрать партнера, с которым ему предстоит сотрудничать. На рынке присутствует достаточное количество компаний, готовых решить сервисную задачу практически любой сложности. Востребованы масштабные сервисы, предполагающие глубокую экспертизу и включающие одновременно несколько отдельных проектов.
Цифровизация бизнеса, по мнению Дмитрия, приводит к тому, что последний становится крайне чувствительным к доступности ИТ-услуг, что подразумевает высокий профессиональный уровень поставщиков. «Сложившаяся ситуация привела к тому, что рынок условно поделился на два сегмента: типовых сервисных услуг с массой поставщиков и борьбой за стоимость услуги; сложных и комплексных услуг. В этой категории от поставщика требуется отличное владение предметом и способность решить задачу в установленный срок с требуемым качеством», — резюмирует он. ================================== 
Дмитрий Шилов, директор центра компетенций по сервису и аутсорсингу компании «Техносерв»: «Заказчикам нужен партнер, который поможет разобраться в задаче и возьмет на себя ответственность за ее исполнение так, будто он является сотрудником организации. Но при этом от исполнителя ожидают более высокой скорости и качества в реализации проекта».
================================== Павел Рыцев, ИТ-директор, руководитель Центра компетенции по импортозамещению и Open Source компании ALP Group отмечает постепенную, происходящую в течение последних 3–5 лет трансформацию рынка ИТ-аутсорсинга в сторону вертикально-интегрированных услуг. «Клиенты все чаще требуют, а зрелые аутсорсинговые компании предлагают сразу и ресурсы в ЦОД, и проекты по внедрению ключевых систем, поддержку ИТ-инфраструктуры и прикладного ПО, а также техническую поддержку пользователей, — говорит он. — Участники рынка — крупные интеграторы, средние сервисные компании, поставщики услуг ЦОД, облачные провайдеры — стремятся разумно и точно расширять пакеты услуг, согласно требованиям средних и крупных заказчиков. В обязательном порядке интеграторы добавляют к традиционным услугам ресурсы, а ЦОД — профессиональную поддержку.
То есть участники рынка движутся навстречу друг другу». Еще одна тенденция, по мнению Павла, связана с тем, что аутсорсинг становится основным источником компетенций по новым аспектам применения ИТ. На рынке не хватает специалистов по новым задачам, встающим перед предприятиями, и выходом из создавшейся ситуации должно стать формирование сервисов централизованного мониторинга и контроля, а также других экспертных ИТ-сервисов. «Такие сервисы, являющиеся высокотехнологичной формой аутсорсинга компетенций, позволяют быстро и безболезненно перейти к управлению ИТ-инфраструктурой на основе объективных данных, то есть вывести управление информационной системой на качественно новый уровень», — отмечает эксперт. 
Павел Рыцев, ИТ-директор компании ALP Group: «Существенные изменения информационных систем и их инфраструктуры создали массу рыночных ниш, в которых сервисные ИТ-компании могут не только успешно конкурировать, но и быть более удобным партнером как для заказчика, так и для других участников ИТ-рынка». ================================== Постепенно выровнялся уровень квалификации и качества экспертизы основных участников рынка, уверен Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта» (ГК «ЛАНИТ»).
На этом фоне ужесточилась ценовая конкуренция между ними. Вторая тенденция, по его мнению, заключается в усилении присутствия государства в лице компаний с полным или частичным государственным участием в открытом сегменте рынка ИТ-аутсорсинга. Третья особенность — стремление заказчика приобрести услугу, а не инфраструктуру, например, частное облако вместо ЦОДа. По мнению эксперта, это должно послужить сильным драйвером для развития рынка. ================================== 
Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта» (ГК «ЛАНИТ»): «Если заказчик может сэкономить, передавая ту или иную задачу на аутсорсинг, — это хорошая мотивация». ================================== Требуются управленцы Как отразятся эти изменения на кадровом рынке? Специалисты какого рода в первую очередь потребуются ИТ-аутсорсерам в современной ситуации?
Дмитрий Шилов («Техносерв») полагает, что любой поставщик ИТ-услуг испытывает потребность в представителях инженерной специальности. «В этом смысле рядовые специалисты наиболее востребованы, — поясняет он. — Если же говорить о тех, кто оказывает существенное влияние на результат, то компании-поставщики всегда будут рады хорошему пресейл-менеджеру, менеджеру проекта, архитектору. Из способностей экспертов я бы отметил умение интегрировать деятельность различных групп людей и доводить их работу до необходимого бизнес-результата». «Мы постоянно находимся в поиске инженеров, архитекторов, экспертов.
У нас работает несколько команд, каждая из которых имеет свою специализацию: технологии Microsoft, виртуализация, базы данных, сети и т. п. Искать таких сотрудников достаточно сложно, поскольку на первый план выходят не узкоспециализированные знания, а умение работать с комплексом технологий», — дополняет Дмитрий Кочанов, директор департамента ИТ-аутсорсинга ГК «КОРУС Консалтинг». По мнению Георгия Мегрелишвили, директора департамента развития сервиса и аутсорсинга компании «Сервионика» (ГК «АйТеко»), поставщикам ИТ-услуг очень нужны управленцы: руководители проектов, сервис-менеджеры, руководители сервисных служб, специалисты по ITIL.
Из профессиональных навыков важны такие компетенции, как умение управлять геораспределенными проектами и строить ресурсно-сервисные модели. Вместо долгостроя — долговременные отношения Меняются требования и пожелания заказчиков, меняются и сами ИТ-проекты. «Долгострой сегодня не нужен никому.
Клиент, вкладывающий миллионы или десятки миллионов рублей в развертывание сложной ИС или, например, в миграцию на свободную или российскую почтовую систему, не хочет ждать год-два или несколько лет, чтобы только потом получить результат. И готовую бизнес-ценность.
Сроки ИТ-проектов склонны сокращать абсолютно все — и ретейл, и средний, и крупный бизнес — коммерческий и государственный», — утверждает Павел Рыцев (ALP Group). С ним соглашается Дмитрий Кочанов («КОРУС Консалтинг»). — Я считаю, что сейчас заказчики не готовы к длительным проектам.
В условиях постоянного появления новых технологий и очень высоких темпов развития рынка наши клиенты хотят видеть такую же незамедлительную реакцию со стороны провайдеров ИТ-услуг. Почти в два раза сократилось время на реализацию проектов по внедрению ИТ-систем.
За последние полгода мы осуществили несколько комплексных проектов по ИТ-аутсорсингу, работы по которым не превысили двух месяцев, хотя недавний типовой срок реализации подобных проектов составлял полгода». Напротив, Сергей Таран («Онланта») говорит о повышении долгосрочности проектов, если, конечно, это позволяет бюджет заказчика. Как бы то ни было, клиенты, по его словам, начали понимать преимущества долгосрочного сотрудничества. ==================================== 
Дмитрий Кочанов, директор департамента ИТ-аутсорсинга ГК «КОРУС Консалтинг»: На аутсорсинг отдают все рутинные операции, при этом за собой заказчики оставляют поиск и выбор ИТ-инструментов для решения конкретных бизнес-задач. ================================== Время и практика — лучшие учителя Сегодня заказчики требуют не только высокого качества и сжатых сроков, но и досконального знания поставщиком услуг специфики их бизнеса.
Нередко к системным интеграторам обращаются не ИТ-специалисты, а сами представители бизнес-подразделений, которым необходимо решить ту или иную задачу. Такие клиенты не могут или не готовы говорить на языке технологий. Они формулируют свои потребности на языке бизнеса. Готовы ли к этому ИТ-аутсорсеры?
Сергей Таран («Онланта») отвечает на вопрос положительно. «Воспитать ИТ-экспертов для бизнеса можно только в боевых условиях, на практике. Нужно уметь хорошо понимать потребности клиента в части специфики бизнеса и нарабатывать опыт. Второе поколение ИТ-специалистов может получать опыт и знание от старших коллег», — говорит эксперт.
По словам Павла Рыцева (ALP Group), почти у каждого крупного или среднего ИТ-аутсорсера имеется собственная отраслевая компетенция. При обслуживании «железа» и ИТ-инфраструктуры требуются минимальные знания специфики бизнеса заказчика, но если речь идет о поддержке прикладного ПО, то здесь уровень знаний особенностей бизнеса заказчика должен быть максимальным. «Переучиваться в случае с прикладным ПО сложно, — говорит он. — Даже если это переучивание с поддержки иностранных на поддержку российских клиентов.
Эксперты, одинаково хорошо разбирающиеся и в «железе», и в софте, и в требованиях бизнеса к ИТ — штучный и дорогой «товар», поскольку воспитываются такие специалисты только на реальных сложных проектах. То есть на практике».
Дмитрий Шилов («Техносерв») полагает, что один из естественных способов воспитания такого рода специалистов — время: «Аутсорсинговые контракты, как правило, продолжительны, а уже после первого цикла поставщик погружается в специфику заказчика. Через два-три цикла подрядчик прекрасно разбирается в том, как устроен бизнес клиента.
Помимо этого, зрелые заказчики активно интегрируют поставщика не только в технологический процесс, но и в корпоративную культуру. Для подрядчика очень важным становится удержание организационных знаний о том, как правильно вести бизнес со своими клиентами на всех уровнях». Рост доверия Основа любых отношений и любого партнерства в бизнесе — доверие.
Еще несколько лет назад от заказчиков можно было услышать сомнения в надежности некоторых поставщиков ИТ-услуг, что негативно сказывалось на этом рынке в целом. Изменилась ли ситуация сегодня? Эксперты не дают однозначного ответа.
Дмитрий Кочанов («КОРУС Консалтинг») полагает, что доверие между двумя сторонами, в любом случае нужно заслужить и вырастить. «По нашему опыту, заказчики практически никогда сразу не запускают проекты по комплексному аутсорсингу. Как правило, сначала подрядчику отдают часть ИТ-задач, а по итогам работы принимают решение о масштабировании. Это связано с тем, что стабильная работа ИТ-инфраструктуры критически важна для бизнеса. ================================== 
Георгий Мегрелишвили, директор департамента развития сервиса и аутсорсинга, компания «Сервионика» (ГК «АйТеко»):В течение последних трех лет развитие рынка ИТ-аутсорсинга идет в рамках тренда на комплексные проекты, в которых заказчики по принципу «одного окна» стремятся получить от одного поставщика весь спектр необходимых ИТ-услуг».
================================== Выиграют в данном случае только те игроки-аутсорсеры, которые будут показывать стабильно высокие SLA и смогут гарантировать работу в режиме «24×7», — утверждает он. В свою очередь, Георгий Мегрелишвили («Сервионика») говорит о значительно возросшем доверии, о настоящем «ренессансе» ИТ-аутсорсинга, когда после перерыва, вызванного экономическим кризисом, заказчики вновь стали переходить к аутсорсинговой модели, причем как в соттрудничестве с внешними подрядчиками, так и в организации внутреннего взаимодействия своих подразделений. По его мнению, речь не только об ИТ. Например, очень популярным становится создание общих центров обслуживания, когда для всех подразделений формируется централизованная бухгалтерия, HR, кол-центр и поддержка пользователей.
Показать комментарии (0)
Похожие статьи
Стратегия цифровой трансформации бизнеса: движущие силы, препятствия и способы их преодоления
О роботах и людях
Будни цифровизации: почему одни растут, а другие буксуют
Жизнь в гибриде: как компаниям оркестрировать зоопарк ИТ-решений?
Источник: www.it-world.ru
Ит как бизнес партнер
ИТ-лидеры, желающие, чтобы их воспринимали и относились к ним как к равным деловым партнерам, а также включали в стратегическое видение, цели, ценности и решения организации, должны сначала продемонстрировать ключевые деловые и коммуникационные атрибуты, о которых написал Эрик П. Блум в статье на сайте CIO. ИТ-лидеры хотят, чтобы их воспринимали и относились к ним как к равным деловым партнерам, а также принимали участие в определении стратегического видения, целей, ценностей и решений организации. Есть четыре компетенции, которые ИТ-лидеры должны продемонстрировать, чтобы заслужить свое место за столом бизнес-стратегии.
1. Превосходное техническое исполнение
Для ИТ последовательная, качественная ежедневная работа — это работа № 1. Все остальное второстепенно. Как ИТ-руководитель, если вы не сможете выполнить это требование, то в лучшем случае вас будут не уважать и/или игнорировать. В худшем случае тебя заменят. Качество ИТ можно разделить на три основных типа услуг: оперативные, по требованию и на основе проектов.
Оперативные услуги — это постоянная доступность и бесперебойная работа всех существующих производственных систем, передача данных, электронная почта, доступ в Интернет и все другие сопутствующие услуги. Услуги по требованию — это служба поддержки, служба поддержки и другие реагирующие ИТ-функции, которые обслуживают тех, кто находится за пределами самого ИТ. Услуги, основанные на проектах, как следует из названия, — это все запланированные задачи с четко определенными результатами, такими как серьезные обновления программного обеспечения, внедрение новых систем и усилия по реинжинирингу процессов.
Неудача в любой из этих трех областей обслуживания снижает доверие к ИТ-руководителю, ответственному за эту область, а также к ИТ-директору и общей репутации ИТ в организации, поскольку те, кто находится за пределами ИТ, обычно не различают различные ИТ-подразделения. Для них ИТ — это просто ИТ.
Это обобщение в сознании ИТ-партнеров по бизнесу позволяет любой из трех ранее упомянутых областей услуг снизить или повысить репутацию ИТ в целом. Чем шире общее представление об ИТ, тем больше вероятность того, что его руководители будут иметь возможность участвовать в мероприятиях, связанных с бизнесом, таких как стратегическое планирование.
2. Глубокое понимание бизнеса
Вы не можете осмысленно участвовать в определении видения, стратегии или целей бизнеса или отрасли, которые вы глубоко не понимаете. Просто потому, что вы хорошо разбираетесь в системах и процессах в вашей отрасли, это не обязательно означает, что вы понимаете бизнес-нюансы клиентов вашей компании или обладаете знаниями, необходимыми для правильного позиционирования вашей компании на фоне конкурентов.
В качестве общего примера понимание того, как внедрить CRM-систему, не означает, что вы знаете, как продавать. Как ИТ-руководитель, стремящийся занять место за столом стратегии, вы должны расширить свои знания за пределы внутренних операций вашей компании, чтобы охватить деловую сторону вашей отрасли.
3. Принятие того, что вы знаете
Как ИТ-руководитель, вы потратили много лет на оттачивание практических и/или технических навыков руководства. Точно так же ваши коллеги по продажам, маркетингу, финансам, кадрам и т.д. потратили годы на оттачивание навыков своей профессии. Неразумно ожидать, что вы знаете их профессии так же хорошо, как свою собственную. Вы не можете и не должны пытаться. если только вы не хотите совсем оставить ИТ.
Каждая профессия приносит с собой свой собственный набор навыков, знаний и перспектив, как и сами ИТ. Чтобы получить место за столом стратегии, независимо от вашей основной профессии, вы должны смотреть за ее пределы и понимать ее контекст как часть общей организации и внешнего конкурентного ландшафта. Руководителям отдела маркетинга и продаж это проще, чем ИТ-руководителям, потому что их основное внимание уделяется работе с клиентами, в то время как ИТ-специалисты в первую очередь ориентируются на внутренние потребности.
Как ИТ-руководителю для того, чтобы занять место за столом бизнес-стратегии, необходимо не бояться внешнего понимания ваших деловых партнеров. Вместо этого вы должны осознать важность внутренних знаний вашей компании и то, как их можно использовать для конкурентного преимущества и роста компании.
4. Эмоциональный интеллект
У тех, кто прошел подготовку в качестве технических специалистов в области разработки программного обеспечения, юриспруденции, медицины, науки, инженерии, финансов и других, есть одна общая черта: их всех учат иметь ответы или знать, как их получить. Все дело в приобретении знаний, навыков и опыта.
Когда вы переходите на должность технического руководителя, речь идет уже не о вас, а о вашей команде, ваших коллегах, деловых партнерах, клиентах и организации в целом. Со временем, по мере повышения вашего организационного уровня и ответственности, ваш успех в меньшей степени зависит от вашей технической способности и в большей степени зависит от вашей организационной, политической и межличностной смекалки. Иными словами, ваш эмоциональный интеллект и ваша способность эффективно использовать его на рабочем месте определяют вашу способность преуспевать на руководящих должностях в сфере ИТ.
Переход от индивидуального участия к ИТ-лидерству подобен переходу от одиночества к женитьбе. Это все еще немного о тебе, но теперь речь идет о команде. Чем лучше вы можете мотивировать свою команду, формулировать видение ИТ, максимизировать их ценность для бизнеса, и проявлять внимание к своим деловым партнерам, клиентам и высшему руководству, тем больше вероятность того, что вас будут рассматривать как коллегу по бизнесу, а не просто как главного специалиста. Именно этот личностный рост, помимо ваших технических навыков, поможет вам занять место за столом бизнес-стратегии.
Источник: expinet.ru
