Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.
Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов — через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:
разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
Количественные VS качественные методы в социологическом исследовании.
отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;
отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;
низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.
Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:
сокращение количества уровней принятия решения;
сочетание целевого управления с групповой организацией труда;
широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
1.1. Характеристика процессного управления
1.1.1. Определение процессного подхода
Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1.1) понимается ориентация:
деятельности предприятия на бизнес-процессы;
системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.
| Процессная система качества |
| Процессная система управления |
| бизнес-процесы |
Как миксовать качественные и количественные исследования, чтобы получать больше инсайтов
Рисунок 1.1 Основные элементы процессного подхода
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».
Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Ниже приводятся его основные характеристики.
Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 1.2) и определенные роли. На рис. 1.2 представлены следующие типы клиентов бизнес-процесса:
первичные клиенты (получают первичный выход);
вторичные клиенты (находятся вне процесса и получают вторичные выходы);
косвенные клиенты (следующие в цепочке после первичного клиента);
внешние клиенты (вне предприятия);
внешние косвенные клиенты (потребители).
Рис. 1.21 Границы бизнес-процессов
В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия.
Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия — дерево функций. На рис. 1.3 представлен пример дерева функций.
Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.
Рис. 1.3. Дерево функций
Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
количество потребителей продукции;
стоимость издержек производства продукции;
длительность выполнения типовых операций;
капиталовложения в производство продукции;
количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.
В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Структура бизнес-процесса
Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов.
Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии). Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой). В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе участником процесса является также поставщик процесса — тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.
Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) — тот,
кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.
В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.
Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.
Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».
Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.
Источник: kazedu.com
Управление бизнес процессами на предприятии
Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.
Введение . 3
1 Бизнес процесс. 6
1.1 термины и определения. 6
1.2 Понятие бизнес-процесса . 8
1.3 Цели и задачи бизнес-процесса . 12
2 Технология описания бизнес деятельности предприятия . 15
3 Определение процессного подхода . 18
3.1 Классификация бизнес-процессов . 23
4. Реинжиниринг бизнес процессов в организации. 25
4.1 Определение реинжиниринга . 25
4.2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов . 28
4.3 Описание бизнес процессов. 31
5 Практика применения. 35
5.1 Краткий анализ и описание объекта управления. 35
5.1.1 Основные характеристики объекта управления . 36
5.1.2 Организационная структура компании. 37
5.2 Основные характеристики информационной системы управления объектом. 38
5.2.1 Функциональная структура системы . 38
5.2.2 Структура и характеристика видов обеспечения. 39
Заключение . 40
Список использованной литературы . 44
Прикрепленные файлы: 1 файл
Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».
Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.
К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов.
Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Длительность — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.
Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.
3.1 Классификация бизнес-процессов
Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:
— специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;
— претендентов в процессную команду;
Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.
Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:
Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти[18, 127 с].
Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.
На рис. 1.8 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.
Рис. 3.5. Взаимодействие бизнес-процессов
Процессы управления — это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.
К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.
4. Реинжиниринг бизнес процессов в организации
4.1 Определение реинжиниринга
При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес- процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP — Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.
Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
Одна из главных задач реинжиниринга добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.
Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.
Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия [21, 73 с].
Несколько рабочих процедур объединяются в одну
Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды
Исполнители принимают самостоятельные решения
При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи
Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном)
Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно
Процессы имеют различные варианты исполнения
Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным
Работа выполняется в том месте, где это целесообразно
При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция
Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий
Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов
Минимизируется количество согласований
(за счет сокращения внешних точек контакта)
При этом стираются грани между функциональными подразделениями
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта
Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе
Преобладает смешанный централизованно/ децентрализованный подход
При этом подразделения предприятия могу т действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.
4.2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении пла на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?
Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:
— значительное снижение эффективности работы компании;
— неожиданные действия со стороны конкурентов;
— выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
— конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
— сбои и задержки, ведущие к штрафам;
— приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
— необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
— смена руководства или собственников предприятия;
— ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля[19, 115 с].
Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.
Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.
Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.
Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.
Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.
Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.
Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.
Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.
Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.
Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.
Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.
Третий вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.
4.3 Описание бизнес процессов
Первая задача команды реинжиниринга — получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды[1, 27 с].
Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие бизнес-процесса, изложен выше в разд. 1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов — от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец.
Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы — начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.
Кроме начала — первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.
Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.
Источник: www.referat911.ru
Принципы формирования бизнес-процессов
Формируя представления о предприятии как о бизнес-системе, мы прежде всего ориентируемся на процессы его хозяйственной деятельности. Такая направленность определяет в качестве объекта управления совокупность хозяйственных процессов в организации. Уход в управлении от ориентации на детализированные функции деятельности и переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления — процессному управлению или управлению организацией на основе бизнес-процессов.
По отношению к организации бизнес-процессы могут быть внешними и внутренними. Внешним называется бизнес-процесс, имеющий вход и/или выход вне организации. Внутренний бизнес-процесс — это процесс, полностью находящийся в рамках организации.