Как делегировать задачи в бизнесе

Делегирование — один из ключевых навыков хорошего руководителя. Пасть под валом операционки и рутины или посвятить время стратегическому планированию, обучению сотрудников и собственному росту?

1624 просмотров

Часто переходя на новый уровень, получая новый грейд, новые обязанности и новую ответственность, мы продолжаем тащить на себе все то, что делали на предыдущей должности. Хотя с этими задачами теперь должны справляться наши подчиненные. Многим приходится учиться делегировать — процесс болезненный, но мы расскажем, как пройти его легко и быстро.

В каких случаях делегирование необходимо

Ниже – небольшой чек-лист. Если хотя бы пара пунктов у вас совпала, можете считать это сигналом к тому, что пора подумать о делегировании задач.

• На вас сыпется постоянный поток задач, в то время как предыдущие еще не решены;
• Вы срываете дедлайны;
• Важные стратегические задачи вам приходится откладывать на потом;
• Вы работаете больше 8 часов каждый день, и все равно ничего не успеваете;
• Многие из ваших задач достаточно просты, но вы не можете решить их из-за недостатка времени;
• Среди ваших задач много рутинных;
• Ваша команда не развивается, решая из месяца в месяц однотипные задачи;
• Вы чувствуете выгорание.

Отсутствие делегирования – это не только путь к выгоранию, но и отсутствие развития. Ведь в текучке у вас не будет времени на продумывание стратегии и масштабирования вашей команды.

Делегировать — значит развиваться.

Как понять, какие задачи нужно делегировать

Здесь можно использовать матрицу Эйзенхауэра. Она помогает распределить задачи по приоритетам, используя понятия важности и срочности. Сначала нужно выписать все задачи в отдельный список, а затем разбить их по категориям.

• Важные и срочные задачи – выполняем в первую очередь;
• Важные и несрочные – ставим в план с конкретной датой;
• Неважные и несрочные – откладываем или вообще выкидываем из плана, если они незначительны;
• А вот неважные, но срочные – претенденты на делегирование.

Делегировать можно те задачи, решение которых необходимо в ближайшее время, но в вашем плане для них уже нет места, и они не требуют вашего непосредственного участия. В принципе, делегировать можно практически любую задачу – тут вопрос только в поиске подходящего специалиста и в бюджете.

В эту категорию могут попасть не только рабочие задачи (звонки, отправка электронной почты, заказ билетов на мероприятия), но и бытовые – например, уборка, приготовление еды, мелкий ремонт. Да, вы потратите на это деньги, но сэкономите время, а ведь оно имеет главную ценность. Или можно подумать про делегирование части таких задач членам вашей семьи.

В статье мы остановимся на делегировании рабочих задач, для бытовых и прочих — все примерно также.

Как подготовить задачу для делегирования

Первое, чему стоит научиться — правильно формулировать задачи. Попросить кого-то что-то сделать и поставить задачу — разные вещи. Задача должна быть четкой, и вы, и сотрудник, который ее будет выполнять, должны одинаково представлять себе результат, сроки и детали работы.

Страх делегирования. Я всё сделаю САМ! Главное — это качество работы!

Рекомендуем использовать метод SMART – он позволяет ставить четкие, конкретные задачи с определенными дедлайнами. Следуя ему, любая цель должна быть:

• Specific – конкретной. Нужно как можно четче описать, что требуется получить в конечном итоге: не просто «привести в порядок переговорку», а «найти компанию, которая сделает дизайн проект и все работы по ремонту переговорки под ключ, и договориться об условиях».
• Measurable – измеримой. Результат каждой задачи должен быть выражен в измеримых количественных показателях. Если мы говорим о продвижении – то предполагаем конверсию, если о ремонте в переговорке – то срок работ и т.д.
• Achievable – достижимой. Ставя задачу, необходимо убедиться, что имеющихся ресурсов для ее выполнения будет достаточно, или что у исполнителя будет возможность их увеличить. Например, если у вас большая переговорка и нужен приличный дизайн, а не просто покраска стен – то для выполнения задачи потребуется не один универсальный мастер-строитель, а дизайнер и ремонтная бригада – проще нанять компанию-подрядчика. Нужен соответствующий бюджет.
• Relevant – актуальной. Польза от выполнения задачи должна значительно превышать затраты на нее. Звучит очевидно, но очень часто этим пунктом пренебрегают. Например, вы решили сделать ремонт в переговорке (все в той же, ага). Только у вас половина команды ушла на удалёнку (у кого сейчас по-другому) и уже отремонтированные переговорки стоят половину времени пустыми.
• Time Bound – ограниченной во времени. Дедлайны, дедлайны и еще раз дедлайны.

Ставить задачи можно в любом бизнес-менеджере. Главное, чтобы там была возможность ставить дедлайны, назначать приоритеты и отмечать сотрудников. Можно выкрутиться даже с помощью гугл-календарей.

Кому делегировать задачу

Социологи выделяют несколько видов сотрудников в любой команде – исходя из психотипов, можно понять, кому какую задачу лучше делегировать.

Сотрудник-связной

Как его узнать? Он всегда в курсе всего происходящего в команде, очень общителен, любит коммуницировать. Лучше всего он работает в составе команды, хорошо объясняет задачи и контролирует их выполнение, но в одиночку справляется хуже.

Что поручить? Конек связного – коммуникация, поэтому ему смело можно поручать переговоры, созвоны с заказчиками, проведение брейнштормов.

Сотрудник-отличник

Как его узнать? Он многое умеет, дотошен в деталях, лучше всего работает в одиночку. Не успокоится, пока не добьется идеального результата.

Что поручить? В творческих задачах перфекционизм – скорее, бич. Поэтому лучше поручать отличникам кропотливые задачи, связанные с измеримым конечным результатом.

Сотрудник-исследователь

Как его узнать? Он с энтузиазмом берется за любую новую задачу, не боится трудностей и любит творчество. Но, закопавшись в очередную интересную задачу, он может пропустить дедлайн, поэтому важно его контролировать.

Что поручить? Сложные творческие задачи, требующие нестандартных решений.

Рядовой сотрудник

Как его узнать? Работа для него – просто работа. Он выполняет все свои задачи в срок, но не стоит ждать от него прорывных идей или скрупулезности.

Что поручить? Рядовой сотрудник больше всего ценит стабильность, поэтому ему можно делегировать рутинные задачи – проверку проектов исследователя, заполнение отчетов, обновление списка задач.

Итак, когда мы узнали, как правильно делегировать задачу и кому ее передать, настало время предупредить популярные ошибки.

Популярные ошибки при делегировании

Делегировать непонятные вам самим задачи

Некоторые ошибочно полагают, что делегировать – значит, передать кому-то другому задачи, в которых не разбираешься сам. Это в корне неверно. Делегирование – поручение другому специалисту тех задач, которые вы могли бы сделать сами, но они не вписываются в ваш тайминг.

То есть, вы сами должны отлично разбираться в задачах, которые делегируете, чтобы потом проверить у своего помощника результат. Выше мы описывали метод SMART — не понимая толком сути, вы вряд ли сможете четко описать задачу сотруднику.

Если вам надо сделать ремонт, и вы не планировали делать его своими руками, вы можете делегировать сотруднику задачу поиска и контроля исполнителя. Если же вы ставите кому-то задачу по выполнению самих ремонтных работ (иди, покрась стену), это не делегирование. Это так и останется вашей задачей – контроль за работой и её приемка.

Не спрашивать сотрудника, понял ли он задачу

Ключевой момент – обязательно запрашивайте у сотрудника обратную связь, узнавайте, остались ли вопросы после постановки задачи. Даже если вы четко расписали задачу по принципу SMART, все равно остается риск, что другой человек неправильно ее поймет. Если все хорошо, и вы убедились, что сотрудник понял задачу, напомните ему, что в любой непонятной ситуации он может обратиться к вам с вопросом.

Полностью контролировать сотрудника

Делегирование – это доверие. Не нужно постоянно наблюдать за сотрудником, вникать в промежуточные результаты, задавать вопросы о ходе задачи. Возьмите за правило – если вы делегируете, то не вмешиваетесь в процессы до дедлайна. Так и ваши сотрудники научатся самостоятельности, и вы действительно будете все успевать. Включайтесь в процесс только, если сам сотрудник попросит о помощи.

Делегировать все задачи без разбору

В ситуации жесткого цейтнота, хочется не вникая делегировать любую новую задачу. К сожалению, разбор входящих задач, это то, что делегировать крайне проблематично. Есть шанс, что именно вот эту новую задачу сделать никто кроме вас не сможет. Если вы критически не успеваете взять новую задачу, пересмотрите список старых – может, среди них найдется более легкая, которую вы и сможете делегировать, освободив время.

Не вести учет задач

Несмотря на масштабное распространение таск-менеджеров, многие руководители и менеджеры все еще предпочитают блокнот или и вовсе полагаются на свою память. С делегированием так не получится – конечно, если вы действительно хотите выстроить эффективные рабочие процессы.

Для управления делегированием просто жизненно необходимы специальные приложения, где вы сможете отследить дедлайны по задачам. В SingularityApp для этого удобно использовать проекты. Создайте проект “Поручил – контролирую”, сделайте в нем дочерние проекты по сотрудникам, которым вы ставите задачи. Каждую делегированную задачу заносите в список исполнителя и ставьте себе напоминание на конкретную дату, чтобы проконтролировать результат.

Список «Поручил – контролирую» в SingularityApp

Не мотивировать сотрудников

Сотрудник может воспринять делегирование по-разному: или как повышение доверия к нему, или как новую сложную обязанность, за которую никто не доплатит. Чтобы не получилось второго, обязательно мотивируйте сотрудников. Если не имеете возможности делать это материально, показывайте, как вам важна эта помощь, как сотрудники прокачают свои скиллы, и с какими новыми интересными задачами они будут работать.

Критиковать

Критика в обратной связи имеет место. Но озвучивайте ее правильно. Но даже если вы видите значительные недостатки работы, не нужно начинать обратную связь с них. Используйте принцип «бутерброда» — вначале отметьте то, что было сделано правильно, дайте общую оценку задаче и лишь потом укажите на недостатки. Давайте правки максимально конкретно, исходя не из своего вкуса, а из желаемой цели.

Завершая обратную связь, еще раз остановитесь на положительных моментах и дайте совет о том, как еще улучшить то, что получается хорошо.

Из-за этих ошибок многие руководители и боятся делегировать. А еще на первый план выходят страхи.

Главные опасения руководителя при делегировании

«Никто не сделает это лучше, чем я»

Наверное, это самый популярный страх. И он тесно связан с перфекционизмом и стремлением все контролировать. Вы думаете, что, в принципе, задача не так сложна, но вдруг сотрудник не справится? И вообще, проще все сделать самому – и времени, и нервов уйдет меньше.

Как бороться? Начните с делегирования наиболее простых и несрочных задач. Четко ставьте их по системе SMART и давайте сотруднику свободу в работе до дедлайна. Вы будете спокойны, зная, что задача несрочная, и в крайнем случае вы сможете доделать ее. Ну а если сотрудник справится, это будет дополнительным стимулом делегировать следующие задачи и постепенно усложнять их.

«Мне самому нравится выполнять задачи»

К сожалению, быть хорошим управленцем и продуктивным рядовым сотрудником одновременно не получится. И если вы выбрали для себя путь управления, то нужно смириться, что работу «руками» или творческие задачи придется делегировать, чтобы сфокусироваться на стратегии и планировании.

Как бороться? Если вы получаете больше удовлетворения от выполнения рабочих задач, чем от деятельности руководителя – возможно, вам стоит решить, чем же все-таки вы хотите заниматься. Быть может, ваш путь – это развитие в качестве высококлассного узкопрофильного специалиста, чьи доходы часто не уступают доходам руководителя отдела.

«Самостоятельно я сделаю это быстрее»

Многим руководителям жалко потраченного времени – сами они бы выделили на задачу 3 часа, а подчиненный выполнит ее только за 6. Плюс нужно будет потратить время на объяснение задачи, ее постановку, проверку после выполнения… Кажется, что при делегировании задача займет в 2, а то и в 3 раза больше времени.

Как бороться? Если вы не успеваете выполнять ваши задачи, но отказываетесь их делегировать, то все равно тратите драгоценное время и срываете дедлайны. Да, пусть сотрудник выполняет задачу дольше, но зато у вас освободится время на управленческую деятельность. А чем чаще вы будете делегировать, тем больше вырастут навыки ваших сотрудников, и вскоре они станут решать задачи заметно быстрее.

«Делегировать некому, никто не подходит по компетенциям»

Кажется, что тот сотрудник, кому вы делегируете задачу, должен походить на вас – потому что, по сути, он будет выполнять вашу работу. Найти такого человека сложно. Но вспомните, что мы писали о типах сотрудников в начале статьи. Не все работники одинаково горят новыми идеями, быстро выполняют любую задачу и пунктуальны к дедлайнам. Но практически каждому можно найти задачу под его характер.

Как бороться? Необязательно делегировать именно те задачи, которые периодически падают на вас сверху, и вы не успеваете их решить. Возможно, у вас есть какие-то наиболее простые или рутинные задачи, которым вы даже не придаете значения, пока заняты «горящими» процессами. Это может быть ежедневная проверка почты, ответы на рабочие сообщения, планирование встреч и т.д. Эти задачи вы и можете делегировать практически любому ответственному сотруднику.

Вместо заключения

Да, делегировать в первый раз – это страшно и волнительно. И, конечно, сначала все пойдет не так, как задумано. Возможно, появятся сдвиги в дедлайнах, вам придется больше времени уделять планированию и контролю за выполнением задач. Но когда система будет отлажена, вы увидите, сколько времени освободилось на более важные стратегические задачи.

Источник: vc.ru

Делегирование задач: процессы, алгоритмы, правила, кейсы

В данной статье речь пойдёт о делегировании задач подчинённым. Как руководитель должен правильно ставить задачи и делегировать. Вы узнаете, что такое делегирование, как делегировать задачи сотрудникам, какие ошибки совершают руководители в делегировании и какими особенностями наделён процесс. А также мы покажем вам пошаговый алгоритм делегирования задач и поручений.

Содержание:

1. Делегирование — это;
2. Делегирование задач сотрудникам;
3. Ошибки в делегировании;
4. Особенности процесса;
5. Пошаговый алгоритм;
6. Пример неправильного делегирования;
7. Принципы делегирования;
8. Заключение.

Управленец, которые умеет быстро решать возникающие проблемы хороший управленец, но мастер управления решает проблемы до их появления. Отсюда и изречение: «Умный выйдет из сложной ситуации, а мудрый туда не попадет». Высшее мастерство управления невозможно без мудрости.

Маллаев Абдулхаким

Делегирование — это

Это процесс поручения задачи от руководителя к подчинённому сотруднику или сотрудникам, которые также могут перенаправить их и распределить между коллегами. Процесс делегирования должен контролировать руководитель, которому придётся научиться эффективному управлению, чтобы не заниматься текучкой и найти время для развития бизнеса.

Многие руководители и собственники бизнеса понятия не имеют, как правильно делегировать задачи, поэтом для них этот процесс становится “головной болью”. Основная проблема в том, что сотрудники не хотят выполнять задачи и не показывают нужный результат. Руководитель думает, что проще сделать всё самостоятельно, чтобы достичь желаемого результата. Именно так и происходит “зашивание в текучку” многих управленцев, они попросту тонут во всём этом. Чтобы избежать этого необходимо научиться правильно делегировать задачи на практике.

Делегирование задач сотрудникам

Нередко предприниматели задаются вопросом делегирования задач своим подчинённым. Большинство думают, что на первых этапах бизнеса смогут справиться со всем самостоятельно. Но если менеджер будет контролировать всё до мелочей в работе своих сотрудников, будет бояться давать им поручения, не сможет делегировать задачи, у него совсем не будет времени на дальнейшее развитие организации. Кроме того, он не сможет полноценно управлять компанией, а именно разрабатывать стратегии развития, планировать, налаживать связи с партнёрами или устанавливать новые, и так далее. Поэтому управляющие и задумываются над вопросами передачи задач подчинённым, что как раз можно сделать с помощью делегирования.

Благодаря знанию основ управления процессом можно ответить на вопрос, как руководитель может научиться делегированию своих поручений. Этапы из которых состоит процесс:

• Необходимо поставить индивидуальное задание через алгоритм действий работника;
• Выделить ресурсы на выполнение поручения;
• Контролировать процесс работы;
• Принять конечный результат.

Идеальными сотрудниками может и дурак руководить, настоящий Руководитель должен уметь управлять теми сотрудниками, что есть в наличии.

Ошибки в делегировании

Грамотным делегированием поручений в компании является корректная постановка задач сотрудникам. Самый эффективный метод постановки задач — работа по специальному алгоритму действий с детально прописанными шагами исполнителя. Нужно обязательно определить планируемый результат и срок, необходимый для его выполнения. Но очень часто управленцы игнорируют вышеописанные рекомендации, из-за чего совершают большие ошибки.

Частые ошибки в делегировании задач:

1. Руководитель не доверяет подчинённым. Управляющий считает, что сам он сделает всё намного лучше, избегая риски;
2. Хороший управленец должен быть универсальным — это мнение ошибочное и является неактуальным в век узкой специальной направленности;
3. Нет никакой обратной связи: нужно контролировать не только конечный результат, но и промежуточные итоги для своевременных коррективов;
4. Делегирование группе без чётких указаний: нужно чётко распределить ответственность между членами команды.

Особенности процесса

Как вы уже знаете, процесс делегирования состоит из передачи задач подчинённому. За них он будет нести ответственность и показывать определённый результат, необходимый начальнику. Практика показывает, что именно на первом этапе определения целей и задач совершаются ошибки со стороны управления.

• Работник должен подчиняться только одному руководителю. Таким образом не сорвутся сроки сдачи. Поэтому начальник подразделения отвечает за конкретное количество работников;
• Руководитель должен чётко делегировать свои поручения и следить, чтобы они соответствовали обязанностям работника;
• Если задание специфическое, то его следует поручать компетентному исполнителю, который хорошо знает детали процесса;
• Каждый член коллектива обязан хорошо знать свои полномочия и нести ответственность.

Когда есть тяжелая работа, я всегда поручаю ее ленивому человеку. Он обязательно найдет какой-нибудь легкий способ выполнить ее.

Уолтер Крайслер

Пошаговый алгоритм

Давайте разберёмся с алгоритмом, который используется при постановке:

1 пункт: Определить чёткую цель (что необходимо делать) и поставить конкретную задачу, а точнее что именно нужно выполнить, чтобы получить результат.

2 пункт: Найти исполнителя, подходящего для выполнения данной задачи. Нужно обязательно вести бланки о сотрудниках, содержащие их слабые и сильные стороны. Рекомендуем отмечать менеджеров, умеющих креативить, лидеров, исполнительных сотрудников и так далее. Так вы легко сможете выбрать того или иного сотрудника под подходящую задачу.

3 пункт: Использовать технологию СМАРТ в процессе постановки задач. Давайте вспомним, как нужно формировать цели:

— конкретные;
— измеримые;
— достижимые;
— важные;
— ограничены по времени.

Сотрудники, которым поручаются задачи, должны чётко осознавать сроки и результаты, которых нужно достичь.

4 пункт: Исполнители должны обязательно подтвердить то, что им понятна задача, они понимают сроки, приоритеты, важность выполнения и конечный результат.

5 пункт: Обсудить, какие понадобятся ресурсы и какие сроки нужны для выполнения задачи. Если необходимо, поставить промежуточные сроки и разбить цикл на подзадачи. Поставить задачу в CRM-системе или попросить, чтобы работник записал её в ежедневник.

Пример неправильного делегирования

Давайте разберём рабочий пример неправильного делегирования задач. К примеру, к нам обратился директор компании по продаже сантехники, так как его сотрудники не выполняли необходимый план продаж и игнорировали поручения.

Прежде, чем приступить к консультации мы проведём аудит продаж, где выясним интересный факт, который покажет отношение и подход коллектива к процессу работы:

В результате аудита становится ясно, что руководитель ставит задачи отделу по крупному клиенту, которого он привлёк через знакомых и “тяжело” выходил на директора в течение 6 месяцев. Руководителю не хотелось ехать на переговоры, так как он устроил себе выходной. Поэтому он решил использовать делегирование задач и отправил на переговоры нескольких менеджеров, которым не дал никакой стратегии ведения переговоров, поэтому менеджеры понятия не имели, что их ждало.

По итогу клиент на переговоры приехал с группой, способствующей принятию решения, в виде собственника и нескольких начальников, которые вели себя жёстко и продавили подобным поведением условия, вообще не подразумевающие какой-либо заработок. Но деваться было уже некуда, так как контракт был заключён.

Директор ознакомился с договорённостями после своего возвращения, но поделать ничего не смог. После завершения подобного договора фирма получила серьёзный минус в финансах, такой, что текущие работы невозможно было закрывать, а платить исполнителям нужно. Руководителю компании пришлось взять кредит, чтобы разобраться со счетами. Вот как неправильная постановка задач может привести к печальным последствиям.

Ведение собственного бизнеса — это много работы. Одним из секретов успеха для всех предпринимателей является планирование и принятие неудачи. Вы столкнетесь с множеством проблем. Многие люди попытаются воспользоваться вами, когда вы не в себе. Самым большим удовольствием в моей карьере было восстать из пепла и доказать, что другие неправы.

Крис Джарвис

Источник: andreyparabellum.ru

Делегирование полномочий простыми словами

Термин «делегирование» происходит от латинского слова delegare, которое означает «передача», «перекладывание». То есть делегирование полномочий – это процесс передачи функций или обязанностей руководителя другому управляющему или сотруднику.

Передавая часть дел подчиненным, руководитель освобождает свое время и силы для выполнения более важных задач: планирования развития фирмы, анализа отчетов, ведения переговоров с новыми партнерами. При помощи делегирования можно снизить риск срыва дедлайнов и повысить эффективность работы компании в целом.

Чем полезно делегирование полномочий

Порой физических и временных ресурсов руководителя может не хватать на выполнение ежедневного объема работы. Если управляющий поручит некоторые рутинные дела и задания нижестоящим сотрудникам, он снимет с себя лишнюю нагрузку, сможет сделать намного больший объем работы и освободить свое время для решения более глобальных вопросов. Таким образом, руководитель высвобождает ресурсы для тех задач, где заменить его сложно или невозможно.

Выигрывает от передачи полномочий не только делегирующее лицо, но и делегат, то есть сотрудник, который берет на себя обязанность выполнять часть функций руководителя. Ответственные дела способствуют развитию работников, поднимают их на качественно новый уровень, помогая в профессиональном росте, повышении квалификации.

Делегирование обязанностей прекрасно мотивирует сотрудников. У них появляется возможность поучаствовать в новой деятельности с расширенными полномочиями, такой опыт стимулирует их активность и повышает заинтересованность в результативности труда. Расширение зоны ответственности позволяет подчиненным научиться чему-то новому, получить дополнительные навыки.

Делегирование ответственности помогает руководству узнать возможности сотрудников компании, оценить их профессионализм и понять, каковы их потенциальные возможности.

Комьюнити теперь в Телеграм
Подпишитесь и будьте в курсе последних IT-новостей

Какие задачи можно делегировать

Делегирование ответственности может быть эффективным в следующих случаях:

• На другой уровень управления имеет смысл передавать рутинные и текущие обязанности, которые не связаны с планированием. К этой категории можно отнести административную, бухгалтерскую работу: регистрацию на различные мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировочных, составление отчетов, проверку показателей.
• Подготовительные процессы, такие как сбор данных для нового проекта, проведение анализа конкурентов или создание базы для обзвона тоже лучше поручить подчиненным.
• Руководителю не стоит самому заниматься делами, которым легко научить. Вместо этого достаточно показать сотруднику, как происходит заполнение каталога в интернет-магазине или как вводятся накладные в бухгалтерскую базу данных, а после только контролировать процесс, который прекрасно может идти без вмешательства собственника бизнеса.
• Делегировать стоит и регулярно повторяющиеся задачи, например, создание email-рассылки или публикацию материалов в соцсетях.
• Узкоспециализированную работу, требующую обучения или получения новой квалификации, тоже имеет смысл поручить кому-то другому. Скажем, руководитель может сам закончить курсы по разработке сайтов, однако, если он наймет соответствующего специалиста, это позволит сэкономить как время, так и финансовые средства.
• Также имеет смысл переложить на сотрудников выполнение разовых задач, которые не требуют стратегического влияния, таких как организация корпоратива, проведение маркетинговых исследований.
• Делегирование полномочий оправдано и при проведении подготовительно-исследовательской работы: сборе материала для проекта, анализе информации по конкурентам и пр.

Какие полномочия делегировать не стоит

Перечислим ключевые вопросы бизнеса, которыми должен заниматься руководитель лично:

• Никто, кроме владельца бизнеса, не может решать вопросы, касающиеся стратегического планирования и дальнейшего развития компании.
• Не стоит перекладывать на подчиненных и различные рисковые проекты и процессы. Например, руководитель должен сам определять места открытия новых торговых точек или вести переговоры с партнерами.
• Если в крупных компаниях кадровыми вопросами обычно занимается специальный отдел, в небольшой фирме именно владелец бизнеса решает, кого следует взять на работу, а кого нужно уволить.
• Чтобы повысить мотивацию работников, руководителю стоит самому подписывать и лично вручать грамоты, награждения и благодарности за вклад в работу отличившимся сотрудникам. Не стоит делегировать и решение вопросов премий и поощрений.
• Во встречах на уровне топ-менеджмента либо собственников бизнеса руководитель тоже должен участвовать сам, а не отправлять на нее одного из рядовых сотрудников.
• Чтобы получить правдивые и непредвзятые результаты, руководителю следует самому осуществлять контроль за работой отделов и подразделений в организации и проводить оценку их деятельности, так как простой сотрудник, которому поручена такая задача, не всегда может быть объективным.
• Не рекомендуется передавать подчиненным срочные задачи, если времени на перепроверку недостаточно.
• Также не стоит передавать исключительные функции, конфиденциальные полномочия, в особенности если речь идет об информации, доступ к которой имеется у ограниченного круга лиц.

Принципы делегирования полномочий

Чтобы добиться положительных результатов при делегировании полномочий, следует придерживаться следующих правил и принципов:

• Делегировать функции должен только непосредственный руководитель. Передача заданий сотруднику из другого подразделения возможна исключительно при согласовании с его начальником.
• Задачи, передаваемые руководителем, должны быть выполнимыми для подчиненного. Если есть опасения, что работник может не справиться по причине занятости или нехватки профессиональных навыков, делегировать ему полномочия не стоит.
• Необходимо соблюдать права и обязанности сотрудника. Убедитесь, что доверенные функции соответствуют должностным инструкциям специалиста. Недопустимо загружать подчиненных сверхурочно или заставлять делать то, что не зафиксировано в трудовом договоре.
• Передача задач и полученные результаты являются ответственностью руководителя. Если сотрудник не справился с возложенными на него обязанностями, вина лежит и на делегирующем лице. Возможно, управленец недостаточно подробно объяснил задачу, дал слишком сложное задание или выбрал не того делегата.
• Важным аспектом делегирования является мотивация работника. Не стоит ждать положительных результатов, если новая задача будет восприниматься сотрудником как лишняя, ненужная или неинтересная.

Этапы делегирования

1. Выберите задачу, которую будете передавать подчиненному. Начните делегирование с рутинных дел, выполнению которых легко обучить.
2. Следующий шаг – выбор исполнителя. Определитесь, будет ли выполнять делегируемые функции кто-то из имеющихся сотрудников или лучше взять нового специалиста на этот фронт работ. Ориентируйтесь на производительность исполнителя, скорость его работы, а также на степень его загруженности и компетентности. Давайте подчиненным задачи, которые превосходят по сложности уже выполняемые ими ранее. Это поспособствует обучению персонала в процессе работы и поможет вырастить сильную команду. Проведите совещание и спросите, не готов ли кто-то взять на себя обязанности добровольно.
3. Предоставьте сотруднику все необходимые инструкции – как можно более понятно объясните, что и когда нужно сделать. Рекомендации и правила лучше подготовить и распечатать заранее. Подробная и понятная инструкция сократит число вопросов у исполнителя до минимума.
4. Затем установите сроки выполнения делегируемой задачи. Если подчиненный сотрудник знает точное время дедлайна, он не станет отвлекаться от главного и сможет глубже погрузиться в процесс. Если проект сложный, можно установить промежуточные сроки, это поможет выполнить работу качественно и вовремя. Старайтесь оставить буфер времени для маневра, к примеру, если вы хотите получить результат через неделю, дайте исполнителю пять дней.
5. Наделите исполнителя возможностью проявлять инициативу в рамках текущего задания, предоставьте ему достаточно свободы для выполнения поручения. Это позволит сотруднику показать свою компетентность и самостоятельность.
6. Проинформируйте коллектив о наделении сотрудника новыми полномочиями, поясните, что по данным вопросам теперь нужно обращаться к нему. Сделать это можно с помощью рассылки по корпоративной почте.
7. Не отказывайте исполнителю в консультации по делегированной задаче, окажите необходимую помощь, предоставьте возможность обратной связи по сделанному. Если вы делегировали какие-то дела, это не значит, что теперь вы можете полностью отгородиться от них и переложить всю ответственность на сотрудника.
8. Также стоит защитить себя от возврата поручения. Чтобы этого не случилось, вам следует правильно замотивировать исполнителя, дать ему адекватную задачу и заранее обсудить вопрос оплаты труда.
9. На завершающем этапе проконтролируйте выполнение поручения. Причем лучше проводить контроль на каждом из этапов, нежели разбираться в конечном результате. Чтобы требование отчитаться не застало подчиненного врасплох, подготовьте форму для отчета, разъясните, как ее заполнить и когда ее следует отправлять.

Заключение