Эксперты представили свой взгляд на преимущества и риски вхождения малой компании в экосистему, поделились собственным опытом и дали советы стартапам, решившим пойти по этому пути.
Фото: SevenStorm Juhaszimrus, Pexels
Кирилл Плохих
директор факультета бизнеса университета «Синергия»
«Первое преимущество экосистем – это режим работы «одного окна». Ты не перебрасываешься по разным вопросам к разным людям, обратился в компанию – решил вопрос быстро. Во-вторых, это экономия времени. Все сервисы экосистемы доступны твоему бизнесу: налоги, реклама, телефония и тому подобное. В-третьих, оптимизация затрат.
С помощью сервисов, которые входят в состав экосистем, собственники бизнеса могут эффективно выстраивать контроль и отчетность проекта – от отчетов финансовых до отчетов по рекламным кампаниям.
Четвертое преимущество – экономия на создании приложений или проектов. Представьте, что вы индивидуальный предприниматель и торгуете велосипедами. К примеру, в экосистеме есть сервис, который агрегирует объявления на рынке. Используя сервис внутри экосистемы, вы легко можете продавать велосипеды и находить клиентов. А делать собственное приложение или сайт затратно, особенно для начинающего стартапера.
Как развивается экосистема в бизнесе | Анастасия Бутрым | Prosmotr
И пятое преимущество – снижение издержек на ФОТ. Экосистема дает тебе возможность экономить на привлечении сотрудников, ведь можно платить, к примеру, месячный тариф и забыть о ряде проблем предпринимателей (скажем, курьерской доставке проданных товаров).
Риск в экосистемах, как правило, денежный. Разработчики могут создать успешный сервис, который выстрелит, будет работать и приносить деньги, но сервис (либо контрольный пакет компании) будет принадлежать не разработчику, а держателю экосистемы.
Тем стартаперам, которым хочется получить опыт, лучше идти с разработками к экосистеме и пытаться заработать на рынке имя. А тем, кто хочет работать сам на себя и выстраивать свой собственный бизнес-путь, разумнее оставаться в автономном режиме и нарабатывать клиентскую базу».
Екатерина Коржевина
руководитель проекта Агроинтеллект в компании «Мустанг Технологии Кормления»
«Экосистема обеспечивает партнерам быстрый старт и ускоренное развитие компании. Предоставляет свои ресурсы, является проводником между клиентом и компанией, упрощает каналы коммуникации. Если вы входите в экосистему крупной компании – это знак качества предоставляемых вами услуг. Партнеры тщательно отбираются из большого количества претендентов, к ним предъявляются высокие требования. В конечном итоге это выгодно всем.
Экосистемы создают новые потребности и привычки у клиента. Потребителям сервисов очень удобно получить решения всех своих задач в одном месте. Думаю, что в будущем клиенты привыкнут к такому решению и предпочтут его поиску поставщиков сервисов.
Экосистемы являются центром гравитации на рынке, влияют на него, задают тренд. Думаю, что будущее за тремя-пятью экосистемами, отдельным компаниям будет сложно развиваться вне их.
ЭКОСИСТЕМА в БИЗНЕСЕ | Примеры Amazon, Uber, Unit City
Основной риск есть у компаний, которые не хотят продавать свой бизнес экосистеме, а предположим, это условие входа. В целом же плюсов, безусловно, больше.
«Мустанг Технологии Кормления» с 2020 года в части цифровых продуктов входит в экосистему Сбера. Очевидные плюсы от данного сотрудничества мы уже видим. В экосистеме большое количество ресурсов, которыми она делится постоянно, упростились каналы коммуникации с клиентами. Сбер задает свой стандарт, который нам импонирует».
Александр Высоцкий
основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting
«Вхождение в экосистему прежде всего дает имидж и партнерства, которыми владеют большие компании, а также их рекомендации. Конечно же, в таких условиях стартапам, малому и среднему бизнесу легче развиваться: крупная компания находит партнера, а маленькая поставляет им услуги или товары. При этом имеет более стабильное положение на рынке, нежели при условии предоставления товаров напрямую конечному потребителю.
Целесообразно ли стартапу становиться поставщиком экосистемы? Все зависит от бизнес-модели и самого предпринимателя. Если он не готов самостоятельно разрабатывать стратегию и хочет быть, по большому счету, наемным сотрудником, то можно попробовать такой формат. В таких условиях стартап или небольшой бизнес будет расти намного быстрее.
Но все же необходимо продумать, как грамотно выйти из экосистемы, когда бизнес перерастет ее. А если ваш продукт или услуга действительно качественные, это может произойти быстро.
Моя компания Visotsky Consulting существует 12 лет. Четыре года назад был запущен онлайн-проект Business Booster. Изначально он был моим отдельным детищем, никаким образом не подчинялся Visotsky Consulting, которая предоставляла на тот момент только офлайн-услуги.
Но мы поняли, что рынок потребителей у основной и дочерней компании очень схож. Для повышения эффективности работы нам было необходимо слияние. Business Booster вошел в экосистему Visotsky Consulting, начав предоставлять услуги. Благодаря слиянию появилась центральная компания Visotsky Consulting, в которую перешел практически весь административный персонал, а часть сотрудников занималась только предоставлением услуг. Таким образом нам удалось выстоять в карантин (объединение совпало с началом коронакризиса), мы вышли из него с увеличением прибыли на 30%.
Если бы вся сеть Visotsky Consulting осталась в офлайне и не начала объединение, то компании Business Booster однозначно не хватило бы ресурсов на предоставление всех услуг, которые они продавали в онлайне, а у офлайн-консультантов был бы простой в работе. В данном случае вход в экосистему большой компании был отличным решением – без этого обе компании потеряли бы очень многое».
Виктор Торопов
директор корпоративного развития Tet (ранее Lattelecom)
«Во-первых, начало сотрудничества с крупным корпоративным предприятием — это полезный шаг для развития стартапа, который поможет привлечь клиентов и получить дополнительные инвестиции. В принятии решений потенциальных инвесторов и клиентов большое значением имеет существующий портфель клиентов, который подтверждает, что решение, предлагаемое стартапом, работает и имеет добавленную стоимость. Нет ничего лучше для продвижения, чем реальные отзывы и факты о качестве сотрудничества.
Во-вторых, сотрудничество с крупными предприятиями открывает для стартапа возможности для более быстрого роста благодаря стратегическим моделям сотрудничества. Например, крупная компания может подготовить корпоративное предложение от стартапа своей клиентской базе или же инвестировать в развитие продукта, однако прибыль в таком случае ожидаемо делится (revenue sharing) между стартапом и предприятием-инвестором или партнером.
Разумеется, стартап должен считаться с тем, что в крупных корпоративных предприятиях часто процесс принятия решений является достаточно долгим и иногда сложным. Одним словом, все это может вылиться в длительный цикл продажи. Кроме того, нужно быть гибкими и готовыми подстроиться под специфические требования в процессе заключения договора, если у крупного предприятия есть свои внутренние требования.
Отличаться может и культура предприятия, и процесс внедрения проектов. Да, кто-то уже работает по принципу Agile, но есть предприятия, для которых все еще важны жесткие временные рамки и строгое соблюдение спецификаций проекта. Стартап должен быть готов выполнить эти требования, и один из самых больших рисков для небольшого предприятия, которое решило начать сотрудничество с крупным игроком, – это как раз готовность по запросу направить все свои ресурсы на реализацию одного конкретного проекта. Далеко не всегда стартапу удается это сделать.
Одна из моделей, которую действительно стоит рассмотреть при разделении доходов, – это такая, при которой крупное предприятие действует как распространитель продукта или услуги стартапа. Это может помочь молодой компании сэкономить на маркетинге и самом процессе продаж.
Еще один вариант – если услуга стартапа актуальна для разных крупных игроков и она может помочь им начать сотрудничать между собой на базе решения, технологии или предложения этого стартапа. Таким образом, он выступает связующим звеном сразу для нескольких крупных компаний.
Однако каждому стартапу нужно реально оценивать готовность и «емкость» своего решения перед тем, как начать думать о сотрудничестве. Есть вероятность, что решение стартапа работает с небольшим бизнесом, но сразу рушится, если от него требуют чего-то большего.
IT-интегратор SIA Tet с интересом рассматривает возможные сценарии сотрудничества со стартапами из совершенно разных стран. Мы вовлекались в сотрудничество с ними на разных этапах, а сами компании приходили к нам как из венчурного фонда Overkill Ventures, совладельцами которого мы являемся, так и сторонних проектов, например, хакатонов, которые мы поддерживали. Один IT-стартап, например, тестировал свой продукт в рамках нашего предприятия, чтобы понять, что стоит улучшить.
Самые успешные кейсы сотрудничества были с теми молодыми предприятиями, которые уже имели четкое видение процесса и потенциала сотрудничества, а также были достаточно опытными, чтобы улучшить предлагаемые решения».
Источник: uldelo.ru
Два больших плюса: как продуманная экосистема укрепляет менеджмент и развивает бизнес
В кризисные времена экосистема может оказаться наиболее устойчивой формой организации бизнеса и базой для развития каждого подразделения и сотрудника компании. Чем хороша такая модель и как помогает отвечать на вызовы времени, рассказывают управляющие партнеры консалтинговой компании RBS Алексей Меркулов и Анатолий Шашкин.
— У экосистемы довольно сложное устройство, без жесткой вертикали управления. Как эта модель влияет на работу сотрудников, подразделений и компании в целом?
Анатолий Шашкин: Я не сказал бы, что у экосистемы сложное устройство. Основная задача — удерживать и развивать вместе разные векторы. Сама система родилась из проектного подхода, когда сотрудники разных подразделений образуют рабочие группы для решения каких-то задач и выстраивают взаимосвязи друг с другом. Экосистема открывает для сотрудников новые перспективы развития.
В нашей компании это возможности не только наращивать свою экспертизу в классических консалтинговых направлениях, которые у нас есть, но и поучаствовать в развитии любого направления, будь то партнерский проект или стартап. В целом наша задача заключается в формировании правильной среды для развития профильных скиллов у сотрудников, а также нелинейного предпринимательского мышления.
Каждое подразделение экосистемы нацелено на самостоятельное развитие. Но не стоит забывать, что есть важная база — это наш консалтинг, который включает не только различные виды услуг по юриспруденции, коммуникациям, финансам и цифровой трансформации, но и управленческий консалтинг. Это позволяет управлять проектами экосистемы, во-первых, исходя из самых актуальных реалий рынка, а во-вторых, с применением самого актуального инструментария.
— Какие преимущества такой тип организации дает бизнесу?
Алексей Меркулов: Стоит сразу сказать, что мы выстраиваем экосистему открытого типа. Периметр наших интересов охватывает создание бизнеса, управление им, инвестиции и сервисы для бизнеса. Все наши проекты, которые рождаются на базе консалтинга, связаны с материальными или нематериальными инвестициями. Экосистема позволяет сделать такое развитие максимально устойчивым.
Опыт показывает, что эффективность любого консалтинга зависит от трех параметров: реалистичности и стратегичности решений, скорости и правильного нетворкинга. Важно отметить, что всё это переменные. Невозможно постоянно быть одинаково быстрым, умно думать и иметь правильные знакомства. Но проседание хотя бы одного из этих параметров выбивает в любой кризисной ситуации любой консалтинговый бизнес. Поэтому, с одной стороны, мы выстраиваем партнерства для того, чтобы становиться клиентами самим себе, а с другой стороны, развитие четырех направлений нашей экосистемы — consulting, invest, education и networking — позволяет нам переходить из сферы оказания услуг в сферу построения различных бизнесов.
— Интересен ли такой подход клиентам?
Алексей Меркулов: Клиентов привлекает прежде всего то, что на каждого из них мы смотрим как на партнера. Поэтому 70% клиентов, которые начинают с нами работать, остаются надолго. Именно с этими 70% мы двигаемся вместе не только в рамках инструментальных решений, но и в рамках стратегии. Наши партнеры знают, что мы готовы предлагать нестандартные решения, но и работать с проектами вдолгую, достигая результатов, которые приносят реальные деньги. Кроме этого, наш клиентский опыт и взгляд на любой аспект с учетом всех возможных рисков помогает нам тонко чувствовать любые изменения.
— Среди направлений RBS — развитие нетворкинга и образовательные проекты. Какую практическую пользу вы получаете от них?
Анатолий Шашкин: Направления нетворкинга и образования прежде всего нацелены на создание сообществ, которые позволяют найти и взрастить среду для развития проектов. Мы неслучайно запустили эти направления, поскольку видим необходимость в кооперации как на моменте обучения, так и после, когда каждый выпускник уже прошел определенный путь по карьерной лестнице и обрел собственные новые связи, которые могут привести к еще более интересному симбиозу. Современные условия — как экономические, так и геополитические — требуют от бизнеса более тесного взаимодействия друг с другом. Для нас развитие нетворкинга — это прежде всего возможность диалога, следствием которого становятся реальные действия. С профессиональным сообществом мы четко определяем болевые точки и варианты развития, что помогает в целом менять правила игры не только на рынке консалтинга.
— Какие задачи стоят перед вашей экосистемой сегодня?
Алексей Меркулов: Наша экосистема нацелена на развитие и сохранение бизнеса. Мы стараемся всеми нашими направлениями создавать условия для движения бизнеса вперед, несмотря на кризисные моменты. И вместе с нашими клиентами и партнерами мы нацелены на создание прозрачной среды и понятных очевидных правил, без которых не бывает ничего долгосрочного.
Источник: www.forbes.ru
Как российские компании развивают экосистемы
Когда говорят о российских b2c-экосистемах, в первую очередь вспоминают Сбер, Яндекс, VK и Тинькофф. Но на самом деле экосистем гораздо больше. Самое интересное, что все они развиваются примерно в одинаковых направлениях и формируют похожий набор сервисов, несмотря на различия в ключевом бизнесе.