Как hr помогает бизнесу

Эта колонка о том, как HR может помогать компании зарабатывать и экономить. Статья будет полезна как для HR, так и для CEO, собственников компаний, директоров по персоналу и тех, кто хочет ими стать. Как сделать HR главным помощником в развитии компании? И может ли HR прямиком влиять на увеличение прибыли и экономию ресурсов?

В первой части статьи мы говорили о том, как планирование, найм, увольнение и удержание сотрудников влияет на стоимость компании. В этой статье я затрону тему формирования корпоративной культуры и бренда компании, а также рассмотрю вопрос вознаграждения сотрудников.

Почему важно формировать правильную культуру и корпоративную репутацию?

Сначала немного цифр из международных исследований, которые покажут значимость правильной культуры и корпоративной репутации. По сути, задача HR- сформировать бренд работодателя.

Вы никогда не построите привлекательный бренд работодателя без формирования правильной культуры. Именно сотрудники должны стать адвокатами бренда. В прошлой статье я говорила о топ-перформерах в компании. Правильная культура привлекает, удерживает таких людей и помогает реализовать стратегию компании.

Еще и еще раз — поговорите с вашими талантливыми сотрудниками, чтобы понять, какие они. Это ядро вашей целевой аудитории — и для формирования правильной культуры внутри компании, и для формирования бренда работодателя, а также привлечения подходящих сотрудников.

Корпоративная репутация — это ценный нематериальный актив, который влияет на решение:

• покупателя — покупать товары той или иной компании;
• инвесторов — вкладывать деньги в ту или иную компанию;
• профессионалов — в какую компанию идти работать;
• сотрудников — оставаться ли работать в этой компании.

Корпоративная репутация включает в себя 2 направления работы.

Практически на все эти направления влияет HR. И ему также стоит плотно сотрудничать с PR-отделом, если он есть в компании.

Что поможет сформировать правильную культуру и корпоративную репутацию?

1. Проведите простой опрос, позволяющий определить уровень лояльности сотрудников к компании и болевые точки — то, чем недовольно большинство в команде. А также соберите идеи по улучшению условий работы — не из своих предположений, а из реальных потребностей.

Нужно задать всего 5 вопросов:

1. С какой вероятностью ты бы рекомендовал своим друзьям/знакомым работу в нашей компании? Шкала от 1 до 10 баллов.
2. Почему ты дал такой ответ? (Опиши 1-2 причины, чтобы мы понимали, над чем нам работать).
3. На твой взгляд, что наша компания может предложить и чем привлечь лучших сотрудников всего рынка IT-индустрии? Какими благами, выгодами, проектами, задачами наша компания может привлекать специалистов? (Напиши, пожалуйста, 3 идеи. Особенно ценны нестандартные решения, которые можно реализовать на практике разумным количеством ресурсов (людей, времени, денег).
4. С каким баллом ты бы рекомендовал продукты компании своим друзьям и знакомым? Шкала от 1 до 10 баллов.
5. Почему ты дал такой ответ? (Опиши 1-2 причины, чтобы мы понимали, над чем работать).

Если средний балл будет 6 и ниже — значит сотрудники не удовлетворены работой в компании, вероятно, скоро уволятся и передадут свой негативный опыт потенциальным кандидатам.

Выделите первостепенные пункты, с которыми нужно работать, — это те причины негативной оценки, которые назвали большинство сотрудников.

После опроса обязательно поблагодарите всех участников и скажите, какие шаги вы сделаете в первую очередь, какие позже, а какие пока не сделаете и почему. Это позволит команде понять, что время на опрос было потрачено не зря и что компания заинтересована в улучшении условий и открыта к диалогу.

Таким образом, HR повлияет на уровень текучести в компании и на повышение мотивации сотрудников.

2. Когда-то я была сильно озадачена тем, что у компании, в которой я работала HRD есть очень сильный конкурент за человеческие ресурсы. Не просто конкурент, а с иностранными инвестициями, которые позволяли разгуляться и давать сотрудникам столько плюшек, сколько было нереально дать украинскому бизнесу с собственными инвестициями.

HR и рекрутинг в IT не для слабаков, так что нужно было придумать, как привлекать и удерживать сотрудников.

Мы собрались командой, составили список сотрудников, которые показывали отличные результаты и соответствовали духу компании, чтобы рассмотреть подробнее: какие черты их объединяют? Что для них важно в компании? Что мотивирует и демотивирует?

И такое простое упражнение нам очень помогло. Мы поняли, что при одинаковых технологиях и сферах портрет нашего сотрудника абсолютно не совпадает с портретом сотрудника конкурента! У конкурентов довольно дерзкие индивидуалисты, тусовщики, активные пользователи социальных сетей, постоянно пополняющие свой инстаграм фотографиями крутого офиса или корпоративных ивентов. В качестве мотивации на первом месте — уровень оплаты.

В свою очередь, наши лучшие сотрудники — семейные люди и командные игроки, которым нравится домашняя атмосфера в компании. Они практически не используют социальные сети и не выкладывают фотографий. Оплата для них, безусловно, важна, но отношение в команде важнее.

Это 10 % от того, что было описано в портрете нашего идеального сотрудника. Но смысл в том, что это помогло нам понять многое: кого искать, как искать (точно не с помощью социальных сетей), как мотивировать (создавая и поддерживая семейную, дружественную атмосферу в компании, даже когда нас было около 150 человек), какую культуру создавать внутри и как позиционировать себя на рынке для привлечения правильных кандидатов.

Это помогло сэкономить на ненужных активностях для сотрудников и позволило направить свои усилия на то, что важно для команды.

HR должен понимать, как и на что тратить деньги

HR не может считаться профессионалом без грамотного подхода к управлению Compensation компенсация овертаймов; рабочий график и отношение к удаленной работе; медицинское страхование; премии, бонусы, штрафы; оплата занятий спортом; бюджет на обучение; подарки от компании и т. д.

Включите в работу свой нетворкинг и харизму — запустите опрос в чате с HR или узнайте у знакомых сотрудников, которые работают в этих компаниях об условиях работы и т. д.

Проанализируйте данные: что есть у вас и что предоставляет большинство ваших конкурентов; где ваши самые слабые места; сколько будет стоить внедрение изменений. При этом важно прибегнуть к опросу сотрудников, о котором я говорила выше, — посмотрите, что им больше всего болит. И пронаблюдайте статистику: какие причины увольнения большинства сотрудников (вы же делаете Exit-интервью, правда? Об этом даже писать отдельно не стоит, это must). Если сотрудники жалуются на негибкий график или постоянные овертаймы, а у конкурентов по этим пунктом прекрасные условия, то ждите беды.

Именно такой анализ — с четкими цифрами и фактами — позволяет обосновать СЕО и собственнику необходимость изменений и размер бюджета.

Проверьте, работают ли у вас 3 вида справедливости в оплате труда, на которые сознательно или бессознательно ориентируется сотрудник: внешняя, внутренняя и индивидуальная.

• Внешняя справедливость. Это когда я понимаю, что в соседней компании с похожим продуктом у такого же Senior Front-End зарплата, как и у меня — 3500$.
• Внутренняя справедливость. Это о принципе «равная оплата за равноценную должность». Соответственно, если 2 сотрудника работают в одной компании на одинаковых должностях, то они ожидают одинаковой оплаты.
• Индивидуальная справедливость. Это когда есть сотрудники с одинаковыми должностями, одинаковыми компетенциями, но с разной продуктивностью. Один делает все в 2 раза быстрее и с минимальным количеством ошибок, а второй — медленно и с ошибками. И тут вопрос решается бонусами, переменной частью к зарплате и другими видами поощрений.

Конечно, если вы обнаружите, что у 50 % сотрудников зарплата ниже рыночной, это не значит, что руководство срочно должно поднять всем зарплаты. Это огромная нагрузка на бюджет и компания не может так резко увеличивать свои затраты.

Вместе с анализом рынка HR должен провести 1-2-1 со всеми сотрудниками компании и составить карту рисков.

Определяйте приоритеты по следующим критериям:

• Ценность сотрудника для компании.
• Риск потери сотрудника по результатам 1-2-1.
• % недоплаты по рынку — чуть-чуть ниже рынка или в 2 раза, например.

Конечно, первый приоритет по повышению зарплаты отдайте ценным сотрудникам (результативным и соответствующим корпоративной культуре). Особенно, если результаты 1-2-1 показали низкий уровень мотивации из-за недовольства зарплатой, и зарплата при этом значительно ниже средней на рынке.

Таким образом, вы можете сгруппировать всех сотрудников по категориям критичности повышения заработной платы. Кому-то нужно поднять уже со следующего месяца, кто-то может подождать полгода, а кто-то и год.

Это позволит компании сохранить таланты и при этом не потерять прибыль за счет значительного увеличения фонда оплаты труда.

Как измерить, что все идет по плану?

• доходы в расчете на одного сотрудника;
• прибыль в расчете на одного сотрудника;
• ROI на персонал;
• расходы на одного сотрудника;
• отклонения от бюджета;
• уровень текучести персонала;
• уровень удовлетворенности персонала (5 вопросов, которые описаны в статье).

Если соблюдать вышеперечисленные пункты в работе, очень скоро вы заметите, что HR помогает повышать эффективность команды и минимизирует расходы, что напрямую сказывается на прибыльности компании.

Желаю вам правильных стратегий и грамотных взаимодействий во благо команды и бизнеса. И, конечно, если у вас остались вопросы о том, как эффективно выстроить работу HR, — всегда рада оказать помощь и поделиться опытом.

Катя Осадчук — СEO IT-рекрутингового агентства, dou.ua

Источник: hr-portal.ru

Как создать HR-стратегию, которая поможет бизнесу достигать целей

Многие думают, что HR-стратегия — это забава больших компаний в стабильные времена. На самом деле этот инструмент полезен бизнесу любого масштаба, особенно когда мировая повестка преподносит неожиданности. В новой реальности HR-стратегия помогает компании не сбиться с курса и достигать целей.

О том, зачем составлять HR-стратегию и кто этим должен заниматься, мы поговорили с HRD в AVON и преподавателем на программах MBA и International HR Анной Муромцевой. Анна рассказала, как составить работающую HR-стратегию и каких ошибок стоит избегать.

Вы узнаете

Анна Муромцева, HRD в AVON, коуч-консультант

Что такое HR-стратегия

HR-стратегия — это перечень долгосрочных планов компании по работе с персоналом для достижения целей бизнеса. У эффективной HR-стратегии 4 признака.

Имеет четкую связь с целями бизнеса. Если компания нацелена на масштабирование, а в ​​HR-стратегии все силы брошены на well-being, прийти к единому результату не получится.

Состоит из задач, которые расставлены по приоритетам. Снизить стоимость найма, уменьшить текучесть, создать корпоративный университет и запустить систему грейдов — важные задачи. Но выполнить все сразу на 100% не получится. Составляя ​​HR-стратегию, нужно определять приоритет каждого изменения. На первом месте должны быть критичные и значимые перемены, которые помогут достичь бизнес-целей.

Может быть реализована компанией. ​​HR-стратегия — это не картинка идеального мира, а реалистичный план. У бизнеса должны быть деньги и люди для внедрения изменений.

Составлена не ради галочки. Если HR-стратегия списана у конкурентов без учета специфики бизнеса, результатов от нее ждать не стоит. Чем лучше эйчар понял особенности компании и учел их в стратегии, тем быстрее она приведет к достижению намеченных целей.

Что входит в HR-стратегию

HR-стратегия состоит из 3 базовых блоков:

1. Организационный дизайн — отражает структуру компании, подход к выстраиванию процессов, систему грейдов и уровень зарплат.
2. Работа с талантами. Для меня «таланты» — это все сотрудники компании. HR-стратегия должна охватывать каждый этап жизненного цикла специалистов: наем, онбординг, развитие, увольнение.
3. Корпоративная культура — выражается в работе с вовлеченностью сотрудников, их благополучием и атмосферой в команде. Культура отражает подход компании к выбору корпоративных компетенций и стилю лидерства. Кроме того, в этот блок входит проявление социальной ответственности бизнеса — например, с помощью благотворительных проектов.

Каждый блок состоит из описания ситуации в компании, запланированных изменений и шагов для их реализации.

Фокус компании. Невозможно в равной степени охватить все — надо расставлять приоритеты. Допустим, компании сейчас важнее развивать сотрудников, а не выстраивать систему грейдов. Тогда блоку «работа с талантами» стоит уделить больше внимания, чем оргдизайну и корпоративной культуре. Остальные блоки должны выполнять вспомогательную функцию и поддерживать изменения в основном направлении.

Специфика бизнеса — масштаб компании и объем ресурсов на реализацию стратегии. Зачастую первостепенная задача стартапа — масштабирование. В средней и крупной организации эта цель тоже может быть, но не на первом месте. От зрелости бизнеса зависит, какие он ставит планы и как часто они могут меняться.

Однако прийти к одной цели можно по-разному. Важно выбирать вариант, который бизнес может себе позволить. Например, в компании высокая текучесть, а ей важно поддерживать стабильность процессов. Существуют два способа решить эту проблему. Можно уменьшить текучесть благодаря увеличению зарплат.

Другой вариант — вложить деньги в развитие бренда работодателя и инструменты рекрутмента, чтобы быстро находить замену уволившимся сотрудникам. У обоих вариантов есть плюсы и минусы — каждая компания выбирает для себя наиболее выгодный.

Мировая повестка. В период турбулентности HR-стратегия тоже нужна, ведь она помогает хоть как-то управлять изменениями внутри.

Если вы составляете HR-стратегию в нестабильное время, измените подход к ее содержанию. В такой ситуации важно прописывать не детальные шаги, а примерную область результата, к которой компания хочет прийти. Путь может измениться, но фокус на достижении цели останется. Также лучше сфокусироваться на краткосрочных, а не глобальных целях.

Например, бизнесу важно растить управленцев внутри компании. В стабильное время можно создать корпоративную академию для развития лидерских компетенций, чтобы решить такую задачу. Это эффективно, но требует больших затрат. Поэтому в непростые времена лучше реализовать вариант экономичнее — отправлять перспективных сотрудников на курсы для менеджеров. Также добиться цели поможет менторинг: благодаря ему сотрудники компании будут перенимать управленческий опыт у лидеров команд.

Каким компаниям нужна HR-стратегия

HR-стратегия требуется бизнесу, у которого есть сложности с реализацией задач или планы по развитию. Допустим, в компании работает 150 человек. Руководителя устраивают все показатели, серьезных сбоев в работе не бывает, целей масштабировать бизнес нет. В таком случае HR-стратегия не нужна — достаточно просто поддерживать операционные задачи, связанные с сотрудниками.

Представим другую ситуацию. Компания с командой из 30 человек объединяется с похожим бизнесом, где в штате 50 сотрудников. Вместе они хотят стать прибыльнее в два раза и выйти на новые рынки. Но пока непонятно, как организовать структуру новой компании и объединить две разные корпоративные культуры.

Несмотря на то что в новом бизнесе будет всего 80 сотрудников, без HR-стратегии не обойтись. Она поможет быстрее реализовать задачи компании и не допустить серьезных управленческих ошибок.

Кто отвечает за создание HR-стратегии

Это может быть внутренний эйчар или директор по персоналу. Если в компании нет ни того, ни другого, составить HR-стратегию может внешний консультант, а контролировать ее реализацию — CEO.

Но нужно понимать: не получится написать качественную стратегию «на коленке» по статьям в интернете. Такой задачей должен заниматься тот, кто умеет это делать.

Чтобы составить рабочую HR-стратегию, необходимо:

1. Иметь глубокую экспертизу в HR. Как минимум нужно пройти содержательный курс об HR-стратегии, читать профессиональную литературу и знать основы бизнес-планирования.
2. Обладать опытом работы в бизнесе, причем не на позиции эйчара. Благодаря этому получится лучше понять, как взаимосвязаны подразделения, продукты и процессы в компании.
3. Интересоваться политикой и экономикой, чтобы прогнозировать влияние мировых событий на бизнес.
4. Поддерживать хорошие отношения с руководителями всех подразделений, чтобы быть в курсе их планов.

Долгосрочное планирование — это серьезная работа, с которой справится не каждый эйчар. Если в компании нет человека с необходимыми компетенциями, лучше привлечь консультанта. Он возьмет эту задачу и каждые 3 месяца будет оценивать, все ли получается так, как задумано.

Когда нужно составлять HR-стратегию

Обычно HR-стратегию составляют после согласования стратегии бизнеса. В большинстве компаний этот процесс начинается в августе.

Зачастую крупный бизнес строит планы на 3 года вперед, затем выделяет пул задач на ближайший год. Такие же сроки можно применять и для HR-стратегии.

Стартапы более динамичные, поэтому часто фокусируются на квартальных, а не на годовых планах. В таком случае после завершения короткого спринта нужно вернуться к стратегии и поставить цели на следующие три месяца.

Как составить HR-стратегию

Шаг 1: проанализировать боли бизнеса

Если составлять HR-стратегию на основании бизнес-стратегии, этот шаг не займет много времени. Достаточно провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании, а также поставленных целей. Эта информация даст понимание, как HR-подразделение может укрепить слабые места, чтобы бизнес добился желаемого.

Шаг 2: собрать аналитику

Аналитика поможет понять, как обстоят дела в компании сейчас, и спрогнозировать результаты реализации HR-стратегии. Аналитика бывает количественной и качественной.

Количественная аналитика — это набор показателей, которые отражают состояние организационной структуры, системы работы с талантами и корпоративной культуры. Для каждого блока HR-стратегии нужно как минимум 2 показателя.

Чем больше метрик, тем глубже получится проанализировать HR-процессы.

У всех компаний разные цели, поэтому и показатели нужно отслеживать разные. Но я составила список главных метрик, которые важны практически для любого бизнеса:

Если компания собирает аналитику несистемно, в ее распоряжении будут только текущие показатели. Если же из года в год регулярно отслеживать HR-метрики, образуется массив исторических данных. На их основе можно строить гипотезы. Это особенно важно для HR-стратегии, так как позволяет понять, как менялись метрики, почему это происходило и к каким последствиям это может привести.

Качественная аналитика основана на результатах опросов сотрудников, глубинных и exit-интервью. Эти инструменты следует применять на всех этапах работы с персоналом — от найма до увольнения.

Качественная аналитика помогает понять количественные показатели. Например, в компании высокая текучесть. Количественные метрики позволят это увидеть, а качественные — изучить причины происходящего.

Не стоит общаться сразу со всеми сотрудниками — лучше поделить команду на группы:

Шаг 3: составить черновик стратегии и обсудить его на встрече с руководством

Составитель только готовит черновик документа, который затем обсуждается и финализируется совместно с СЕО и руководителями подразделений. Это позволяет синхронизировать стратегию с целями компании, а также разделить ответственность за ее реализацию с топ-менеджерами.

Не стоит воспринимать черновик как итоговый документ. Если все присутствующие на встрече будут включены в обсуждение, набросок HR-стратегии изменится. Так что можно сосредоточиться на сути, а не тратить время на подготовку красивых слайдов для презентации.

Обсуждение каждого блока HR-стратегии лучше вести по плану:

1. Дать краткий обзор — какие работы в рамках блока ведутся сейчас и зачем.
2. Обратить внимание на проблемы бизнеса, которые можно решить с помощью модернизации этого блока.
3. Предложить варианты изменений внутри блока. Обозначить плюсы и минусы каждого варианта, оценить временные и финансовые ресурсы на реализацию.
4. Прийти к единому мнению относительно изменений внутри блока, зафиксировать договоренности и ответственных.

Устное обсуждение стратегии помогает услышать возражения директоров смежных подразделений и скорректировать намеченный план.

Шаг 4: утвердить стратегию

После обсуждения всех блоков ответственный за HR-стратегию формирует чистовик и направляет его руководству. Если никто не дал новые комментарии, документ считается утвержденным.

Ошибки, которые совершают компании при работе над HR-стратегией

Бизнес самоустраняется от разработки HR-стратегии. Типичная ситуация: руководитель вызывает эйчара и поручает ему подготовить стратегию. Озадаченный эйчар уходит, несколько дней или недель что-то усердно пишет, а потом приносит документ. Обычно такая «изолированная» разработка не приносит результатов, потому что создана без участия бизнеса и не учитывает его реалии.

С помощью HR-стратегии хотят улучшить все. Если браться за все подряд, скорее всего, не получится изменить ничего. Важно сфокусироваться на шагах, которые помогут компании добиться желаемого.

Составляют HR-стратегию без опоры на аналитику. Без отслеживания качественных и количественных показателей не получится понять, что менять и как оценить результаты реализации стратегии.

Что делать после составления HR-стратегии

Если HR-стратегия составлена подробно, на руках у эйчара будет понятная дорожная карта запланированных изменений. Останется только распределить задачи между ответственными, согласовать бюджет и сроки и реализации планов, а затем приступить к выполнению.

Масштабные шаги лучше декомпозировать на более мелкие задачи. Например, команда рекрутмента вряд ли сможет за месяц удвоить скорость найма. Лучше начать двигаться к цели с внедрения ATS — это позволит найти и проанализировать узкие места подбора. Если устранять эти проблемные зоны, то сроки закрытия вакансий будут уменьшаться.

Составить план и следовать ему без оглядки на результаты — плохая идея. В любой компании нужно делать чекап HR-стратегии. Он поможет понять, приближается ли бизнес к поставленным целям, в одну ли сторону движутся подразделения. Крупные компании проводят чекап каждый квартал, стартапы — каждый месяц.

Допустим, в HR-стратегии обозначили фокус на развитие внутреннего обучения с помощью менторов-тимлидов. А на чекапе выяснилось, что все тимлиды департамента разработки готовятся к запуску нового продукта, поэтому им не до наставничества.

Без чекапа HR-подразделение, скорее всего, вовремя не узнало бы о проблеме, а задача зависла бы до лучших времен. Но с учетом новых вводных можно продумать разные варианты действий. Например, снизить рабочую нагрузку тимлидов, расширив штат, или пригласить внешних менторов, чтобы специалисты не отвлекались на дополнительные задачи.

Если в течение года политическая или экономическая повестка меняется, нужно внепланово корректировать HR-стратегию. Например, компания решила проиндексировать зарплаты всем сотрудникам. Но из-за мировых потрясений инфляция выросла настолько, что запланированное повышение кажется незначительным. И что делать, если в бюджете нельзя заложить еще более существенный рост?

Если позволяет ситуация на рынке, возможно, стоит повысить стоимость продукта для потребителей и за счет этого увеличить фонд оплаты труда. Другой вариант — провести индексацию в первоначальном размере, но продумать систему нематериальных бенефитов.

HR-стратегия должна отражать ситуацию внутри и вовне компании. Изменилась ситуация — пора корректировать стратегию.

Что такое успешная HR-стратегия

Существует миф, что HR-стратегия — это план создания идеальных условий работы. Якобы надо указать, что сотрудники получают зарплату выше рынка и всевозможные нематериальные поощрения, рвутся вверх по карьерной лестнице.

На самом деле хорошая HR-стратегия — рабочий инструмент, который помогает бизнесу быть эффективнее. А это не всегда достигается созданием благ для персонала.

Рассмотрим две компании, которые занимаются примерно одним и тем же — продают бытовую технику. Но их стратегии будут различаться:

Главное об HR-стратегии

1. HR-стратегия — это долгосрочные планы компании по работе с персоналом. Она нужна любому бизнесу, который столкнулся с проблемами или хочет развиваться.

2. Эффективная HR-стратегия обладает четырьмя признаками:

• основана на целях бизнеса;
• состоит из приоритизированных задач;
• по силам компании;
• составлена с учетом специфики бизнеса.

4. Создать работающую стратегию по силам специалисту с сильной HR-экспертизой и опытом работы на бизнесовых позициях, не связанных с HR. Если в компании нет такого сотрудника, лучше обратиться к внешнему консультанту.

5. Крупные компании обычно составляют HR-стратегию на 3 года с детализацией планов на ближайшие 12 месяцев. Это происходит после утверждения бизнес-стратегии. Стартапы развиваются более динамично, поэтому им стоит фокусироваться на квартальных планах.

6. Чтобы создать HR-стратегию, нужно пройти 4 шага:

• выявить потребности бизнеса;
• проанализировать качественные и количественные показатели;
• составить черновик стратегии, обсудить его с СЕО и руководителями подразделений;
• утвердить стратегию.

7. Типичные ошибки работодателей при работе над HR-стратегией:

• не ориентируются на количественные и качественные показатели;
• хотят охватить все HR-процессы, не фокусируются на главном;
• не привлекают руководителей к разработке стратегии.

8. При реализации стратегии важен чекап. В крупных компаниях сверяться с планом и обсуждать промежуточные результаты стоит раз в квартал, в стартапе — каждый месяц.

Источник: huntflow.ru