Реальный случай: итальянские бизнесмены вложили несколько миллионов евро и создали в российской глубинке чулочно-носочное производство. А потом были вынуждены его закрыть: не смогли найти рабочих! Оказывается, «пролетариев» в стране практически не осталось. Что же делать? Наши собеседники знают ответ на этот вопрос.
«Важно создать на предприятии такие условия труда, чтобы, приходя на собеседование, кандидат понимал, что компания серьезная, стабильная и думающая о людях. У нас, во-первых, зарплата соответствует среднерыночной по региону — мы находимся в Московской области, поэтому ориентируемся на рынок зарплат Подольска, Серпухова и прочих близлежащих городов.
Но рядом Москва, и, чтобы люди пошли на работу к нам, мы должны предложить им компенсацию, сопоставимую с той, которую можно получить в столице. Во-вторых, у нас сама система начисления заработной платы абсолютно прозрачна и понятна: введена система КТУ (коэффициент трудового участия).
Каждый новичок подробно знакомится с ней и знает, что его заработная плата напрямую зависит от результатов работы. Разумеется, мы соблюдаем все нормы трудового законодательства. Немаловажный момент — бытовые условия.
Как решить проблему нехватки массового персонала с помощью автоматизации сбора и анализа HR-данных?
Обед и полдник для сотрудников производственных бригад, спецодежда и средства индивидуальной защиты с первого дня работы, своя прачечная для чистки спецодежды, корпоративный автобус, который доставляет работников от метро и станции электрички до места работы и обратно. Плюс удобный сменный график, который позволяет решать домашние проблемы в выходные дни и в течение недели.
Еще один фактор успеха при заполнении вакансий на производстве — возможность обучения и роста. У нас очень четкая схема карьерного роста, вырасти может любой сотрудник, приложивший к этому усилия; система наставничества и передачи опыта, регулярное внутреннее обучение. В результате мы можем похвастаться стабильным коллективом. Наши сотрудники с удовольствием рекомендуют своих друзей, родственников и знакомых. Есть даже небольшая очередь из желающих работать именно у нас».
«Это проблема государственного масштаба: исчезли учебные заведения (ПТУ, техникумы), которые готовили квалифицированных рабочих и распределяли на предприятия. Сегодня найти грамотного профессионального токаря или фрезеровщика практически невозможно. Москвичи, специалисты высокого класса, уже, как правило, в пенсионном возрасте, а молодые работают в частном секторе.
Поэтому все промышленные предприятия, прежде чем допустить нового сотрудника к работе, вынуждены его обучать и сертифицировать, проводить через аттестационную комиссию (хотя, конечно, есть риск стать поставщиком кадров для других предприятий). Сильный мотивирующий фактор — зарплата, но, увы, на машиностроительных предприятиях Москвы и Московской области она практически одинакова.
Нам сложно конкурировать с автосервисами и мелкими частными компаниями, которые платят работникам больше, благодаря экономии на налогах и «серым» схемам. Молодые не очень охотно идут на завод: «Карачаровскому» уже 57 лет и мы физически не успеваем поменять все оборудование. А им нужна перспектива, хочется работать на новом, красивом оборудовании.
Как повысить продуктивность сотрудников в 2 раза / Управление персоналом 16+
С другой стороны, к нам приходит и та молодежь, для которой важна стабильность: у нас «белая» зарплата, хороший социальный пакет, учебные отпуска, при необходимости — индивидуальный график. Но они работают по четыре-пять лет, пока учатся в институте, а потом уходят. Чтобы их удержать, мы предлагаем им инженерные и менеджерские должности.
Практически все директора отделов, начальники цехов, инженеры «выросли» из рабочих. Что касается поиска на стороне — мы перепробовали все, от объявлений в газетах и журналах до кадровых агентств. Еще один способ — взаимодействие с предприятиями другого профиля. Мы «меняемся» рабочими. У нас есть общежитие — чистое, уютное, оборудованное всем необходимым.
Поэтому мы можем привлекать работающих вахтовым методом, причем не только из Московской, но и других областей. Еще один способ решить проблему — объединение профильных (промышленных) предприятий для организации специализированных учебных центров и ПТУ. Ведь государство эти учебные заведения не финансирует, а одному заводу это не под силу. По инициативе нашего гендиректора создается объединение «Российское лифтовое производство», в планах которого — их создание и развитие. Так что в нашей отрасли начали решать проблему нехватки рабочих комплексно».
«В «Альянс «Русский Текстиль» входят пять производственных предприятий и несколько швейных фабрик, оснащенных современным оборудованием. И найти для него профессиональных рабочих крайне сложно. Но мы эту проблему решили давно. Сначала специалистов (швей, наладчиков, обслуживающих рабочих и т.д.) на каждую смену привозили из других городов.
Потом организовали подготовку и переобучение на базе своих предприятий, открыв учебные центры. Молодежь привлекаем бесплатным обучением и возможностью работать на высокотехнологичном оборудовании. А «золотой резерв», ветеранов-текстильщиков, переобучаем за счет предприятия.
Но мало найти людей — их надо удержать. Если швея целыми днями шьет одни простыни, лет через пять ей это надоест. Если оборудование устарело, выпускаемая продукция неконкурентоспособна и, как следствие, доходы работников невелики, обязательно придет профессиональная усталость, появится желание сменить работу. Мы закупили современное оборудование.
Продукция наша постоянно меняется, запускаются новые торговые марки, расширяется ассортимент, меняется дизайн, люди могут следить за мировыми тенденциями в моде (у нас работают в основном женщины, так что этот аспект очень важен). Результат — снизился процент «летунов» или сезонных рабочих. Люди держатся за свои места.
Они знают, что социально защищены, уверены в своем пенсионном обеспечении — это особенно важно для рабочих старше 35 лет, их довольно много. Многие работают у нас до пенсии, приводят родных и близких, формируя рабочие династии. Это лучший показатель эффективности работы с персоналом».
«Проблема знакома. Нам, в частности, трудно найти квалифицированных электриков, операторов цеха розлива. Окрестные учебные заведения их не готовят, а немногим кандидатам, соответствующим требованиям, часто неудобно к нам добираться (предприятие расположено в Бирюлево. — «Карьера»). Мы собираем персонал буквально по крупицам.
Даем много рекламы, сотрудничаем с центром занятости, с агентствами, многие из которых сейчас открывают направления массового подбора на производство. Кроме того, пользуемся собственными ноу-хау (акции «Пригласи товарища», «День карьеры»).
В планах и сложные для исполнения, но действенные методы — привлечение персонала из регионов, предоставление жилья, организация работы вахтовым методом. Очевидно, что будем сотрудничать и с учебными заведениями. Сейчас разрабатываем специальные программы, например, привлекли студентов на практику. Уверена, что без подобных долгосрочных мер решение проблемы подбора квалифицированных рабочих невозможно».
Источник: mainjob.ru
Как решить проблемы сотрудника торгового зала и научить его работать эффективно
Успех сделки на 80% зависит от способностей продавца. Умение работать с людьми, опыт и знание товара в большинстве случаев определяют, уйдет ли покупатель с покупкой из вашего магазина и вернется ли к вам в будущем. Поэтому если у продавца есть проблемы, то они превращаются в проблемы всего предприятия. Эксперт SR – руководитель российского отделения компании BEITRAINING, бизнес-тренер Аня Пабст дает рекомендации о том, как решить наиболее распространенные из этих проблем.
Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров.
Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.
Продавец – лицо компании, в розничной торговле именно от него зависит количество продаж и число постоянных клиентов. Покупатель может влюбиться если не в товар, то в само отношение продавца к клиенту, профессионализм которого позволяет довести сделку до логического завершения – продажи конкретного товара или услуги. Но идеальных продавцов, как и идеальных людей, не бывает, и в профессиональной жизни, как и в личной, у всех случаются взлеты и падения.
Кто делает выручку?
В один и тот же период разные сотрудники могут показывать разные результаты просто потому, что кто-то находится в первой (растущей) и второй (максимально производительной) части цикла, а кто-то – в третьей фазе, характеризующейся спадом. Избежать неправильной оценки труда сотрудника торгового зала легко, взяв за основу достаточно длительный период времени.
При оценке эффективности работы продавцов не забывайте применять принцип Парето, являющийся одним из определяющих в торговле. Согласно ему, 20% сотрудников делают 80% выручки. Из них только 5% показывают выдающиеся результаты, 15% – очень хорошие. Из остальных 80-ти 25% показывают хорошие либо удовлетворительные результаты, а достижения 55% оставшихся нуждаются в улучшении.
Если вы владеете двумя магазинами, и в одном продавец совершает 25 сделок в день, а в другом – 15, это не означает, что первый работает лучше второго. На уровень продаж влияют разные факторы, которые надо учитывать. Если первая торговая точка находится в оживленном месте, магазин ежедневно посещает 500 человек, то 25 сделок – это норма. Если второй магазин находится на окраине города, и в него ежедневно заходит не более 50 человек, то с количеством в 15 сделок конвертация данной торговой точки составляет целых 30%, а в сотрудниках у вас – гений своего дела.
Причины низких продаж продавца
Беспокоиться о низких результатах работы продавцов стоит тогда, когда конверсия в смену составляет менее 5%. Но не стоит рубить с плеча: нужно разобраться в проблеме, потому что решение всегда зависит от причины. Возможно, корень бед в том, что продавец не уверен в себе – не подходит к клиенту, боясь получить отказ или опасаясь, что не сможет ответить на поставленный вопрос.
Здесь речь идет либо о несоответствии личностного профиля занимаемой должности, либо о недостатке знаний о продаваемом товаре. Обе проблемы можно решить с помощью наставничества или тренингов. Постройте хорошую систему обучения менеджеров, чтобы они знали о своем продукте все.
Если же неуверенность в себе не исчезает, стоит задуматься о том, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, его ли это дело – работать продавцом. Если низкая конверсия вызвана низкой проходимостью торговой точки, то решение проблемы лежит уже не в области работы с персоналом, а в области продвижения розничного предприятия.
В этом случае стоит подумать о грамотной рекламной кампании или смене «места дислокации». Сейчас очень удачное время для смены арендодателя: кризис заставляет собственников коммерческой недвижимости и управляющих торговыми центрами работать с существенным дисконтом, предлагать выгодные условия аренды и скидки. Цены на торговую недвижимость сильно упали, наступил удачный момент для переезда магазина в более интересное по местоположению и трафику место. Если же проблема в самом продавце, самый очевидный способ борьбы с низкими продажами – финансовая мотивация персонала. Но штрафы – последнее, к чему надо прибегать.
Неденежная мотивация
Лучше разработать бонусную систему, благодаря которой премии будут получать лучшие продавцы, ежемесячно или ежеквартально. Возможен вариант, когда бонусная часть зарплаты сохраняется при достижении определенного уровня продаж, незначительно снижается, если продажи соответствуют средним на предприятии или снижается ощутимо, если план не выполняется.
Продавец должен выполнять не только личный, но и командный план. Он может оказаться более эффективным, так как достижения или неудачи одного сказываются на нескольких людях, а «давление коллектива» эффективнее, чем «вызов на ковер» к начальству.
Низкие продажи – это во многом вопрос мотивации, эмоционального выгорания на работе, когда менеджеры постоянно давят на продавцов, требуя повышения продаж, но не оказывают им помощи. Это неверная стратегия. Для повышения мотивации лучше использовать не давление, а продуманные рычаги, в том числе нефинансовые.
Можно улучшить мотивацию с помощью внутрикорпоративных соревнований, где выигрышем окажется не финансовый бонус, а небольшой приз. Учредите на предприятии кассу, куда каждый сотрудник должен внести символическую сумму, а по итогам соревнования подарите победителю купленные на эти деньги билеты в кино, театр, игрушку для ребенка.
Каким бы несерьезным ни казался поначалу такой способ, он может не только хорошо подействовать на продавцов, но и поднять корпоративный дух в целом. Награда за хорошую работу может быть и нематериальной – дополнительный выходной день или возможность выбрать более удобную смену.
Программа неденежной мотивации должна учитывать особенности компании: в маленькой команде работают с энтузиазмом, ведь результаты каждого вносят существенный вклад в существование фирмы, каждый знает о своей роли. Чем больше компания, тем сложнее схема производственных отношений, и постепенно возникает необходимость в мотиваторах.
При этом нельзя отказываться от эффекта новизны, ведь мотиваторы перестанут быть таковыми, как только станут рутиной. Повторяющиеся мероприятия и поощрения перестают влиять на степень удовлетворения и мотивации работников. Если в компании каждый квартал принято награждать лучшего сотрудника, сама награда должна отличаться.
Фактором мотивации может стать отношения руководящего состава с рядовыми сотрудниками, прозрачность процессов и информирование о бизнес-решениях, перспективах развития фирмы. Это способствует уверенности сотрудника и его готовности связать свое будущее с компанией в долгосрочной перспективе. У предприятия много возможностей разнообразить неденежные мотиваторы – договориться с поликлиникой о вакцинации в период инфекционных заболеваний, со столовой – о бесплатных обедах, с транспортной компанией – о служебных автобусных рейсах, доставляющих сотрудников на работу.
Неденежная мотивация на российских предприятиях часто подменяется элементами корпоративной культуры – новогодними вечеринками, коллективной игрой в пейнтбол, выездами на природу. Руководители пребывают в уверенности, что мотивация сотрудников зашкаливает, в то время как от мероприятий практически нет отдачи. Причина кроется в том, что активность менеджера по персоналу не заменит прямые обязанности, которые должен выполнять руководитель по отношению к своему коллективу.
Человеческий фактор
Что делать, если программа мотивации не оказала должного влияния на производительность сотрудника? В таком случае надо копать глубже, искать причины в самом человеке и его взаимоотношениях с окружающими. Неуверенность продавца в себе, затрудняющая контакт с клиентом, может выражаться как в боязни заговорить с покупателем, так и в агрессивной манере общения.
Считается, что подобный недостаток – пережиток советского прошлого и характерен для продавцов в возрасте, но на самом деле это не всегда так. Сегодня грубое или по крайней мере небрежное отношение к покупателю можно встретить и со стороны молодых продавцов в обращении, к примеру, к тем, кто слишком долго делает выбор, или к клиентам пожилого возраста, которые не кажутся продавцу достаточно платежеспособными.
Агрессивность, высокомерие, чрезмерная навязчивость – подобные недостатки кроются в неправильной психологической установке продавца, непонимании своей функции и роли. Если продавец начинает «давить» на клиента и сыпать терминами, возможно, в конкретном случае он сможет довести сделку до конца, но шанс, что клиент вернется в магазин за повторной покупкой, очень мал.
Продавцы заинтересованы в получении прибыли, но бывает, что у человека есть другие проблемы и интересы, которые занимают его и отвлекают от работы – от проблем в семье до плохого самочувствия. Выявить истинные причины в подобной ситуации поможет только знание своих людей. Совершенно разные поводы могут служить источником и такой проблемы, как постоянные опоздания сотрудника. Решением объективных проблем, например, необходимости отводить ребенка в детский сад или пробок на дорогах, может стать более удобная смена для такого вечно опаздывающего сотрудника. Если же человек непунктуален или несерьезно относится к своим обязанностям, внушения и штрафы не помогают, с ним рано или поздно придется расстаться.
От неправильных установок к правильным
Чаще всего проблемы в коммуникации произрастают из неправильных установок, и бороться с ними можно, изменив эти установки. Необходимо убедить продавца, что он неправ, и его отношение к клиенту негативно сказывается на работе всего предприятия. Признание ошибки – первый шаг на пути к ее исправлению, и научиться чему-нибудь человек сможет, только если сам этого захочет.
Можно посоветовать продавцу воспринимать клиента без эмоций, независимо от того, понравился он ему или нет. Диалог должен вестись спокойно: клиент такой, какой он есть, даже если он трудный, общение с ним можно воспринимать как очередной урок, опыт, который пригодится в дальнейшем. Два продавца могут по-разному рассказать об одном и том же товаре.
Предлагая только тот продукт, который нравится лично ему, продавец не обращает внимания, нужен ли этот товар клиенту. Покупатель – совершенно другой человек, и его потребности могут заключаться совсем в ином, а неграмотные действия продавца снижают вероятность сделки и оставляют неприятное впечатление у клиента. Решение проблемы -постараться полюбить весь ассортимент, любой товар, который предлагается в магазине, и выучить все плюсы, которые могут оказаться важными для покупателя.
Наказывать или поощрять рублем?
Неденежная мотивация хорошо дополняет материальную, но не может полностью ее заменить. Если компания не обеспечивает сотрудникам приемлемый доход и условия труда, сложно перебить эти факторы активной программой неденежной мотивации, поскольку семейный бюджет, образование детей и кредиты окажутся важнее удобных смен и дружелюбного начальства.
Кроме того, совсем без издержек не обойтись – организация корпоративных мероприятий и рабочее время сотрудников исчисляются в денежном эквиваленте, который и выражает «стоимость» неденежных мотиваторов. Согласно соцопросам, три главные причины падения производительности, которые в результате приводят к уходу работников, — неконкурентная ставка оплаты труда, несправедливая система оплаты и нестабильность заработка.
В первую десятку входят также ненормированный рабочий день, плохие условия труда, деспотичное руководство, отсутствие перспективы карьерного роста, невозможность обучения и повышения квалификации, отсутствие системы наставничества (введения в должность). Корень большинства серьезных проблем с персоналом скрыт в системе организации или непрозрачном менеджменте.
Тем не менее, трудности, возникающие с конкретным сотрудником, всегда решаются сначала с помощью «пряника», и лишь в последнюю очередь – «кнута». Если ситуация вынудила вас прибегнуть к выговору или штрафу, главное – быть последовательным и действительно оштрафовать сотрудника или занести выговор в трудовую книжку.
Если работник привык к тому, что начальник только угрожает, но никогда не наказывает, меры воздействия потеряют свою эффективность. В век онлайн-магазинов и цифровых технологий многие предприятия обходятся без продавцов, организуя прямой доступ клиента к товарам. Тем не менее, грамотный продавец, который поможет сделать правильный выбор и ответит на все вопросы, в розничной торговле остается главным фактором успеха предприятия. Капитал вашего магазина – люди, и от решения их проблем зависит будущее всей фирмы. Решение каждой возникающей проблемы укладывается в единую схему, которая начинается с поиска причин и заканчивается помощью и подддержкой, и лишь в крайнем случае – выговором, штрафом или увольнением.
Эта статья была опубликована в номере 135 печатной версии журнала.
Успех сделки на 80% зависит от способностей продавца. Умение работать с людьми, опыт и знание товара в большинстве случаев определяют, уйдет ли покупатель с покупкой из вашего магазина и вернется ли…
Источник: www.shoes-report.ru
Минпромторгу нужно найти для ключевых отраслей 200 тысяч работников
Глава Минпромторга Денис Мантуров не понаслышке знает о проблеме кадрового дефицита в экономике. Фото РИА Новости
Российские работодатели оказались не столь щедры, как это сначала могло показаться по заявлениям финансовых властей. В ряде отраслей – от общепита до промышленности – при увеличении за год числа вакансий в разы зарплатные предложения выросли на 15–30%, что существенно, но не соответствует кадровому голоду, который испытывают предприятия. Еще нюанс – так растут зарплатные предложения. А те работники, которые были наняты до ажиотажа, сейчас в принципиально иной ситуации. Кадровая проблема вновь обсуждалась представителями Минпромторга: они оценили потребность в кадрах для ключевых отраслей в 200 тыс. человек.
Потребность в кадрах для ключевых отраслей экономики в РФ составляет около 200 тыс. человек, следует из сообщений Минпромторга. Причем, как можно судить, это только первичная оценка.
Директор департамента стратегического развития и корпоративной политики Минпромторга Алексей Матушанский перечислил такие отрасли, как фармацевтика, станкостроение, судостроение, производство судовой техники, беспилотные авиационные системы. «Кадровая составляющая там играет достаточно большую роль. Мы сейчас… первичный анализ пытаемся проводить и видим из первой выборки, что порядка 200 тыс. новых кадров требуется до 2030 года для всех этих отраслей», – приводит его слова ТАСС.
По словам Матушанского, примерно 30% от необходимого числа кадров должны составить специалисты с высшим образованием, а остальные – со средним профессиональным.
Причем пока в ведомстве Дениса Мантурова рассуждают о потребностях нескольких отраслей в сотнях тысяч работников, одновременно с этим одна только госкорпорация исходя из своей бизнес-стратегии предъявляет запрос сразу на 300 тыс. новых работников за период до 2030 года.
Кроме того, как пояснил замруководителя Федеральной службы по труду и занятости Ян Талбацкий, «сейчас как никогда существует огромная потребность в рабочих кадрах». Этот процесс, по его словам, начался, конечно, не вчера, но сейчас он «достиг пика». И удовлетворить эту потребность только за счет безработных, по его уточнению, невозможно.
Напомним, как ранее писала «НГ», в Минпромторге уже призывали заняться для решения кадровой проблемы «человекособирательством», запустить программы репатриации (см. номер от 20.07.23). Между тем в Высшей школе экономики сообщали, что кадрового дефицита как такового нет, ведь в стране есть кадровый резерв: молодежь до 25 лет, предпенсионеры и пенсионеры, домохозяйки, все, кто занят неформальной деятельностью. И самое главное – работники в неоплачиваемых отпусках (см. «НГ» от 06.09.23).
При этом после нового повышения ключевой ставки часть экспертов предупредили, что Центробанк, который ссылается на нехватку трудовых ресурсов как ограничитель экономического роста, своим ужесточением денежно-кредитной политики не решает проблему нехватки кадров. А наоборот, усложняет, потому что, если не хватает рабочих рук, значит, нужно больше инвестировать в модернизацию, но при высоких ставках это проблематично (см. «НГ» от 17.09.23).
Помимо того, теперь выявилась и другая деталь. Тот зарплатный бум, который сильно встревожил специалистов из Центробанка, на самом деле трудно назвать именно «бумом». Наоборот, можно утверждать, что работодатели как раз зажимают рост зарплат, скромничают в своих зарплатных предложениях, потому что эти зарплатные предложения растут сейчас с существенным отставанием от спроса на новых специалистов.
Несколько примеров. По данным «Авито Работа», в сентябре в топ-10 сфер с наибольшим увеличением числа вакансий вошло, в частности, «производство и сельское хозяйство». Число вакансий в годовом сопоставлении удвоилось. И одновременно с этим, согласно информации «Авито Работа», годовой рост средних предлагаемых зарплат в этой категории составил 30%.
В строительстве число вакансий за год тоже удвоилось. Зарплатные предложения в строительстве увеличились за тот же период на те же примерно 30%. В сфере общественного питания, по данным «Авито Работа», в начале осени количество вакансий выросло в 1,7 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а средние зарплатные предложения увеличились на 16%. В целом по экономике общий прирост вакансий год к году составил 2,4 раза, а годовое увеличение зарплатных предложений – 39%.
По данным Исследовательского центра портала SuperJob.ru, «спрос на персонал в e-commerce (электронной коммерции. – «НГ») растет, особенно в сегменте складского хозяйства, грузоперевозок и служб доставки». «Конкурс на вакансию в сфере складского хозяйства и автомобильных перевозок в целом по РФ за год снизился в два раза, то есть на вакансию сейчас претендует на 50% меньше соискателей, чем в 2022-м», – пояснили эксперты.
 |
| Востребованным курьерам повышают оплату труда, но не стремительно. Фото агентства «Москва» |
Но как себя ведут одновременно с этим зарплаты? У курьеров и кладовщиков, по данным SuperJob, средние рыночные зарплаты за год выросли примерно на 8%, у водителей грузовых автомобилей – примерно на 6%. Или, допустим, IT-специалисты, о нехватке которых говорится повсеместно. По данным SuperJob, у программистов JavaScript средние рыночные зарплаты увеличились за год почти на 14%, у программистов Java – на 11%, у разработчиков Android – на 8%, у разработчиков iOS – почти на 4%.
Между тем, как сказал «НГ» директор по развитию «Авито Работы» Дмитрий Пучков, с экономической точки зрения некорректно сопоставлять друг с другом рост зарплат и числа вакансий. «Компании активно размещают предложения о работе. Они готовы рассматривать кандидатов с совершенно разными характеристиками и опытом. Мы можем отметить востребованность и частичной, и полной, и даже вахтовой занятости. Работодатели в какой-то степени экспериментируют с различными форматами занятости, и мы видим опережающие темпы роста числа предложений о работе», – пояснил он.
Однако другие эксперты все же признают, что зарплаты растут с отставанием от спроса. «Рост зарплат действительно не успевает за ростом ожиданий кандидатов и сильно отстает от спроса предприятий на кадры», – подтвердила «НГ» директор практик в рекрутинговой компании Get experts Анна Михеева. «Все зависит от характера работы, уровня квалификации, опыта и прибыльности предприятия, но в целом рост зарплат как экономический феномен существует», – говорит омбудсмен по вопросам соблюдения прав предпринимателей в сфере трудового законодательства Дмитрий Порочкин. Среди лидеров по росту зарплат, по его оценкам, и IT-сектор, и сфера гособоронзаказа. А например, менее заметен рост оплаты труда, как уточнил Порочкин, «в легкой текстильной промышленности, деревообрабатывающей отрасли, а также в сервисных услугах».
«Трудности с повышением зарплат возникли из-за роста издержек работодателей, – пояснила Михеева. – Компаниям приходится закупать более дорогие материалы, комплектующие, логистика поставок усложнилась. У работодателей нет резерва на увеличение вознаграждений сотрудникам – производственному персоналу и другим категориям массовых сотрудников».
«Ни при какой ситуации в экономике работодатель не может позволить себе бесконечный рост оплаты труда. Многое зависит от платежеспособности работодателя, то есть от прибыли его деятельности. Поэтому понимающие экономическую ситуацию работодатели регулируют рост зарплаты в разумных пределах, несмотря на острую потребность в специалистах», – сказал Порочкин.
«Исходя из экономической целесообразности, зарплаты не могут ежегодно удваиваться, – говорит и Пучков. – Рост предлагаемых зарплат на 10–15% перекрывает текущие параметры инфляции».
Более того, как считает операционный директор компании «Ancor» Алексей Миронов, на самом деле «в условиях кадрового голода далеко не всегда повышение зарплат позволяет этот голод удовлетворить». Так что помимо корректировки зарплатной политики компании могут тратить деньги на обучение людей, на повышение их квалификации, на релокацию и другие нематериальные формы привлечения и удержания сотрудников, говорит он.
«Зарплата не единственный определяющий фактор при выборе места работы, – подтверждает Пучков. – Огромную роль играют условия труда, социальный пакет, материальные и нематериальные блага, которые предлагают сотрудникам различные социальные льготы».
Не менее остро стоит вопрос о том, что происходит с зарплатами уже нанятых до кадрового ажиотажа сотрудников: нет ли риска, что дефицитным новичкам начнут платить больше, чем старым лояльным сотрудникам? «Конечно, в вопросе оплаты труда не должно быть двойных стандартов. Принцип паритета должен быть как для новых сотрудников, так и для уже трудоустроенных. Они должны получать одинаковую зарплату, если их работа одинакова. Тем более что у нас законодательно установлен такой принцип», – сказал Порочкин.
Но иногда тем, кто работает уже определенное время, «заработную плату либо не повышают, либо делают это на минимальные проценты», говорит доцент РЭУ им. Г. В. Плеханова Людмила Иванова-Швец. «А у новичков зарплата может быть изначально выше на 20–25%, чем у работников со стажем. В таких условиях и сами работники видят, как растет заработная плата на рынке, увольняются и ищут работу с уже более высокой оплатой», – пояснила она.
«Зарплаты действующих сотрудников и нанимаемых кандидатов со временем уравниваются во избежание дисбаланса и конфликтов в коллективе, – уверяет, однако, Пучков. – Мы считаем, что уровень зарплат корректируется в равной степени. Возможно, изменения оплаты труда сотрудников происходят с опозданием, но в любом случае в ближайшей перспективе они так или иначе меняются». Тем более что, по словам Алексея Миронова, увеличение зарплат может использоваться именно для удержания ключевых сотрудников, уже сформированной команды, а не только для поиска новых сотрудников.
В течение последнего года повышение зарплат сотрудников провели в 77% российских компаний, в том числе в 56% организаций это было сделано менее чем полгода назад, привели июньские данные представители SuperJob.
«Квалифицированный персонал в России становится дороже, и можно уверенно говорить, что по специалистам сопоставимых профессий зарплаты действительно выросли не только в вакансиях», – сообщил «НГ» замгендиректора сервиса Работа.ру Александр Ветерков. Хотя эксперт также добавил, что «в результате многие компании вынуждены перестраивать процессы найма и искать специалистов с меньшим опытом, при этом предлагая им довольно высокие зарплаты, так как наем более опытных специалистов становится финансово невыгоден».
Если говорить о том, как усовершенствовать кадровую политику в стране, то, по мнению Алексея Миронова, «нужно работать над тем, чтобы постоянно сближать интересы работодателей и соискателей». «Сейчас мы видим усилия государства по снижению безработицы и поддержке граждан, а мы считаем, что так же важно поддержать работодателей», – сказал Миронов.
Источник: www.ng.ru
