Туристическая компания сталкивается с изменениями во внешней среде, которые приводят к тому, что текущая модель бизнеса — прямые продажи турпродуктов — исчерпывает себя. Количество заказов и объем выручки падает, старые приемы привлечения и удержания клиентов перестают работать. Многие конкуренты оказываются в аналогичной ситуации.
Принято решение о необходимости изменения бизнес-модели и создании партнерской сети под новым брендом. В состав сети должны входить как операторы, так и агентства, ранее напрямую конкурировавшие друг с другом. Основную долю выручки должны составлять партнерские отчисления, а не продажи конечным потребителям. Размер сети, обеспечивающий требуемый уровень прибыли, определен.
Новая модель нуждается во всесторонней проработке и практической реализации. Объем инвестиций жестко ограничен, срок начала возврата инвестиций — 1 год.
Кто решал задачу
Решение
Для того, чтобы на практике изменить бизнес-модель в соответствии с видением компании требуется специалист, одинаково способный «скреативить» и «довести дело до ума». На эту роль приглашается один из экспертов Агентства Market Strategy. Он предпринимает следующие действия:
Бизнес-модель: формула успеха вашей компании
- Анализирует рынок туристических услуг, предпочтений потребителей, существующих предложений,
- Сегментирует рынок на новых принципах — по типу принятия решения о покупке турпродуктов и соответствующему составу и объему необходимой для этого информации,
- Разрабатывает новые принципы привлечения и дальнейшей работы с клиентом, построенные на новом алгоритме анализа потребностей и предоставления соответствующей информации,
- Разрабатывает и организует проведение маркетинговых мероприятий, базирующихся на новых принципах, обеспечивших значительное увеличение потока первичных запросов от конечных покупателей,
- Разрабатывает технологию привлечения партнеров, заинтересованных в получении запросов от покупателей,
- Участвует в непосредственном создании партнерской сети.
Результат
Уже после завершения первого этапа формирования сети прибыль компании от партнерских отчислений превзошла прибыль от продаж турпродуктов.
Источник: marketstrategy.ru
Ремесло Бизнес Моделирования
Профессора международной школы бизнеса INSEAD Каран Гиротра (Karan Girotra) и Сергей Нетесин (Serguei Netessine) в книге «Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками» (The Risk-Driven Business Model. Four Questions that Will Define Your Company) предложили авторский подход к процессу изменения бизнес-моделей компаний, названный «4W» по первым буквам четырёх ключевых элементов таких изменений: What?
Александр Брат. Как изменить бизнес-модель стартапа после запуска и преуспеть
(Что?), When? (Когда?), Who? (Кто?), Why? (Зачем/Почему?).
Отметим, что данный подход трудно назвать инновационным, поскольку за десять лет до издания упомянутой книги, ведущие эксперты американской консалтинговой компании «Mitchell and Company» Дональд Митчелл (Donald Mitchell) и Кэрол Коулз (Carol Coles) уже сформулировали семь ключевых вопросов бизнес-модели, четыре из которых Гиротра и Нетесин использовали для своей концепции. Тем не менее, их работа представляет существенный интерес для понимания содержания бизнес-модели компании, а главное, влияния её изменения на работу компании в целом.
Авторы отмечают, что менеджеры часто не понимают, что изменить бизнес-модель гораздо проще, чем обновлять выпускаемый продукт. Часто получение значительных преимуществ не требует ни внедрения каких-то революционных технологий, ни создания новых рынков. Изменение бизнес-модели касается поставки существующих продуктов, основанных на существующих технологиях, на существующие рынки. Материальные затраты на изменение бизнес-моделей крайне незначительны — как правило, не требуется других вложений, кроме рабочего времени менеджмента.
Первый ключевой шаг к пониманию подхода к использованию возможностей изменения бизнес-модели заключается в осознании того факта, что все без исключения бизнес-модели диктуют необходимость принятия компанией ряда ключевых решений. Авторы называют этот набор ключевых решений и контекст, в котором они принимаются, паттерном решений. Их концепция выделяет четыре основных типа вмешательства инноватора в паттерн решений: изменение того, на КАКИХ целях будет сфокусировано решение; КОГДА решение должно быть принято; КТО должен принять решение; и ПОЧЕМУ решение, благодаря создаваемым им мотивациям, повлияет на действия участников процесса, которых это решение касается. Предлагаем авторское описание того, как работают эти четыре рычага:
Какой? (Который? Что?)
Каждое ключевое решение, относящееся к бизнес-модели, обусловлено фундаментальными альтернативами, ранее выбранными организацией. Иначе говоря, если фирма решила предложить тот или иной ассортимент продуктов определенным образом, то этот выбор будет определять, на какие существенные вопросы должна отвечать бизнес-модель. Например, выбрав, какой продукт продавать, в 2005 году стартап «Quidsi» (более известная как Diapers.com) решила стать специализированным интернет-продавцом подгузников и сопутствующих товаров, а Amazon.com (которая в конечном итоге купила «Quidsi») выбрала более широкую сферу деятельности и, начав с книг, стала продавать буквально всё, включая подгузники.
Выбор того, чего вы хотите достичь, принимая решения по бизнес-модели, может повысить или понизить её эффективность. Есть ряд путей и способов, которые позволяют изменить основополагающее ЧТО бизнес-модели. Например, если вы провайдер беспроводных телекоммуникационных услуг, обременённый медленным получением платежей и высоким уровнем безнадежных долгов, то можете перейти к модели с предоплатой оказываемых услуг.
Многие решения, предусматриваемые вашей бизнес-моделью, должны приниматься до того, как у вас появится достаточная информация для их уверенного принятия. Если вы компания по выпуску одежды, желающая минимизировать риск изменения потребительского спроса, то можете начать выпуск чулочно-носочных изделий вместо модной одежды. Все зависит от ваших целей. Просто одно решение работает лучше другого в плане максимизации ценности, создаваемой в рамках экономической системы.
Изначальный выбор, на котором основан ваш бизнес, часто принимается как фиксированная отправная точка для всего, что вы делаете. Это неизменно накладывает ограничения на направления, в которых вы могли или хотели бы изменить свою бизнес-модель. Компания «Blockbuster» выбрала местные розничные магазины для размещения пунктов, куда потребители могут обращаться за прокатом видеокассет, и ключевые решения бизнес-модели компании неизбежно отражали эту её особенность. Когда «Netflix» создала модель, которая поставила под вопрос подход «Blockbuster», она застала лидера рынка врасплох. «Blockbuster» слишком много инвестировала в традиционную модель присутствия и взаимодействия с потребителем, чтобы быстро отреагировать на вызов «Netflix». Если вы не стартап, то единственная возможность изменения ЧТО устоявшейся бизнес-модели — это пересмотр и критическая переоценка прежних допущений и посылок.
Когда?
Архитектура бизнес-модели задаёт момент принятия каждого решения, то есть определяет, когда решение должно приниматься. Многие решения, предусматриваемые вашей бизнес-моделью, должны приниматься до того, как у вас появится достаточная информация для их уверенного принятия.
Таким образом, момент принятия решений играет ключевую роль в информационном риске, который эти решения вносят в бизнес-модель. Так, компании часто приходится заранее принимать решения по таким рискованным вопросам, как строительство новых заводов или вложения в долгосрочные исследования.
Те, кто первыми внедряют новую технологию, готовы идти на значительные риски, потому что они получат наибольшее вознаграждение, если их шаги принесут плоды. Быстро реагирующие имитаторы могут учесть ошибки первопроходцев и выстроить лучшую, менее рискованную модель. В общем, чем дороже обходится устранение неблагоприятных последствий принятого решения, тем больше момент принятия решения влияет на уровень риска. Промежуток времени между моментом принятия решения и моментом получения информации, достаточной для принятия решения, определяет информационный риск этого решения.
Если модифицировать бизнес-модель, изменяя момент, когда принимаются решения, то вы сократите информационный риск и неэффективность, которую он создает. Онлайновый производитель мебели «MyFab» снизил информационный риск, предлагая потребителям голосовать за наиболее понравившийся им дизайн из большого каталога вариантов и выпуская только те модели, которые получили большинство голосов. Вместо того чтобы пытаться угадать спрос на ранней стадии бизнес-процесса, этот тип модели отсрочивает принятие решения по ассортименту и стилю товаров до того момента, когда станут ясными потребительские предпочтения.
Кто?
Каждое решение, продиктованное бизнес-моделью, принимается конкретным человеком (людьми): работником компании, регулирующим органом, комитетом или другой организационной структурой. В идеале принимающий решение должен опираться на всю доступную информацию, чтобы максимизировать ценность, создаваемую этим решением. Очевидно, что выбор принимающего решение влияет и на информационный риск (поскольку разные лица, принимающие решение, информированы в разной степени), и на риск несоответствия мотиваций (поскольку одни принимающие решения лица могут быть в большей степени заинтересованы в результате, чем другие, и лучше работать на цепочку создания ценности). Например, менеджер магазина может лучше, чем корпоративный менеджер, знать предпочтения местных потребителей. (В инновационной фирме модной одежды «Zara» часть работы менеджера магазина состоит в том, чтобы выяснять, какие товары, пока еще не входящие в ассортимент «Zara», хотели бы приобрести покупатели).
Структура бизнес-модели устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. Соответственно, предпочтение мнения одного менеджера другому при принятии решения, какие товары и в каких количествах иметь в наличии, будет иметь разные последствия для бизнес-модели.
Передача права решения наиболее информированному лицу или лицу, лучше остальных способному справляться с соответствующими рисками, помогает снизить уровень неэффективности. Так, «Amazon» с самого начала своей деятельности организовала процесс исполнения заказов практически без создания запасов продукции, делегировав право определять ассортимент, т.е. какие книги иметь в наличии, широкой сети оптовых торговцев и издательств. Кредо «продаём всё, на складе держим мало» позволило компании создать неограниченные виртуальные запасы товаров, расходы по хранению которых коллективно несли поставщики «Amazon».
Почему?
Структура бизнес-модели, как правило, устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица, в общем, действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения.
К примеру, организации, нацеленные в основном на краткосрочные прибыли, принимают совершенно другие решения, чем организации, нацеленные на долгосрочную перспективу. Или организация, которая несет наибольшую часть расходов, но получает лишь небольшую долю выгод от определенных инвестиций, вряд ли пойдет на такие вложения. Когда лица, принимающие решения, имеют разную мотивацию, но для создания ценности должны сотрудничать, мотивации необходимо скорректировать, чтобы участники процесса могли преследовать свои цели, не нанося ущерба цепочке создания ценности. Понимание мотивации соответствующих сторон помогает выносить решения, которые наилучшим образом способствуют созданию ценности; это также способствует выявлению несоответствий, которые нужно устранить. ПОЧЕМУ в каждом ключевом решении оказывает весьма существенное влияние на бизнес.
По мнению экспертов, к которым присоединимся и мы, метод Гиротра — Нетесина наиболее применим к таким отраслям, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают никакого результата. Среди других плюсов особо следует выделить следующее обстоятельство: изменения бизнес-модели сложнее скопировать и легче сохранить в секрете. Даже обнаружив новую конкурентную бизнес-модель, конкуренты часто не могут оценить все её преимущества и принять решение о её тиражировании в своих компаниях. Осознание этого факта, несомненно, должно подвигнуть менеджеров на активный поиск таких изменений. Поэтому мы рекомендуем книгу Карана Гиротра и Сергея Нетесина к обязательному прочтению всеми коллегами, занимающимися изучением и разработкой бизнес-моделей!
Поделиться ссылкой:
- Нажмите, чтобы поделиться на Twitter (Открывается в новом окне)
- Нажмите, чтобы открыть на Facebook (Открывается в новом окне)
Источник: bizmodelgu.ru
Что не в силах отнять пандемия
Анна Прахт, сооснователь бренда Arny Praht, рассказывает, как модным компаниям перестроить свою работу и какие нестандартные подходы им выбрать.
Сегодня многие российские производят отличный продукт конкурентного качества, но в новой реальности торговые сценарии, рожденные во время высокого спроса, больше не могут служить гарантией выживания. Сейчас самое время моделировать и перекраивать не только осенние коллекции, но и своих компаний и их ключевые процессы. Именно от этих новых форм будет зависеть, справится ли с кризисом наш бизнес.
Анна Прахт
Задайте себе несколько простых вопросов:
- Жизнеспособны ли до сих пор прежние схемы работы?
- Уверены ли вы в стабильности ваших партнеров и поставщиков после пандемии?
- Останется ли спрос на ваш продукт таким же, как до пандемии?
- Получается ли достичь плановую прибыль?
Если на один из этих вопросов вы ответили отрицательно, то значит — сейчас подходящий момент для того, чтобы глобально пересмотреть логику всей работы.
Разные компании вкладывают разный смысл в само понятие . Мне нравится простая схема из четырех элементов:
- Клиент: какие потребительские сегменты охватывает бизнес?
- Ценностное предложение: что уникального мы предлагаем клиентам?
- Цепочка создания стоимости: какие процессы формируют конечную цену?
- Монетизация: как мы извлекаем прибыль?
Несмотря на то, что шаблонов немного, их можно сочетать между собой бесконечным множеством вариантов — тем более в такой творческой отрасли, как наша. Достаточно преобразовать два из четырех элементов, чтобы сделать модель более устойчивой. Какие именно, каждый решит сам, а в этой статье я приведу несколько актуальных вариантов для нашего сегмента и сложившейся обстановки.
Дополнительные возможности
В основе этой ваш продукт стоит чуть ниже рыночной цены, но при этом вы предлагаете клиенту дополнительные опции, которые существенно увеличивают конечную стоимость. Это может быть все, что угодно: дополнительный сервис, более дорогие материалы или «запчасти», индивидуальное производство элементов и многое другое.
Кому подойдет: тем, кто продает украшения и аксессуары. Например, у нас в магазине можно купить базовую сумку и несколько сменных ремней и ручек.
Что важно: ценовая стратегия должна быть хорошо продуманной и быть выгодной и вам, и клиенту. Опции должны быть действительно дополнительными, а базовый продукт самодостаточным и хорошего качества. И убедитесь, что дополнительные опции уникальны, и клиент не сможет найти сторонние предложения.
Аренда вместо покупки
Модель понятная и не новая, но все еще рабочая, и, возможно, сейчас ей найдется очень уместное применение. Раньше мы брали в аренду в основном дорогостоящие предметы гардероба, теперь это могут быть почти любые вещи неежедневного спроса. Тренд на разумное потребление и способствуют подобным предложениям.
Кому подойдет: сервисам аренды дорогих аксессуаров, одежды на особый случай, чемоданов и спортивных сумок, ультрамодной одежды.
Что важно: соблюдать меры безопасности, быть этичным при выборе продукта и формировании предложения, учесть стоимость сопутствующего сервиса (химчистка, доставка и пр.).
Подписка
Эта позволяет клиентам регулярно получать услуги, снимая необходимость в рутинных покупках. А компании такая модель помогает точнее рассчитывать и прогнозировать финансы.
Кому подойдет: как правило, подобной моделью пользуются компании, продающие контент — музыку, журналы, фильмы Однако сейчас ей начали активно пользоваться продуктовые и косметические компании. Такая модель подойдет всем, чей продукт является регулярно покупаемым: например, тем, кто торгует носками, колготками, нижним бельем, и даже базовыми футболками.
Что важно: чтобы предложение действительно стало выгодным, подписка должна быть дешевле розничной стоимости, не утрачивать актуальности и сопровождаться креативом.
Использование по максимуму
В этой модели предлагается извлекать прибыль не только из продажи товаров и услуг, а также из сильных компетенций компании. Модель, в которой вы предлагаете внутренние ресурсы и мощности своего бизнеса сторонним организациям.
Кому подойдет: компаниям с любым свободным ресурсом. Это может быть консалтинг или предложение аутсорса коллегам по некоторым задачам. Это может быть также свободный склад, фотостудия, собственная доставка
Так, например, наша компания много вкладывает в развитие . У нас в штате много дорогостоящих специалистов, есть свои склады и неплохой трафик на сайте, поэтому за небольшую комиссию мы можем разместить у себя близкие по духу и не конкурирующие с нами бренды.
Что важно: быть уверенным в качестве своих потенциальных услуг и в стабильности , так как неудача может сказаться на общей репутации, а неспособность обеспечить бесперебойную работу новых процессов устроит бардак и в других направлениях деятельности.
Перекрестные продажи
Модель, которая предлагает не ограничивать свой ассортимент основным профилем деятельности. Так как стоимость привлечения нового покупателя становится сегодня все выше, нужно использовать возможность быть полезным уже имеющимся покупателем.
Кому подходит: всем компаниям, которые имеют сильный бренд и кредит доверия у своей аудитории. Лояльные клиенты с удовольствием купят у вас косметику, декор для дома, украшения и что угодно еще, если этот продукт поддерживает ваши общие с ними ценности и выполнен в полюбившейся стилистике. Так, мы успешно запустили в продажу планеры, головные уборы, платки и хотим продолжить развивать это направление.
Что важно: предлагая дополнительные товары и услуги, необходимо оставаться в рамках вашего соотношения цены/качества/дизайна, иначе недовольные клиенты могут отказаться от основного продукта. Нужно хорошо знать и понимать свою аудиторию. А на входе выбрать продукт, не требующий больших складских запасов и инвестиций.
Время меняться
Сейчас, когда весь рынок перестраивается, самое время менять правила игры и пересматривать свои . Многие истории успеха начинались именно с нестандартных подходов, а не только с уникального продукта. Этот процесс требует смелости, времени и системного подхода, он не будет простым. Придется справляться с сопротивлением и страхом, ведь, как известно, инновации прекрасны до тех пор, пока они не касаются тебя напрямую.
Однако все больше кейсов указывают нам на то, что завтрашнее конкурентное преимущество индустрии именно в инновационных .
Лидирующие сегодня в своих направлениях компании не были масштабными, не имели больших бюджетов и дорогих менеджеров, когда нащупали свои уникальные, прорывные схемы работы. Правильная идея и мужество — то, чего достаточно для важных перемен, то, что не в силах отнять у нас ни одна пандемия.
Подписывайтесь на нас в Telegram, VKontakte и YouTube, чтобы не пропустить самые интересные новости индустрии моды.
Источник: profashion.ru