Как классифицируются выделяются и ранжируются бизнес процессы приведите примеры

Для классификации бизнес-процессов могут использоваться различные подходы. Наиболее распространены из них следующие:

• • Классификация по категориям потребителей результатов исполнения процесса:

• — внешние процессы (входы образованы внешними субъектами, выходы предназначены для внешних потребителей);
• — внутренние процессы (поставщик и потребитель находится внутри организации, является ее структурным подразделением или должностным лицом).

процессы, охватывающие часть подразделений и ориентированные на конкретные виды продукции.

• • Классификация бизнес-процессов по местонахождению относительно функциональных областей:
• — внутрифункциональные;
• — межфункциональные;

бизнес-процессы, существующие в любой функциональной области.

• • Классификация по уровню рассмотрения [2] :

• — верхнего уровня;
• — детальные;
• — элементарные (операции, не требующие детального описания).

Внутрифункциональные бизнес-процессы обычно находятся внутри функциональных областей и уникальны для них. К таким процессам относятся:

• • инженерные исследования (проведение научных исследований; определение технологии производства продукции; управление повышением эффективности производственного процесса);
• • продажи и маркетинг (выявление потенциальных клиентов и лиц, принимающих решение, определение потребностей клиентов, анализ конкурентов, продвижение продуктов и услуг, проведение рекламных мероприятий, управление продажами);
• • производство (приобретение материально-технических ценностей, производство продукта, оказание дополнительных услуг поддержки продукта);
• • бухгалтерский учет и финансы (формирование бюджета, создание финансовых документов, уплата налогов и сборов, ведение бухгалтерского учета);
• • управление персоналом (определение требований к кандидатам, подбор персонала, обучение и аттестация персонала, начисление заработной платы, управление мотивацией).

Межфункциональные бизнес-процессы — это бизнес-процессы, требующие координированной работы различных структурных единиц организации. К ним относятся такие процессы, как создание нового продукта, разработка концепции развития компании, выполнение клиентских договоров.

Бизнес-процессы, существующие в любой функциональной области — это процессы планирования, контроля и анализа выполнения поручений, должностных обязанностей и реализация бизнес-процессов, находящихся в зоне ответственности, например: контроль выполнения поручений вышестоящего начальника; планирование закупок, планирование производства, планирование продаж; анализ выполнения плана продаж, плана производства, плана отгрузки товаров.

Классификация по типу реализуемых целей и задач (рис. 2.2) наиболее универсальна, поэтому именно ее чаще всего используют на практике.

Рис. 2.2. Бизнес-процессы организации

Основные бизнес-процессы ориентированы на потребителя продуктов и услуг организации. Главными целями их реализации являются создание добавленной стоимости продукта/услуги, создание продуктов/услуг, имеющих потребительскую ценность, и получение прибыли.

Потребителями результатов основных бизнес-процессов являются клиенты, внешние пользователи, а также другие процессы, выступающие в роли внутренних пользователей. Таким образом, можно говорить о том, что основные процессы — это те, которые составляют суть бизнеса организации. Именно их реализация приносит доход компании. На рис.

2.3 приведена цепочка основных процессов медицинского центра. Здесь внешним пользователем является пациент, заключивший договор на оказание медицинских услуг. В качестве внутреннего пользователя может быть любой из процессов цепочки, кроме первого. Например, процесс «оказание медицинских услуг» является пользователем выходящего потока (договор медицинского обслуживания) из процесса «заключение договора обслуживания».

Рис. 2.3. Цепочка основных процессов медицинского центра

Подробнее о том, какие процессы относятся к основным, изложено в главе 3.

Вспомогательные бизнес-процессы предназначены для обеспечения эффективного выполнения основных бизнес-процессов. Потребителями

результатов их реализации являются подразделения организации, поэтому их основные задачи представляются такими:

• • предоставление необходимых внутренних продуктов и услуг для подразделений организации;
• • обеспечение функционирования инфраструктуры компании.

Как правило, поддерживающие процессы добавляют стоимость продукции, при этом являются затратными для организации. Примерами могут служить процессы управления кадрами, ИТ-поддержка, управление финансами, административно-хозяйственное обеспечение, управление безопасностью.

Назначением бизнес-процессов развития является получение прибыли в долгосрочной перспективе за счет совершенствования деятельности организации, определение тенденций и направления развития основных процессов.

Главной целью реализации бизнес-процессов управления является управление основными процессами, поддерживающими процессами и процессами развития. Они отвечают за управление организацией как единой системой. Основными потребителями результатов данных процессов являются собственники, инвесторы, клиенты, персонал, поставщики и субподрядчики и другие субъекты внешней среды организации. К таким процессам относят: стратегическое, тактическое и оперативное управление и планирование, анализ и выработку корректирующих воздействий; координацию взаимодействия различных структурных единиц организации.

Уровневое описание бизнес-процессов организации.

При исследовании бизнес-процессов организации, целесообразно начинать их описание с верхнего уровня. При этом еще на начальном этапе необходимо определить степень их дальнейшей детализации. Обычно она зависит от цели обследования. Традиционно выделяют четыре основных уровня описания бизнес-процессов:

• 1) уровень предприятия;
• 2) уровень крупных функциональных подразделений;
• 3) уровень процесса;
• 4) уровень функций (операций) процесса.

На первом уровне (уровень предприятия) рассматриваются основные процессы, добавляющие ценность продукции и услугам компании. Данными процессами преимущественно управляют руководители высшего звена, генеральный директор и его заместители.

На уровне крупных функциональных подразделений также рассматриваются основные процессы, по уже те, которые управляются руководителями департаментов, управлений, дирекций.

На третьем уровне (уровень процессов) осуществляется детальное рассмотрение процессов, которые реализуются конкретными подразделениями и отделами, например, закупка оборудования, поиск персонала, управление складом. В небольших организациях, где иерархия организационных единиц не глубока, процессы второго и третьего уровня могут быть объединены.

При необходимости детального исследования и описания бизнес- процесса третьего уровня, его принято представлять в виде подпроцессов, функций и операций (действий, транзакций). Названия объектов, на которые он разбивается при детализации, могут различаться. На рис. 2.4 приведен пример детализации процесса «Управление обучением» на подпроцессы и операции.

Рис. 2.4. Детализация процесса «Управление обучением»

На четвертом уровне осуществляется описание операционных процессов, т.e. непосредственное исполнение должностных обязанностей сотрудниками на своих рабочих местах. Например, регистрация входящих и исходящих писем, оформление приема на работу, заключение договора на оказание услуги технической поддержки клиента. В результате изучения процессов данного уровня можно детально описать последовательность действий сотрудников компании, которые они осуществляют в рамках реализации бизнес-процессов. После чего можно переходить к созданию регламентов и инструкций по выполнению бизнес-процессов и их операций.

• [1]Баландин Е. С., Юдаева В. Г. Международные стандарты ИСО серии 9000—2000: Методические рекомендации по применению.
• [2]Репин В. Д.. Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов.

Источник: studme.org

2.2 Классификация бизнес-процессов организации

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:

• межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
• внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

Рисунок 2.8 – Классификация бизнес-процессов

• функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы менеджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить:

• процессы высшего руководства, направленные на обеспечение принятия обязательств по постоянному улучшению деятельности организации. В нотации данного стандарта действия высшего руководства направлены на формирование в организации системы менеджмента качества (СМК) , а так же осуществление анализа процессов внедрения и улучшения СМК и обеспечения всеми необходимыми ресурсами для реализации данных проектов и производства продукции;

• процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продукции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности СМК.
• процессы жизненного цикла продукции включают планирование данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продукции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потребителя;
• процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и постоянного повышения результативности СМК.

Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-процессов, это выделение так называемых административных, основных, вспомогательных и процессов развития. Остановимся на ней более подробно, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило, выделяет именно эту группу бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (Рисунок 2.9.):

Рисунок 2.9 – Классификация бизнес-процессов

• Основные бизнес-процессы — генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие бизнес-процессы — поддерживают инфраструктуру компании,
• Бизнес-процессы управления — управляют компанией,
• Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов на четыре группы является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов — основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Основные бизнес-процессы

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

• Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
• Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
• Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
• Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того — является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 2.4) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес – процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли.

По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 2.4 – Характеристики основных бизнес-процессов

Определения

Отличительные особенности

• Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту;
• Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента;
• Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов;
• Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

• Представляют «зеркальное отражение» бизнес — направлений деятельности;
• Являются источником генерирования доходов;
• Определяют профиль бизнеса;
• Имеют стратегическое значение;
• Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

• Закупка.

• Закупка чая;
• Закупка одежды;
• Закупка мебели.

• Хранение.

• Хранение чая;
• Хранение одежды;
• Хранение мебели.

• Продажа.

• Продажа чая;
• Продажа одежды;
• Продажа мебели.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне был применен критерий декомпозиции — функция», а на втором уровне – продукт (Рисунок 2.10).

1-ый вариант декомпозиции

Источник: studfile.net

Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов

При создании модели организации всегда приходится решать задачу выделения отдельных . Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения , опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим .

Общепринятые подходы к выделению

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, модель BKG и модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний ).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание . Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой , и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; ), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

1. Функциональный подход предполагает выделение исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
4. Матричный подход: модель представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным , отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

• Представление деятельности организации в виде модели и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
• Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
• Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
• Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель и классификация входов

Модель предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного , так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы , можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы любой организации

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют , ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации ); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны ( потребители), и эта организация делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. используется модель на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности ( выходах ) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных

Построение цепочек ценности основных

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных (как следует из вышеприведённого определения). Основные целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные . Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы ( нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи ). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

• Окрашенные компоненты металлоконструкций;
• Крепёжный материал;
• Упаковочный материал.

• Помещение сборочного цеха;
• Погрузчик;
• Рабочие места сборщиков;
• Инструменты для сборки;
• Оргтехника.

• Начальник цеха;
• Сборщики.

• План производства;
• Бюджет производственных затрат цеха.

• Брак;
• Остатки упаковочного материала.

• Отчёт по работе цеха за день;
• Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных . Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

• Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь ) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
• Воспроизводство персонала;
• Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
• Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие , в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» . Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

• Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
• Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством ) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
• Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов.

Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны.

После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в , но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных . Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: , 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева подходы к выделению и описанию
[4] Репин -процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов подход к управлению. Моделирование . — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть . Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Источник: www.businessstudio.ru

>»>