Привет! Я Ника, экс-директор по развитию Андрея Курпатова, ныне предприниматель и эксперт-практик по стратегии и маркетингу. Про неопределенность, развитие и экономику в текущих условиях пишут очень много материалов. Я не экономист и в эти дебри не полезу. Мне хочется дать свое видение для малого бизнеса — комбинацию нескольких контекстов, которые близки лично мне.
Не претендую на истину, но надеюсь дать вам уникальный взгляд и натолкнуть на какие-то мысли. Приходите подискутировать в комментарии
836 просмотров
Турбулентность и кризис — время стресса. И мы на этот стресс реагируем, даже если не замечаем.
В марте спрос на психологов вырос на 81% относительно прошлого года при росте рынка в среднем на 20% ежегодно. В целом это гуд: люди не игнорируют, что дело плохо, и обращаются за квалифицированной поддержкой. Но такие цифры показывают нам, что шатает людей очень неслабо.
Кто бы что ни говорил, а предприниматели тоже люди
На нас лежит серьезная ответственность не только за себя и близких, но и за рабочие места, перед клиентами и, главное, за свой бизнес в целом. Поэтому когда вовне начинает штормить, предприниматель подвергается бОльшему стрессу, чем люди в найме. Больше ответственности — больше нервов.
Короновирус и кризис для бизнеса. Как повлияет на бизнес и что делать?
И даже если нам кажется, что все ок и мы не в стрессе, процессы в нас происходят. Любой кризис — это самые тревожные условия для предпринимателя, а психические процессы у всех людей одинаковые.
У человеческой психики есть только 3 типа реакций на стресс — какой-то из них пользуетесь и вы.
Эволюционно человеческая психика умеет реагировать на внешние раздражители тремя способами: ударить, убежать или замереть. Как эти стратегии реагирования выглядят в разрезе бизнеса?
- Ударить. Кризис, все валится, а бизнес вдруг формирует другую бизнес-модель, выводит новый продукт, усиливает новыми процессами свои конкурентные преимущества, выходит на новую территорию, меняет воронки продаж и так далее. В общем совершает активные действия, чтобы использовать ситуацию себе на пользу.
- Замереть. Кризис, все валится — и бизнес сокращает сотрудников, урезает расходы на маркетинг, экономит на сырье и старается производить дешевле и так далее. В общем старается максимально «ужаться» в расходах, сохраняя как можно дольше текущую деятельность, пока ситуация не прояснится.
- Убежать. Кризис, все валится — а бизнес не реагирует вообще никак, словно бы ничего и не происходит. Просто продолжает работать так же, как работал, избегая даже взглянуть на надвигающиеся проблемы.
Предлагаю стратегию «Убежать» вообще не рассматривать: такие компании в кризис точно не растут, да и в жизни такая стратегия работает плоховато
А что с остальными двумя стратегиями?
«Замереть» — нормальная тема, если вы устойчиво лидируете на рынке и хотите «по-возможности сохранить позиции», минимизировав риски. Это поможет вам пережить тяжелые времена и потом вместе с экономикой потихоньку возвращаться обратно. Если, конечно, не придет какой-то наглец и не перевернет вашу отрасль с ног на голову.
Коронавирус и мировой кризис 2020 года // Как действовать владельцу бизнеса?
Турбулентность и кризис — время возможностей. От этой фразы тошнит, но против фактов не пойдешь.
Я не буду долго говорить об этой мысли, просто перечислю компании: LEGO, Burger King, Самокат, Яндекс. Лавка, FedEX, Коркунов, Глория Джинс, Кронверск Синема, AVON, Сады Придонья, AirBnB. Истории можно почитать в гугле — там много.
Что их объединяет?
Во-первых, каждая из этих компаний когда-то была маленькой. Значит и каждому из нас, предпринимателю с малым бизнесом, точно по силам целиться туда.
Во-вторых, во время кризисов эти компании активничали — запускались или делали какие-то рискованные шаги, которые через время приводили к ярким результатам.
Что тут скажешь — бизнесы, которые показывают в кризисы кратный рост, выбирают стратегию «Ударить».
Все вроде просто, но мы не «бьем». Почему? Не хватает яиц, или компетенций, или всего сразу.
Казалось бы — иди да сделай что-то. Очевидно же, что для кратного роста нужны какие-то новые решения. Но не все так просто.
Во-первых, стратегию выбирает не бизнес, а предприниматель. И здесь прячется риск психической ловушки.
Интересно то, что каждый конкретный человек зацикливается на своем пути на одной стратегии — на той, которая однажды в какой-то ситуации сработала, условно «спасла жизнь». И дальше в любой стрессовой ситуации незаметно для себя действует в рамках этой стратегии.
Поэтому я предлагаю начать думать не с вопроса «Как кризис влияет на мой бизнес?», а с вопросов о самом себе:
- Как ситуация 2022 влияет на мои решения в принципе?
- Какая у меня личная стратегия реагирования?
- Как эта стратегия сказалась на действиях в моем бизнесе?
Стратегия «ударить» требует больших яиц: она сопрягается с высокими рисками, требует большого мужества и стрессоустойчивости. Таких людей просто статистически меньше. Но, заметьте, в конкурентной бизнес-среде именно такая стратегия дает большую фору. Почему так?
Я считаю, что «ударить» — это в принципе суть предпринимательства. Это про активное воздействие на внешнюю среду, про постоянное соприкосновение с реальностью вокруг. И еще про навыки «держать удар»: не сдаваться, когда сталкиваешься с отказами.
Прям очень красиво и немного гротескно стратегия «Ударить» показана в «Битве за UBER» — почитайте книгу, посмотрите сериал.
На что обратить внимание, меняя бизнес-модель из-за кризиса
Важно помнить, что кризис не только бросает вызов вашему бизнесу, но и создаёт возможность для корректировки каждого его аспекта. Разбираясь с форс-мажором, первым делом стоит понять, как он скажется на спросе и поведении ваших клиентов. Задайте себе следующие вопросы:
- как в целом изменятся потребительские привычки после этого события?
- станут ли ваши продукты покупать реже или чаще, когда всё закончится?
- нужно (и можно) ли вам изменить способ продажи, например, перейдя из офлайна в онлайн?
- как причина этого кризиса повлияет на безопасность ваших покупателей?
Вероятно, существует сегмент аудитории, который вы упустили, но которому подходит часть ваших продуктов или услуг. Ими могут оказаться и госучреждения, и другие бизнесы, и определённые частные лица. К примеру, карантин, ставший ответом на пандемию COVID-19, показал важность услуги доставки для небольших ресторанов и кафе.
При этом пользоваться этой функцией стали не только офисные сотрудники, но и люди, работающие из дома. Зачастую они находятся в спальных, а не центральных районах города. Это означает, что, чтобы удержать и увеличить этот сегмент клиентов, бизнесу нужно расширить зону доставки и продумать, как сделать её комфортной для покупателей.
Кризис поменяет вашу ценность в глазах покупателя: потребуется уделить больше внимания работе с конкурентами.
Даже если спрос на товары из вашего сегмента не упадёт, это не означает, что покупать их будут именно у вас. После кризиса потребители станут внимательнее «голосовать рублём». Это означает, что нужно будет переосмыслить своё ценностное предложение — то есть преимущества, которые получат потребители, делая покупку именно у вас.
В качестве примера исследователи Копенгагенской школы бизнеса приводят индустрию высшего образования. Потребности клиентов в этой сфере не изменятся: несмотря на COVID-19, студенты всё равно хотят учиться. Однако, если университетские кампусы будут закрыты долгое время, вузам потребуется придумать, какую ценность они будут презентовать абитуриентам как онлайн-площадка и как будут выделяться на фоне других учреждений в таких же условиях. По мнению экспертов, пандемия ускорит внедрение смешанного образования и сделает массовые открытые онлайн-уроки более распространёнными.
Продвижение онлайн станет неотъемлемой частью стратегии даже самого небольшого бизнеса.
Изменения коснутся не только вашего ценностного предложения, но и того, как вы его демонстрируете. Кризис, вызванный COVID-19, повлёк за собой увеличение физического расстояния между людьми. Это закрыло большинство традиционных каналов общения с клиентами вроде встреч лицом к лицу, творческих маркетов и промышленных выставок.
Люди уходят в онлайн: совершают покупки не в магазине за углом, а в интернете, и встречаются с друзьями не в баре, а в Zoom. Вам нужно адаптировать презентацию бренда к новой реальности. Так, марка косметики может устраивать прямые трансляции со своими консультантами, которые будут свотчить продукты, показывать их нанесение и обсуждать их особенности — как было бы в офлайн-магазине. Бренд нижнего белья, делавший ставку на личное объяснение размерной сетки, должен будет компенсировать отсутствие возможности примерить вещи. Это можно сделать, записав видеоинструкцию по подбору подходящей комплекта, сняв моделей с разными фигурами и продемонстрировав изделия в движении.
Количество ресурсов уменьшится — это станет поводом пересмотреть производственную цепочку и кадровую политику.
Кризис поставит под угрозу ваши ресурсы и потребует по-новому их приоритезировать. Вероятно, в связи с COVID-19 вы станете меньше времени уделять управлению офлайн-точками, и больше — IT-поддержке своего сайта. Цепь поставок и производство начнут отнимать больше денег, поскольку работать с международными — или даже с междугородними — поставщиками станет значительно труднее. KPI сотрудников придётся пересмотреть, ведь на их трудоспособность станут влиять и переезд в домашний офис, и ограничения на поездки, и возможные болезни. Всё это придётся учитывать, планируя бюджет и выпуск новой продукции.
При этом перераспределение ресурсов не обязательно принесёт лишь неудобства и потери. Так, перенос производства из-за границы в свой город может стать новым элементом вашего ценностного предложения, который и станет решающим для очередного покупателя.
Источник: mastera.academy
Оценка влияния кризиса из-за пандемии коронавируса на вашу бизнес-модель
Когда на организацию обрушивается такой кризис, как пандемия коронавируса, руководители должны оценить его влияние на свою бизнес-модель, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Структура, которую разработали Harvard Business Review, может помочь руководителям определить риски и возможности, которые представляет кризис для бизнеса.
Для начала предлагается рассмотреть четыре основных аспекта бизнес-модели: клиенты, ценностные предложения, демонстрация ценности и возможности. Затем проанализировать связи между этими измерениями. И после определить реалистичные цели для организации во время и после кризиса.
Влияние кризиса на потребительский спрос
Первая оценка включает понимание: что означает кризис для потребительского спроса. Будет ли общий спрос расти или падать? Как изменится структура расходов (например, самое очевидное — больше расходов в онлайне и меньше в офлайне)? Нужно ли вам рассматривать новые каналы доставки? Существуют ли какие-либо новые группы клиентов, которые следует рассмотреть?
И наконец, создает ли вирус проблемы безопасности (например, если вы продаете услуги, которые предполагает взаимодействие лицом к лицу)?
Уже сейчас становится понятно, что пользователи уходят в онлайн еще больше, чем раньше. Причем потребляют контент через смартфоны. Достаточно посмотреть на общемировую статистику.
И на показатели, актуальные для России.
Рост мобильного трафика дает повод предположить, что переход к рекламе на мобильных устройствах обещает лучшие результаты и возможность быстро перестроиться к изменяющимся реалиями бизнеса.
На ценностное предложение
Вам также нужно продумать, как кризис влияет на ваше ценностное предложение. Например, Harvard Business Review рассматривает собственную индустрию высшего образования. Потребности клиентов не изменились из-за коронавирусного кризиса — студенты все еще хотят получить образование. Но если общежития должны оставаться закрытыми в течение длительного времени, колледжи и университеты должны будут переосмыслить, как они могут создавать ценность в качестве онлайн-обучения и как они отличают себя от конкурентов.
На демонстрацию ценности бизнеса и продуктов
Нынешний кризис, с его ограничениями на личное общение и поездки, закрывает типичные каналы демонстрации ценности, такие как встречи с клиентами, торговые выставки и отраслевые встречи. Нужно ли вам искать новые способы продемонстрировать свою ценность? Некоторые фирмы используют кризис в качестве обоснования для более быстрого внедрения программного обеспечения для видеоконференцсвязи, онлайн-продаж и маркетинговых материалов.
На возможности организации
Наконец, возможности организации — это топливо, которое приводит в движение двигатель, позволяя вашей фирме создавать ценность для клиентов. Кризис может поставить под угрозу ваши возможности — и это потребует расставить приоритеты и уделить внимание новым возможностям. Например, цепочка поставок и производственные возможности будут иметь первостепенное значение и станут более ресурсоемкими, чем обычно во многих организациях, поскольку международные цепочки поставок нарушаются. Типичный уровень производительности и производительности труда сотрудников будет зависеть от перехода в домашние офисы, ограничений на поездки и болезни.
Выравнивание элементов
После того как вы определили свое положение в четырех измерениях бизнес-модели, можно подумать, как потенциальные изменения в одном измерении могут быть согласованы с другими. Например, какие потребительские сегменты ценят те или иные ваши предложения, и изменится ли это из-за кризиса? Так, клиенты, которые обычно любят поесть в ресторане, могут быть готовы перейти к покупкам на вынос, например. Или фирмы по доставке продуктов питания могут обнаружить, что сотрудники домашнего офиса составляют новый потребительский сегмент. Точно так же клиенты могут переходить от одного канала демонстрации ценности к другому — например, от встреч на месте к онлайн-встречам, от реального магазина к интернет-магазину, от личных консультаций к видео на YouTube.
Это же относится и к каналам размещения рекламы. Сейчас самое время ловить пользователей в онлайне, а статистика показывает, где именно — в мобильных приложениях. Прирост пользователей говорит о том, что это может быть действенным.
Если обобщить, то кризис не только бросает вызов четырем измерениям бизнес-модели, но и создает возможности для корректировки каждого из этих измерений и того, как они соотносятся друг с другом.
Прежде чем вы примете решение о каких-либо существенных изменениях в бизнес-модели, вам нужно будет подумать о том, как кризис повлияет на ваши существующие показатели эффективности. С какими доходами или убытками вы столкнетесь? Как фондовый рынок будет оценивать вашу организацию в условиях нынешнего кризиса? Как это может отразиться на вашей репутации?
Затем вам нужен план для использования возможностей — и управления убытками, которые выявил этот анализ. Один из уроков предыдущих кризисов в истории заключается в том, что компании, которые являются активными и ориентированными на рост, даже если они терпят убытки, будут иметь преимущество на выходе из кризиса.
Источник: www.sostav.ru
