Как лучше сочетать бизнес стратегию и кадровую стратегию

Управление человеческими ресурсами – это процесс объединения людей и организаций для достижения целей и задач каждого из них. В этой главе мы обсудим, насколько важно обеспечить правильное соответствие функций управления персоналом общей бизнес-стратегии организации.

Интеграция кадровой стратегии с бизнес-стратегией

Сегодня отделы кадров играют более точную стратегическую роль в компаниях, а кадровая стратегия влияет на конечный результат. Давайте посмотрим на HR как часть полной бизнес-стратегии.

Кадровая стратегия как бизнес-стратегия

В реальном мире нет никакой разницы между песочной стратегией и бизнес-стратегией. Успешный владелец бизнеса понимает тесную связь между ними. Развитие человеческого капитала имеет важное значение для долговечности и успеха бизнеса.

Стратегия в области людских ресурсов сегодня включает руководящие группы руководителей, которые проводят консультации с экспертами по людским ресурсам для импровизации дополнительных целей для людских ресурсов и всего бизнеса.

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия и эффективность бизнеса

Процесс найма и отбора в отделе кадров имеет первостепенное значение для создания производительной рабочей силы. Поддержание рабочей силы, в которой сотрудники получают высокий уровень удовлетворенности работой, а безопасность работы превращается в рабочую силу, которая помогает в достижении бизнес-целей.

Тенденции, влияющие на кадровую и бизнес-стратегию

В настоящее время мы можем сказать, что HR-технологии стали интегрированным двигателем в удовлетворении более широких потребностей бизнеса, поддерживая гораздо больше, чем базовые транзакции, и продвигая HR и бизнес-план на будущее.

Информационная система человеческих ресурсов (HRIS) является неотъемлемой частью прогресса управления эффективностью, найма, отбора. Это также играет жизненно важную роль в отклонении кандидатов, их продвижения по службе и размещения и т. Д.

Взаимодействие среди руководителей

Лучший способ развивать отношения между руководителями HR и C-level – это продемонстрировать возврат инвестиций (ROI) в деятельность и практику человеческих ресурсов. Это может включать в себя объяснение связи между снижением текучести кадров и улучшением удовлетворенности работой, что улучшает итоги.

пример

До сих пор мы четко понимали, как интегрировать HR-стратегию с бизнес-стратегией, бизнес-продуктивностью, их взаимозависимостью и как их отношения влияют на организацию в целом.

Давайте теперь возьмем пример, чтобы лучше понять концепции.

Компания X действует из северо-восточного уголка Индии. Его функции ограничены только местным районом, и они прогнозируют свои доходы и прибыль на этой основе.

В связи с преобладающими в регионе ограничениями, Компания вынуждена нанимать своих сотрудников из местного населения, которые не имеют профессиональной квалификации. Тем не менее, Компания пользуется услугами квалифицированного опытного генерального директора, который является техно-коммерческим специалистом и обязан централизованно управлять организацией.

Как и зачем мы делаем кадровую стратегию?

Генеральный директор взаимодействует практически со всеми сотрудниками и организует для них профессиональное обучение. Поскольку сотрудники не имеют профессиональной квалификации, мало опасений, что они поменяют работу после обучения.

В этом случае отсутствие местной конкуренции идет в пользу Компании. Компания, однако, гарантирует, что она набирает трудолюбивый, целенаправленный и преданный персонал. Зарплатная политика Компании такова, что каждый кандидат может заработать достаточно для удовлетворения основных потребностей.

Источник: coderlessons.com

Роль HRD при разработке стратегии

Вот уже 5 лет я занимаюсь только разработкой стратегий. Клиенты бывают разные, обстоятельства разные. Масштабы, амбиции компаний тоже различаются – как и ситуации с участием специалистов по персоналу при разработке стратегии и на стратегических сессиях.

Бывает, что стратегическую сессию инициирует HRD. Бывает даже, что HRD инициирует саму разработку стратегии компании. Но это намного реже.

Однако довольно часто отдел по работе с персоналом никак не участвует даже в подготовке к стратегической сессии, тем более в самой сессии, а про участие в разработке стратегии компании я даже не говорю.

Если я вижу, что никто из отдела кадров не задействован в организации и проведении стратегической сессии, я откровенно говорю руководителям компании, что у них есть специалист по учёту кадров(кадровик), но нет специалистов по человеческим ресурсам(HR).

Взаимодействие персонала

Думаю, читателям известно, что стратегическая сессия не равна появлению стратегии организации, а может предварять или завершать её создание.

Также я чётко разделяю проведение стратегической сессии и фасилитационной. В моём представлении стратегическая сессия – один из этапов разработки стратегии организации. Однако её трудно разработать специалисту, который не отличает корпоративную стратегию от функциональной маркетинговой.

Задачи фасилитационной сессии – улучшение коммуникативного уровня между участниками и интеграция готовых решений персоналу. Поэтому часто, когда за разработку стратегии берутся фасилитаторы без экспертных знаний, результатом является не стратегия, а некий брейншторм на тему.

Но если рассматривать стратегию как процесс, то остаётся ещё оформление, выравнивание и реализационная часть.

То есть решения, принятые на сессии, надо:

Оформить в виде документа в выбранном формате (стратегическая карта или просто текст). Этот документ впоследствии рекомендуется демонстрировать действующим и будущим сотрудникам организации, а также всем заинтересованным и контактным лицам.

Ко мне периодически на сессиях подходят молодые сотрудники (а они редко работают за деньги, их интересует смысл) и говорят: «Гай, я не понимаю, как моя работа связана с результатом компании».

Давайте рассмотрим эти блоки подробнее.

Человеческие ресурсы (HR) на каждом этапе разработки стратегии

1. Люди

Когда я вижу, что отдел персонала никак не участвует в данных проектах, у меня возникает главный вопрос: «Простите, а реализовывать стратегию вы будете без людей?»

В ответ, бывает, говорят, что участники сессии и будут реализовывать решения. Тогда я предлагаю поднять руку тем участникам, которые гарантированно не уволятся из компании за срок стратегического планирования (1–3 года), не заболеют, не потеряют интереса. Далее я спрашиваю, уверены ли они, что у них уже есть все необходимые компетенции в компании, что новых компетенций/людей не понадобится?

И планируют ли они расти в количестве персонала за этот стратегический период. Если да, мы опять-таки упираемся в людей.

2. Функциональная стратегия

Второй блок вопросов связан с тем, что кадровая стратегия является одной из обязательных для более-менее развитой компании. Кто её будет писать и реализовывать?

Кадровая стратегия – это стратегия третьего функционального уровня. Первыми двумя уровнями являются: 1) корпоративная (портфельная) стратегия и 2) бизнес-стратегия (вопросы маркетинга, позиционирования).

В кадровой стратегии описываются следующие аспекты:

• Бренд компании, какой имидж они будут создавать среди потенциальных и действующих сотрудников компании.
• За счёт чего будут удерживать персонал.
• Как собираются развивать кадры.
• Как будет происходить процесс онбординга новых сотрудников.
• Карьерные перспективы.
• Формируется структура компании, описываются необходимые компетенции для конкретных функций организации.

Стратегические решения могут существенно повлиять на кадровую стратегию организации, поэтому участие кадровиков необходимо, ведь. (смотрите пункт 3)

3. О культуре компании

«Культура компании съедает стратегию на завтрак», – говорят, эту фразу произнёс Питер Друкер на заседании директоров компании Ford.

И да, возвращаемся к той же мысли: мы можем придумать любую, самую гениальную стратегию, потратить массу времени и денег, проанализировать всё, что возможно, разработать десятки сценариев. Но всё может упереться в корпоративную культуру организации. Если сотрудники не примут стратегию, то все усилия прошли зря.

Тем более если сама культура компании такова, что, например, никто не хочет меняться и все предпочитают делать всё по-старому. И так комфортно. А стратегия – она про изменения.

Как же мы будем изменять корпоративную культуру без отдела по персоналу?

Одно дело, если этого отдела нет, такова культура данной компании, что вопросами кадров занимаются топ-менеджеры. Но рано или поздно компания, задумавшаяся о стратегии, придёт к более традиционно-организованной структуре бизнеса, особенно если предвидится большой рост количества персонала. И тогда мероприятия, направленные на формирование и управление культурой компании, будут делегированы.

4. Специалисту по кадрам всегда есть что оценить на стратегической сессии

В этом блоке я опишу, за чем люблю наблюдать и что оценивать во время сессии с точки зрения корпоративной и управленческой психологии.

Меня интересуют следующие вопросы:

• Какой стиль управления по PAEI-коду Адизеса подразумевает конкретная должность в данной организации?

Согласно Адизесу люди, как и должности, бывают 4 основных стилей:

1. P (Производители, задача которых производить результат);
2. А (Администраторы, ответственные за то, чтобы организация и производители производили эффективно);
3. Е (Поджигатели, Визионеры, создающие будущее организации);
4. I (Интеграторы, создающие мосты между всеми людьми и структурами).

Живые люди, естественно, редко попадают однозначно в тот или иной стиль, обычно есть 1-2 доминирующих стиля и 1-2 слабо выраженных или вовсе отсутствующих.

На практике периодически наблюдаются несовпадения характера должности и человека, например, маркетинговая должность подразумевает Е-функцию, а на неё назначен человек-администратор с яркой А-функцией. Тогда маркетинг превращается в аптеку – чисто, эффективно, но не про будущее и не про общение с клиентами.Хороший HR обычно обладает высокими интеграторскими (объединяющими людей) навыками.

• А какой стиль управления по PAEI у того, кто занимает эту должность?

Стиль менеджмента – это психологическая черта, и обычно она не поддаётся изменению. Менеджер может лишь осознанно компенсировать недостаток той или иной функции в себе. Для определения стиля менеджмента, на мой взгляд, достаточно прочитать основной труд Адизеса по стилям менеджмента или пройти курсы по психотипированию.

• Умеет ли этот управленец компенсировать отсутствующий стиль при необходимости? По сути, это психологическая оценка причин той или иной результативности менеджера в разных сферах деятельности.
• Какой стиль управления по PAEI и на каких должностях будет востребован для реализации стратегии компании?
• Кто из участников сессии сможет справиться со стратегическими задачами, а кого лучше переставить или заменить со стратегической точки зрения?

Кейс

В одной из региональных компаний нам удалось увеличить продажи на 20% просто переставив местами двух топ-менеджеров. Первый из них, хороший I (Интегратор по Адизесу), как успешный менеджер был отправлен в Москву на открытие филиала данной региональной компании.

Второй, который заменил его и возглавил отдел технического обеспечения, имел редко встречаемое сочетание PAEi. Этот, второй, менеджер был очень амбициозен, заинтересован в деньгах, умел действовать таранным методом, видел далеко, но обладал низкими коммуникативными навыками.

Таких менеджеров и надо посылать на открытие филиалов в большом городе, они быстро покажут результаты. А потом уже, по мере развития филиала, следует менять тараны на тех, кто всё выстроит системно и организованно.

Ещё интереснее сочетать методику PAEI с методикой 7 радикалов. В методике 7 радикалов люди делятся на семь типов: истероиды, паранойялы, эпилептоиды, шизоиды, тревожные, эмотивные, гипертимные – подробнее об этом можно прочитать в книге В. Пономаренко «Практическая характерология. Методика 7 радикалов».

Пример

Компании на разных этапах развития нужны разные А-люди. Я повторяю клиентам, что Эпилептоид (задача которого – порядок и исполнение) не напишет устав, устав пишет Тревожный (беспокоящийся и видящий из-за этого факторы, которые могут привести к риску) психотип, он настолько за всё переживает, что перечислит все детали, чтобы избежать всех рисков. А Эпилептоид (этакий товарищ майор) может заставить других исполнять этот устав. Обе личности в методике Адизеса попадут в А-стиль менеджмента.

И основной вопрос, если мы рассматриваем А-должность (т.е. должность, где требуются административно-аналитические функции), заключается в том, нужен ли вам сейчас Тревожный (чтобы создать систему) или Эпилептоид (чтобы все хорошо исполняли правила, написанные ранее тревожным)?

5. А кто нужен?

И самый главный стратегический вопрос, который должен возникать после сессии, – какие стили менеджмента нам потребуются на данных должностях с учётом стратегии, насколько наши менеджеры соответствуют данным функциям?

Типичной ошибкой является назначение финансовым директором человека с хорошим А-мышлением (административно-аналитическим), когда данная должность подразумевает Е-функцию (стратегическую, визионерскую). Иначе финдиректор будет выступать как бухгалтер и резать, запрещать все инициативы, требующие финансирования, а не помогать реализовывать стратегию компании.

6. Метод реализации

У стратегических задач нет смысла без их реализации.

А в современном мире, мире неопределенности, я не вижу других методов управления изменениями, кроме как с помощью методологии OKR (objectives and key results). И в неком идеальном мире, в моем представлении, OKR-коучем в компании должен быть кто-то из отдела по персоналу, естественный интегратор всех сотрудников и ресурсов компании, знающий и понимающию её специфику, одновременно умеющий работать с людьми, нацеливать их на результат.

До того, как HR повсеместно дойдут до навыков по внедрению и управлению изменениями в компании с помощью OKR, еще далеко, но, подозреваю, что рано или поздно это станет определенным стандартом. Этим и отличается классический российский трекинг от называемого OKR-трекингом: первый заточен на продукт, требует специфических знаний в маркетинге, продажах, бизнес-моделировании и т. п., а второй требует больше мягких – психологических и управленческих.

Вместо вывода

Участие HRD и HR крайне желательно не только на стратегической сессии, но и в разработке и реализации стратегии, даже если стратегия сегодня заканчивается набором гипотез и кастдевом. Все равно компания сегодня – это компания людей, а не ботов. Пока еще. И надеюсь, еще долго.

Гай Карапетян

Консультант по стратегии

Источник: habr.com

Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии предприятия

Interrelation of personnel policy and personnel strategy of the enterprise

Авторы

Аджиева Асият Ибрагимовна
кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета
Россия, Северо–Кавказская государственная академия
Хасанов Солтан Расулович
Магистрант
Россия, Северо–Кавказская государственная академия

Аннотация

В условиях рыночной экономики одним из факторов, определяющих эффективность и конкурентоспособность компании, является наличие качественных человеческих ресурсов. На основе взвешенной кадровой политики достигается соответствие производственных потребностей сотрудников компании. Целью кадровой политики является обеспечение соответствия между потребностями компании и наличием персонала в необходимом количестве и качестве. Достижение этой цели становится возможным благодаря внедрению направлений человеческого труда во всю систему взаимоотношений сотрудников и компаний.
В статье рассмотрены понятия «кадровая политика» и «кадровая стратегия предприятия». Обозначено их место в «стратегическом планировании», рассмотрена иерархическая подчиненность понятий «политика» и «стратегия». Определены типы кадровых стратегий и направления кадровой политики. Очерчены основные задачи современной кадровой политики предприятий.

Ключевые слова

кадры, кадровая политика, кадровая стратегия, персонал, стратегическое планирование, конкурентоспособность персонала, кадровая работа.

Рекомендуемая ссылка

Аджиева Асият Ибрагимовна, Хасанов Солтан Расулович. Взаимосвязь кадровой политики и кадровой стратегии предприятия // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №4 (100). Номер статьи: 10011. 12.2022. Режим доступа: https://sovman.ru/article/10011/

Authors

Adzhiyeva Asiyat Ibragimovna
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Accounting
Russia, North Caucasian State Academy
Khasanov Soltan Rasulovich
Master student

Russia, North Caucasian State Academy

Abstract

In a market economy, one of the factors determining the efficiency and competitiveness of a company is the availability of high-quality human resources. On the basis of a balanced personnel policy, compliance with the production needs of the company’s employees is achieved. The purpose of the personnel policy is to ensure compliance between the needs of the company and the availability of personnel in the required quantity and quality. The achievement of this goal becomes possible thanks to the introduction of the directions of human labor into the entire system of relations between employees and companies.
The article discusses the concepts of «personnel policy» and «personnel strategy of the enterprise». Their place in «strategic planning» is indicated, the hierarchical subordination of the concepts of «policy» and «strategy» is considered. The types of personnel strategies and directions of personnel policy are defined. The main tasks of modern personnel policy of enterprises are outlined.

Keywords

personnel, personnel policy, personnel strategy, personnel, strategic planning, personnel competitiveness, personnel work.

Suggested citation

Adzhiyeva Asiyat Ibragimovna, Khasanov Soltan Rasulovich. Interrelation of personnel policy and personnel strategy of the enterprise // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №4 (100). Art. # 10011. Date issued: 29.12.2022. Available at: https://sovman.ru/article/10011/

Введение

В современных условиях в странах с рыночной экономикой важное место занимает конкурентоспособность предприятий. Для достижения этого уровня компании должны уделять особое внимание персоналу и социально-производственным отношениям, которые царят в стенах самой компании. Таким образом, кадровая политика является основой конкурентного преимущества и средством достижения успеха в деятельности любой компании. Решению этой проблемы препятствует недостаточная адаптация HR и менеджеров современных компаний к условиям конкурентной среды, устаревший подход к кадровой деятельности, отсутствие оценки и стимулирования персонала. Подходы к теоретико-методологической последовательности знаний об иерархической последовательности процессов разработки кадровых стратегий и политик требуют более детального рассмотрения.

Результаты исследований

В условиях рыночной экономики одним из факторов, определяющих эффективность и конкурентоспособность компании, является наличие качественных человеческих ресурсов. На основе взвешенной кадровой политики достигается соответствие производственных потребностей сотрудников компании.

Цельсовременной кадровой политикисостоит в том, чтобы своевременно формулировать цели, формулировать проблемы и ставить задачи, исследовать пути достижения целей в соответствии со стратегией развития организации. Основной целью нашей кадровой политики является обеспечение подходящего квалифицированного персонала для каждой должности и рабочего места, сейчас и в будущем.

Политика – это направление действий, набор средств (инструментов) и методов для реализации конкретной стратегической цели. Кадровая политика реализует цели функциональной кадровой стратегии.

Корпоративная кадровая политикав экономической литературе рассматривается с разных точек зрения.

• Сбалансированные кадровые операции, направленные на достижение организационных целей и задач за счет развития высокоэффективных и сплоченных компетенций человеческих ресурсов, способных своевременно реагировать на изменяющиеся требования рынка, и разработка программ для этой цели. Реализация целей, учитывающих микросреду и макросреду [1].
• Система взглядов, требований, норм и принципов, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Его цель – защита, приумножение и развитие человеческих ресурсов, создание высокопродуктивных коллективов и обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий для их деятельности [2].
• Совокупность принципов, методов, форм организационных механизмов формирования, воспроизводства, развития и использования человеческих ресурсов, создания оптимальных условий труда, их мотивации и стимулирования [3].
• С учетом данных о количественных и качественных потребностях, состоянии и перспективах общественного развития, основных стратегических и тактических направлениях подбора, расстановки кадров, повышения уровня профессиональной и деловой квалификации — осознанная деятельность в области детерминации [4].
• Деятельность, связанная с отношениями между организационными субъектами (социальными и профессиональными группами, отдельными лицами и организациями в целом). Основной проблемой кадровой политики является организация властных отношений — подчиненная и совместная деятельность, определение роли организационных субъектов в делах предприятия, определение формы задач, содержания деятельности организационных субъектов, их взаимодействие, принципы и методы [5].
• Это целостная HR-стратегия, сочетающая в себе различные формы HR-труда, стиль его реализации внутри организации и планирование использования труда [6].

Целью кадровой политики является обеспечение соответствия между потребностями компании и наличием персонала в необходимом количестве и качестве. Достижение этой цели становится возможным благодаря внедрению направлений человеческого труда во всю систему взаимоотношений сотрудников и компаний.

Сегодня основными направлениями взаимоотношений между работником и предприятиемявляются:

• отношения, связанные с обеспечением занятости работника;
• отношения по обеспечению условий труда;
• отношения по социальным гарантиям;
• отношения для обеспечения условий профессионального роста;
• отношения по оплате труда.

Эффективно выстроенная реляционная система в каждой обозначенной сфере – залог стабильной работы предприятия. Многие человеческие отношения, которые реализуются в процессе деятельности, связаны с решением проблем, обеспечением условий труда и развитием человеческих ресурсов.

Отношения, связанные с обеспечением занятости работников, представляют собой систему взаимодействия кадровых служб и работников и связаны с формированием высококвалифицированных кадров.

Отношения по обеспечению условий труда– это отношения по формированию безопасности деятельности работников, политики по предотвращению трудовых споров и др.

Взаимосвязь оплаты труда и готовности к работе формируется в процессе определения системы и формы оплаты труда, шкалы временных тарифных ставок и удельных цен, системы доплат и надбавок, окладов государственных служащих, системы мотивации профессиональные занятия, компетентность работника.

Отношения, обеспечивающие создание условий для профессионального ростав процессе ученичества, повышения квалификации, стажировки и т.п. Отношения, связанные с социальным обеспечением, возникают в процессе формирования набора льгот, услуг, создающих благосостояние работников компании и повышающих привлекательность компании на рынке труда.

Для достижения этой цели основной задачей кадровой политики является обеспечение потребностей предприятий кадрами соответствующей квалификации и предотвращение появления решений кадровых проблем.

Кадровая политика представляет собой набор инструкций по реализации кадровой стратегии.

Кадровая стратегияопределяет приоритетные кадровые цели, комплекс организационных решений и мероприятий, реализация которых позволяет достичь стратегических целей организации (компании), выработанных в ходе стратегического планирования.

В экономической литературе очень распространено ошибочное отождествление корпоративной стратегии и кадровой стратегии, взятой из классических стратегий снижения затрат, дифференциации и концентрации. Следует подчеркнуть, что стратегия компании и стратегия управления персоналом иерархически зависимы.

Выбор корпоративной стратегии является одним из этапов стратегического планирования и включает в себя ряд процессов, способных обеспечить комплексное и эффективное взаимодействие всех элементов организационной структуры в рамках уже выбранной стратегии. Определена функциональная стратегия. Достигайте предприимчивости и ставьте цели. Следует также помнить, что общая организационная стратегия определяет общие долгосрочные цели компании, а стратегия человеческих ресурсов определяет цели управления человеческими ресурсами для обеспечения реализации корпоративной стратегии в действии.

Стратегическое управление человеческими ресурсаминачинается сразу после выбора миссии организации, разработки ее целей и выбора организационной стратегии. Его миссия, цели и стратегии учитываются при формулировании кадровой стратегии организации. Стратегия управления персоналом согласовывается на функциональном уровне со стратегией развития организации, финансами и т.д.

Сформулированные HR-стратегии реализуются в виде HR-политик посредством ежедневных HR-операций, а реализуются в виде управленческой деятельности в сферах внутриорганизационного управления и межорганизационных отношений. В представленной иерархической системе HR-политики выполняются для достижения целей HR-стратегий. Основной целью кадровой политики является определение направления достижения целей кадровой стратегии.

Относительно кадровых стратегий следует отметить, какие виды сегодня существуют [8].

Корпоративная стратегия партнера. Следуя представленной стратегии, компания и сотрудники договорились о целях и ценностях на основе тесного партнерства. Главной целью такого партнерства является взаимовыгодное развитие на основе общих усилий. Ценность сотрудника для компании определяется его способностью генерировать идеи и воплощать свои знания, навыки и умения в продукты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании (развитие, завоевание доли рынка, снижение затрат и т. д.). Ценность компании для ее сотрудников определяется возможностью продемонстрировать свои таланты, расширить свой портфель талантов и достичь баланса между вознаграждением и потребностями сотрудников.

Основным направлением кадровой политики для реализации кадровой стратегии партнера является создание условий труда, максимально способствующих творчеству и возможностям сотрудников. Кроме того, политика профессионального развития должна основываться на принципе полного использования работником имеющихся у него знаний и приобретенных навыков.

Подбор персонала осуществляется на основе объективных критериев уровня компетентности. Важным фактором карьерного роста является стремление сотрудников к саморазвитию. Кадровые резервы формируются из персонала, привлекаемого на предприятие, исходя из соответствия заданным критериям [9].

Стратегии партнерства с талантамишироко применяются в дизайне, маркетинге и других видах деятельности, где саморазвитие талантов гарантирует развитие предприятия.

Кадровые стратегии ассимиляции персонала. Реализация этой стратегии предполагает наем персонала, способного выполнять функции, регламентированные предприятием, вне зависимости от способностей. В рамках этой кадровой стратегии компания и ее сотрудники не имеют общих целей и ценностей. Более того, у каждого есть свои преимущества. Компании рассматривают своих сотрудников как рабочую силу, а своих сотрудников — как источник дохода.

Основным направлением кадровой политики для реализации такой стратегии является компенсационная политика.

Кадровые планы являются временными. Рекрутинговая политика характеризуется формальными признаками. Карьерное планирование невозможно, резервы талантов не сформированы, таланты привлекаются извне.

Стратегия ассимиляции персонала имеет место в компаниях, не имеющих направленности на инновационное развитие, со значительным количеством монотонных повседневных задач, не требующих творчества и творчества сотрудников.

Стратегии талантов для ценностных сообществ. Эта HR-стратегия основана на общих целях и ценностях компании и сотрудников. Кадровая стратегия направлена на обеспечение самоконтроля за профессиональной деятельностью. Политика мотивации основана на зависимости вознаграждения от степени привязанности сотрудника к компании.

Она определяет самомотивированную деятельность сотрудника для достижения высоких корпоративных результатов. Подбор персонала осуществляется на основе личных компетенций, ценностей и социально-биологических качеств работника. Эта стратегия характеризуется высокими этическими стандартами среди сотрудников и компании.

Различают государственную, местную и корпоративную кадровую политику. Кадровая политика государства является концентрированным выражением отношения политической власти к общественному управлению и роли человека в производстве, распределении и потреблении товаров и услуг. Национальная кадровая политика является основой социального управления и, следовательно, управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика компании основывается на законах самой политики, ее направление и задачи определяются организационными целями, а ее реализация обеспечивается внедрением всех кадровых технологий через систему управления персоналом [4].

Сегодня большинство руководителей осознают, что конкурентное преимущество компании, в первую очередь, определяет превосходство персонала этой компании над другими компаниями. Это связано с тем, что новые машины, оборудование и сырье всех качеств в равной степени доступны для всех конкурентов в денежной форме [5]. Детали работы сотрудников, их знания, уровень подготовки и квалификации, постоянное развитие, своеобразная организация труда и стимулирование сотрудников могут быть недосягаемыми преимуществами для конкурентов.

Выводы

На основе обобщения методологии научного исследования выясняется взаимосвязь между понятиями «кадровая стратегия», «кадровая политика» и «стратегическое планирование». Кадровая политика логически подчинена целям кадровой стратегии и определяет направления достижения последней.

На основе изучения практики управления персоналом на предприятиях различных видов экономической деятельности были определены кадровые стратегии и кадровая политика. В каждой кадровой стратегии приоритеты кадровой политики различны, обеспечивая достижение целей развития персонала и предприятия в целом.