Мир ИТ стремительно меняется, и игрокам рынка приходится следовать этим переменам. Но какое направление выбрать? Зачастую встречаются две противоположные идеи. Одни говорят — надо диверсифицироваться, а другие — специализироваться. Что выбрала компания OCS — ведущий российский проектный дистрибьютор, почему производство может быть услугой, зачем дистрибьютору своя производственная площадка — об этом обозревателю itWeek Елене Гореткиной рассказывает вице-президент OCS Distribution Анна Чернякова.
itWeek: Какая ситуация складывается в последнее время на российском ИТ-рынке? Какое влияние она оказывает на бизнес ИТ-дистрибьютора?
Анна Чернякова: Я оптимистично скажу, что ситуация на рынке с точки зрения спроса на ИТ и роли ИТ для экономики страны является наилучшей за последние годы. Важность информационных технологий растет, и пандемия лишь ускоряет эти процессы. Если рассматривать государство как организм, то ИТ — это, по сути, его кровеносная система. Поэтому ИТ-продукция высоко востребована, и необходимость в ней постоянно растет.
Модели построения дистрибуции
Сейчас даже трудно представить, что раньше дистрибьюторы часто попадали в ситуацию перегрузки склада. В настоящее время тенденция изменилась: спрос на ИТ продукцию помогает оборачивать склады быстрее. Мы наблюдаем повышенный спрос на ноутбуки, персональные системы, компоненты, потребность в них не снижается уже второй год.
itWeek: Но у каждой хорошей ситуации обычно бывает обратная сторона. Неужели нет никаких проблем?
А. Ч.: Конечно, на рынке есть проблемы. Одна из них — глобальный дефицит чипов, причем в мировом масштабе. В числе других проблем — контейнерный кризис, который влияет на скорость перевозок, локальные локдауны и ограничения в различных странах, вызывающие дефицит ИТ-продукции. Есть мировой повышенный спрос на компоненты, которые используются для майнинга.
Тем не менее ситуация на ИТ-рынке и в дистрибьюторском бизнесе довольно благоприятная. Так, у OCS прошлый год был одним из самых удачных за последнее время. Если ИТ-компания находится в своей нише, работает в конкретном сегменте и специализируется на нем, дела у нее идут очень неплохо.
itWeek: Вы перечислили проблемы, идущие на пользу вашему бизнесу. А есть ли такие, которые затрудняют работу?
А. Ч.: Есть проблема, связанная с желанием государства все больше регулировать сферу ИТ и вообще бизнес. Как правило, это не проходит без каких-то операционных сложностей.
К тому же на всех компаниях серьезно сказалась ситуация последнего года, связанная с необходимостью переходить в онлайн, потом в офлайн, поддерживать коллективы и инфраструктуру в рабочем состоянии, реагировать на изменения спроса. Но у нас настроение в целом позитивное благодаря тому, что мы работаем на растущей части рынка. Однако общую картину нельзя назвать радужной, потому что каждый бизнес имеет свои точки напряжения, и, конечно, они есть и в ИТ.
itWeek: Можно уточнить, какие сегменты рынка пострадали?
А. Ч.: В основном это те, которые занимались нишевым бизнесом, например, фокусировались на поставках для социальных объектов, массовых мероприятий, кинотеатров и т. д. Также пострадал малый бизнес в сфере услуг. Но в целом ИТ-рынок растет. Есть спрос, есть бюджеты, направленные на поддержание инфраструктуры предприятий в рабочем состоянии. Организации находят для этого дополнительные средства.
Практика стратегий продаж производителей и дистрибьюторов
itWeek: Недавно стало известно, что у вас открылось новое направление — собственная сборка компьютерной техники. Казалось бы, это выходит за рамки обычных задач ИТ-дистрибьютора. Почему именно сейчас?
А. Ч.: На мой взгляд, ничего неожиданного тут нет. OCS ни в коей мере не становится производственной компанией. Наш главный, первый и любимый бизнес — это дистрибуция. С другой стороны, вокруг дистрибуции возникает довольно много дополнительных сервисов, как мы их называем — value add для партнеров, т. е. добавленная ценность.
Каждый такой сервис, являясь лишь частью основного бизнеса, вполне тянет на самостоятельный бизнес. Например, сервис доставки товара. Тот объем перевозок, который осуществляет наша логистика, вполне сравним с объемом перевозок логистической компании. Финансовый сервис, кредитование, оценка рисков, скоринг, выполняемые нашими финансистами в качестве ежедневной рутины, тянет по объему на отдельную финансовую организацию.
Запуская собственную сборку, мы стараемся сделать более доступным для партнеров еще одно из своих сервисных направлений.
itWeek: Как появилась эта идея?
А. Ч.: Мы давно наблюдаем серьезный запрос со стороны канала на кастомизацию оборудования. И у нас есть собственный парк демооборудования стоимостью в миллионы долларов, который надо обслуживать на профессиональной и хорошо оснащенной площадке. Ведь с системой за 100 тыс. долл. нельзя работать в помещении с пылью, вибрациями, с несоблюдением антистатических норм, без сотрудников с необходимой квалификацией.
Сейчас многие компании отдают непрофильный бизнес на аутсорсинг, например, вместо собственного автопарка используют сервисы такси. Такая тенденция наблюдается и в ИТ. Так, многие партнеры хотят передавать дистрибьюторам сборочные сервисы или операции по настройке оборудования, так как это позволяет им отказаться от аренды дополнительных площадей и содержания штата сборщиков.
Зачастую такая работа нужна лишь пару раз в году, для сборки, к примеру, крупногабаритной техники под заказ. А OCS, являясь большой компанией, может агрегировать ресурсы под потребности партнеров и загружать своих специалистов под такие задачи. Мы видим явный интерес со стороны нашего канала.
itWeek: Но производственная площадка — это не такой сервис, как, скажем, кредитование. Для этого нужны специально оборудованные помещения, специалисты. Его не начнешь просто так оказывать, сидя в кабинете. Как вы решаете эту задачу?
А. Ч.: Совершенно верно, это сервис другого типа. Чтобы работать со сложным ИТ-оборудованием, надо иметь хорошо оснащенную высокотехнологичную сертифицированную площадку, необходимы люди соответствующей квалификации, должны быть проведены регламентированные работы с точки зрения электробезопасности, антистатики, освещения, температуры, чистоты помещения. Запуская такой сервис, нельзя экономить на инфраструктуре, она должна быть высококачественная, масштабируемая, с определенным запасом прочности для дальнейшего развития.
itWeek: Это требует немалых дополнительных расходов. Как они будут окупаться?
А. Ч.: Да, серьезное оснащение площадки требует серьезных инвестиций. И мы готовы к тому, что частью этих инвестиций станут капитальные затраты, которые не окупаются на первом году проекта.
Но ведь спрос есть. У нас более 7200 компаний-партнеров по всей стране, и с их стороны чрезвычайно востребованы дополнительные дистрибьюторские сервисы, в том числе связанные с работой с оборудованием и сборкой программно-аппаратных комплексов.
Также есть немалый интерес у наших классических зарубежных вендоров. Эти организации работают по установленным бизнес-процессам, и им не так просто перенастраиваться и вступать в какие-то альянсы. Но любой сложный ИТ-проект подразумевает участие десятков, если не сотен вендоров, а и следовательно, требует настройки оборудования для совместной работы. Такую настройку гораздо проще производить в России, на территории дистрибьютора, а не на заводах вендоров, которые расположены по всему миру.
Это и является объективной рыночной причиной, которая подтолкнула нас к формированию нового сервиса для рынка. Фактически этот сервис родился давно, развивался эволюционно, но структурировался только сейчас.
itWeek: Будут ли специалисты вендора работать на вашей площадке?
А. Ч.: Мы планируем обходиться силами своих сборщиков, инженеров, технических специалистов. Все они, как правило, имеют необходимые сертификаты от многих внедоров и способны успешно заниматься такими мультивендорными проектами. При этом мы открыты к сотрудничеству со всеми поставщиками, и зарубежными, и российскими, готовы рассматривать варианты доработки оборудования, заключения ОЕМ-контрактов, донастройки, подготовки к проектам и др. К тому же немало вендоров обращается к нам с вопросами тестирования.
itWeek: Какого рода тестирования им интересны?
А. Ч.: Например, мы можем предоставить удаленное тестирование оборудования и ПО на предмет совместимости. Это гораздо удобнее и дешевле, чем проводить тестирование на площадке заказчика.
itWeek: Что представляет собой ваша производственная площадка?
А. Ч.: Площадка — часть нашего логистического складского комплекса площадью 800 кв. м, на ней можно производить множество типизированных операций. Самый простой пример — обслуживание нашего собственного парка демооборудования, когда нужно выдать оборудование на тестирование, принять с тестирования, включить, проверить, переставить диски, переконфигурировать, провести профилактические работы. Это довольно большой объем работ.
Наши партнеры при реализации проектов зачастую сначала используют демооборудование для проверки совместимости с имеющимся ИТ-парком или с новым софтом, а потом уже делают заказ. Часто партнер просит провести досборку оборудования, т. е. собрать вместе сервер и дополнительные опции, проверить работоспособность, упаковать в коробку и отправить по адресу заказчика. Бывают ситуации, когда по проекту приезжают десятки или даже сотни серверов, и их надо проверить, установить в шкафы, протестировать. Партнер просто физически не в состоянии это сделать на своей территории, и ему выгоднее передать это нам.
Следующий логичный шаг в этом направлении — сборка различного ИТ-оборудования под собственной торговой маркой и его продвижение.
itWeek: Что именно вы планируете собирать?
А. Ч.: Широкий ассортимент — от персональных систем до серверного оборудования и телекоммуникационных шкафов. Процесс развития собственного бренда занимает немало времени, но первые шаги уже сделаны — заключен ОЕМ-контракт с Hewlett Packard Enterprise, сертифицирована продукция, и мы готовы предлагать ее нашим партнерам. Вендор доверяет нам продвижение под нашей торговой маркой продукции, в состав которой в качестве компонентов входят продукты HPE.
itWeek: Среди дилеров OCS немало сборщиков. Учитывалось ли их мнение и запросы при принятии решения о запуске производственной площадки? Не получится, что дистрибьютор начнет с ними конкурировать?
А. Ч.: Мы не являемся конкурентами для наших партнеров, а напротив, готовы на нашей площадке брать у них заказы и производить что-то на контрактной основе. Плюс мы являемся крупным поставщиком компонентов для наших партнеров-сборщиков, поэтому готовы сочетать сервисы по доставке, хранению и контрактной сборке в тех комбинациях, которые партнеры готовы нам доверить. Тут речь скорее не о конкуренции, а о синергии.
itWeek: То есть вы готовы избавить их от необходимости самим заниматься сборкой, а будете для них делать под заказ по модели аутсорсинга?
А. Ч.: Да, именно так. Это выгодно обеим сторонам, если посчитать все затраты. Смотрите, загрузка производства происходит по синусоиде. Пришел крупный заказ — производство перегружено, завершился — производство простаивает. В этой ситуации мы и предлагаем свои ресурсы.
Это особенно выгодно для небольших компаний с нечастыми заказами на сборку или для любых предприятий в периоды пиковой загрузки.
Также очень важно, чтобы производственный персонал был высокопрофессиональным и сохранял хорошую рабочую форму. Сборка компьютеров — это не разгрузка вагона с углем. Таких специалистов не найти экстренно на одну ночь, чтобы они что-то собрали. Такого рода коллектив надо воспитывать.
А для сборки некоторого оборудования, например, из сегмента электрики, требуются допуски определенного класса, которые просто так не получить. У нас есть такие сотрудники, поэтому немало рыночных игроков и даже вендоров обращаются к нам.
itWeek: Но тогда и вас тоже будет эта синусоида. Как вы собираетесь с этим справляться?
А. Ч.: Да, и у нас может быть такая ситуация. Но за счет эффекта масштаба нам ее легче сгладить. Ведь большое количество мелких и средних заказов выводит синусоиду на нормальный равномерный уровень производственной загрузки.
itWeek: Будете ли нанимать новых сотрудников?
А. Ч.: Да, это также в наших планах. Мы готовы инвестировать в людей, учим свой персонал, у нас есть специалисты в инженерном департаменте, всегда был свой сервисный центр со специалистами очень высокого уровня, поэтому есть возможность переброски ресурсов при необходимости. Для нас вложения в этот тип сервиса более чем оправданны.
itWeek: Связан ли ваш интерес к сборке с ростом влияния политики импортозамещения?
А. Ч.: Импортозамещение очень серьезно влияет на закупки в нашей стране, особенно со стороны крупных государственных заказчиков. Но с точки зрения нашего производственного процесса это не основной фактор, хоть он и присутствует. Сборка из зарубежных компонентов никоим образом не делает продукт российским, потому в нашем случае новый вид производственных сервисов не про импортозамещение.
Но есть важный момент — мы также предлагаем аппаратные платформы для большого количества российских вендоров, хардверных и софтверных, готовы работать в альянсе с ними и создавать экосистему, которая будет закрывать потребности заказчиков с точки зрения импортозамещения.
К тому же у нас есть специалисты, которые умеют работать с законодательными актами. Они готовы оказывать консультационную поддержку по локализации продукции. Мы ведем разъяснительную работу с партнерами, а при необходимости с заказчиками, на предмет того, как можно трактовать существующие положения и ограничения, какая есть правоприменительная практика.
itWeek: Вы уверены, что дистрибьютор сможет успешно заниматься и производственной деятельностью?
А. Ч.: Да, так как считаем, что наше новое направление, которое является по сути агрегацией имеющихся технических кадров и четко прописанных бизнес-процессов, позволит предоставить дилерам еще один сервис — производственную площадку. А как он будет ее использовать — зависит от его проектов и задач. Это может быть полностью наша сборка, либо кооперация с российскими производителями и разработчиками для создания российского продукта.
itWeek: Спасибо за беседу.
Источник: www.itweek.ru
III Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2011
Одной из развитых сфер ИКТ рынка является дистрибуция. Дистрибьютор (англ. distributor — распространитель) — фирма, осуществляющая оптовую закупку, или индивидуальный предприниматель, осуществляющий мелкооптовую или крупнооптовую закупку определённых товаров у крупных промышленных фирм-производителей с целью последующего сбыта этих товаров реселлерам или дилерам на региональных рынках. Основной задачей дистрибьютора является реализация продукции через свои каналы и организация устойчивого и развивающегося сбыта.
Дистрибьюторы выполняют три основные функции: планирование складов и поддержание на них достаточного ассортимента; развитие и расширение каналов сбыта; продвижение продуктовой линейки.
В качестве дистрибьюторов в России западные вендоры выбирают компании с хорошей историей, налаженным каналом и управляемыми продажами, а также не имеющих проблем «легального характера», т. е. на таможне и в налоговых органах.
Дистрибьюторский рынок зародился еще в Советском Союзе в период перестройки, хотя слова «рынок» и «дистрибуция» тогда почти употреблялись. Доставкой и продажей компьютеров занимались кооперативы. В начале 90-х годов 20 века дистрибьюторские компании появились в России. В настоящее время они получили широкое развитие.
По данным журнала «PC Week/RE» отечественный ИТ-рынок развивался высокими темпами, и уже к 1996-1997 гг. он стал достаточно зрелым. Дистрибуция прошла определенный эволюционный путь: компании определились со стратегией, политикой, позиционированием на рынке. Появилось деление на широкопрофильных и нишевых игроков: одни фирмы занимаются поставкой компьютеров и комплектующих, другие специализируются на программных продуктах, третьи — на сбыте телекоммуникационных систем и сетевых устройств, четвертые — на периферийном оборудовании. Появились дистрибьюторы для розницы и дистрибьюторы для интеграторов.
Первым серьезным испытанием на жизнеспособность дистрибуции стал кризис 1998 года. В IV квартале этого года объемы продаж дистрибьюторов по сравнению с предыдущим кварталом в зависимости от сегмента упали на 25-70%. В сравнении с вендорами и системными интеграторами дистрибьюторы оказались в более тяжелом положении.
В 2001 году экономика начала восстанавливаться от кризиса 1998г. За период с 1998 по 2001 гг. исчезло первое поколение дистрибьюторов-интеграторов, а в лидеры вышли те, кто занимался только дистрибуцией. Бизнес перешел в более зрелую стадию, где всё определялось умением эффективно планировать, управлять и извлекать прибыль. Дистрибьюторский бизнес доказал свою самодостаточность.
Основные риски и угрозы, с которыми в условиях кризиса сталкнулись дистрибьюторы, сводятся к следующим:
- — риски, связанные с проблемной дебиторской задолженностью большого числа дилеров;
- — риски, связанные с невозможностью прогнозирования спроса, точнее, масштабов его падения;
- — разбалансированность в «переходный период» всей цепочки сбыта вендоры — дистрибьюторы — дилеры;
- — проблемы в работе с контрагентами, обслуживающими ИТ-бизнес.
В таблице 1 приведены объем реализации продукции (услуг) десятью лидерами ИКТ-рынка России в разрезе секторов рынка в 2009г., а также прирост объема реализации по сравнению с 2008г. Напомним, что 2009г. был годом мирового экономического кризиса.
Как видно из таблицы лишь две компании из десяти производителей оборудования на рынке ИКТ имели прирост (НИП «Информзащита» с приростом 8,6% и РАМЭК-ВС с приростом 6,0%) У восьми остальных темпы роста снизились, в т.ч. у двух компаний более чем на 50% (НЭТА — 57,6% и «Стинс Коман» — 53,1. Эти две компании являются самыми малыми среди десяти рассматриваемых).
Из десяти компаний-разработчиков программного обеспечения объем реализации снизился в 2009г. по сравнению с 2008г. у четырех предприятий. При этом у трех компаний уменьшение составило менее 10%, а у одной (Армада) почти 12%.
Из десяти компаний по оказанию услуг в области телекоммуникаций лишь две смогли обеспечить рост: на 20% Ниеншан и на 200% R-Style.
Темпы увеличили три компании (из 10) по дистрибуции и четыре компании (из 10) поставщиков оборудования и программного обеспечения.
Объем реализации продукции и услуг лидерами различных секторах российского ИКТ рынка, занимающими с 1-го по 10-е места, по данным за 2009 г.
Объем реализации, млн.руб.
Источник: scienceforum.ru
CRM для дистрибуции
На тему необходимости CRM для B2B сказано уже немало. Для массовых, притом повторяющихся продаж это вещь крайне необходимая. А вот о специфике использования CRM для дистрибьюторского бизнеса информации практически нет. В чем же заключаются характерные особенности внедрения CRM в компании-дистрибьюторе, рассказывает автор материала.
Я работаю в ИТ-дистрибуции больше 15 лет. За это время мне неоднократно попадались статьи и кейсы о внедрении CRM для ретейла, e-commerce, оптовых продаж, но информации о CRM для полноценной реализации двухуровневой схемы дистрибуции лично я не видел. И дело не только в том, чтобы в сделку добавить еще один уровень, всё гораздо сложнее: партнер и конечный заказчик – это два разных типа контрагента, к которым применяются разные бизнес-процессы как в маркетинге, так и в продажах. Не говоря уж о том, что у дистрибьюторов может быть разный подход к заказчикам: кто-то может и продавать напрямую, а кто-то, как в моем случае, использует информацию по заказчикам для развития рынка и аналитики.
Пример трехуровневой системы дистрибуции
О моем опыте
За последние пять лет я работал в дистрибьюторских компаниях разного масштаба: совсем небольших, средних, а также в одной из крупнейших. И если первая компания использовала типовую CRM чисто для учета контактов и взаимодействий, то во втором случае CRM пришлось создавать практически с нуля под бизнес-процессы компании.
У дистрибьютора уровня Enterprise уже имелась CRM, самостоятельно написанная на готовой платформе. Но использовалась она кусочно, поэтому здесь приходится заниматься развитием системы в целом, а также объединением кусочков функционала в единую информационную картину. Eсли говорить о главной цели CRM-системы в дистрибьюторской компании, то это, конечно же, повышение продаж.
Оно происходит за счет построения аналитики, выявления и проработки узких мест. Также CRM позволяет увеличить конверсию по сквозным процессам – от стадии появления заказчика на радарах компании и выражения им интереса к продукции до конечной продажи через партнеров, а то и до послепродажных сервисов и дополнительных продаж. Причем бизнес-процессы могут быть самые разные. Для направлений массового спроса, например, полный процесс неактуален – никто не будет фиксировать заказчика для одного картриджа, покупаемого со склада. А для некоторых других направлений, возможно, наиболее актуальной задачей будет подбор аналогов.
И тут возникает вопрос – а откуда, собственно, берётся CRM?
Изначально для задач сбора и хранения данных о клиентах используются, как правило, прикладные инструменты вроде Excel или Outlook. Но при активном использовании (как по объему данных, так и по количеству одновременно работающих пользователей) они достаточно быстро перестают удовлетворять растущие потребности.
Встает тема поиска специализированной системы и миграции (первой из ряда) накопленных данных. И поднимается вопрос: покупать что-то готовое или строить CRM самостоятельно? Если брать типовую систему, даже большую и развитую, часто приходится подстраивать бизнес-процессы компании под нее.
Для крупных компаний и/или имеющих сложившиеся специфические бизнес-процессы это крайне сложно. Что уж говорить о большом, широкопрофильном дистрибьюторе, у которого работы по разным направлениям могут кардинально отличаться в зависимости от специфики направления и опыта команды на нем.
Не стоит забывать и о динамике в процессах, ибо и аппетит приходит во время еды, и мы живем в очень динамичном мире с меняющейся обстановкой, требующей изменения подходов. Да, разработчики типовых систем, как правило, постоянно развивают систему и добавляют новый функционал, но постоянно работать на одного клиента они не будут. Самостоятельно писать систему – долго, сложно и дорого. Да и с разработчиками нынче дефицит. Промежуточный вариант, если нет собственных разработчиков, – аутсорс.
Плюсы и минусы системы, созданной на аутсорсе, находятся где-то посредине между этими двумя вариантами. С моей точки зрения, этот формат подходит для решения фокусных задач, но в глобальном масштабе слабо оправдан с точки зрения материальных затрат, оперативности и временных затрат на коммуникации. По совокупности факторов, на мой взгляд, на текущий момент для средних и больших дистрибьюторов больше подходит вариант самостоятельной разработки. Отчасти это вызвано еще тем, что этот рынок слишком сложен и мал для готовых систем. Поэтому поговорим подробнее именно про разработку.
В чем сложность?
Один из первых вопросов, возникающих при собственной разработке: где должен находиться новый, «пограничный» функционал? В наиболее простом случае выбор предстоит сделать между ERP или CRM. Ответ на этот вопрос зависит от многих факторов, в частности от того, где гибче и быстрее разработка, где уже существуют структуры данных для работы этого функционала.
Для себя я стараюсь придерживаться следующего правила: если бизнес-процесс происходит до продажи, то это развитие бизнеса и приоритетная система – CRM, если же после – то это учет и, соответственно, ERP. Другой очень важный вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники работали в системе?
Поскольку у руководства компании могут быть свои цели, а у сотрудников – свои, недостаточно просто добровольно-принудительно заставить сотрудников работать в ИС. Конечно, можно попробовать, но в этом случае вероятность того, что процесс с течением времени будет подвергаться всё бòльшему саботажу, очень велика.
Чтобы сотрудники успешно начали работать в системе, необходимо соблюдать несколько основных условий: — Должна быть видна ценность для сотрудника и для компании. И речь идет не только о прямой материальной стимуляции. — Система должна помогать сотруднику выполнять свою работу, а не добавлять ее.
Требуется масса автоматизации для исключения рутины. — Система просто должна быть удобной. И выполнение этих пунктов надо постоянно проверять. Но чем больше компания, тем больше внутри нее требований, запросов, разных процессов, зачастую очень непохожих друг на друга. Функционал, требуемый от системы, разнится, разные подразделения компании работают по разным бизнес-процессам, видение путей развития системы у всех разное, если вообще есть.
Владелец продукта для CRM в дистрибуции: почему он необходим?
Нюансы, о которых я говорил выше, ведут к необходимости наличия сотрудника, ответственного за то, чтобы система приносила пользу компании – владельцу продукта. Это необязательно должен быть выделенный сотрудник: в зависимости от масштабов задачи этот человек может совмещать роль владельца продукта с выполнением других функций.
Но если система реально важна для компании, то CRM должно уделяться не менее 50% усилий и времени. Роль владельца продукта предполагает наличие разных компетенций: в частности, это аналитик, менеджер проектов, даже тестировщик. Очень желательны как технические, так и коммуникативные навыки. Последние – вплоть до умения «продавать» использование системы сотрудникам компании.
То есть это вовлеченность, готовность с эмпатией вникать в проблемы пользователей и предлагать им решения проблем с помощью системы. Необходимо понимание целей и нужд компании, а также того, как отдельный функционал поможет в их достижении. Очень кстати придутся практические навыки работы в качестве специалиста по конкретным направлениям. Иначе часто бывает непонятно, куда копать и какие потенциальные сложности, очевидные для пользователей, но совсем не очевидные для команды разработки, могут возникать.
Необходим взвешенный подход, чтобы найти баланс между реализацией всех хотелок и здоровым консерватизмом. Достаточное понимание последствий изменений в системе необходимо для того, чтобы не создавать функционал, который окажется лишним, дублирующим или противоречащим общей идее CRM. Очень важны гибкость и способность адаптироваться к ситуации в моменте.
Нужна готовность разобраться и сделать выводы из совершаемых ошибок (от них в ИТ никуда не деться) на будущее, и либо переделывать функционал для того, чтобы он имел практическую ценность, либо отказываться от его текущей реализации и решать задачу другими способами. Основная цель, стоящая перед владельцем продукта, – добиться, чтобы CRM приносила пользу компании.
А это включает в себя следующие задачи: — Сбор требований к системе от разных групп пользователей, определение возможности включения затребованного функционала в реальную систему (иногда случаются ситуации, когда адаптировать систему невозможно, приходится делать полный рефакторинг отдельных разделов), наложение задумок на отраслевые практики, а также формирование понимания влияния этих задумок на продажи компании в целом. — Визуализация идеального образа продукта, создание на его основе стратегии развития CRM. — Понимание имеющихся данных, путей их очистки, логики взаимосвязей. Последнее очень важно!
Это значит создание оправданных зависимостей где только можно. Двойная бухгалтерия просто отдыхает.
Ибо данные, которые не вплетены в живое взаимодействие, обречены на отмирание. — Объективное понимание текущего состояния системы и выработка тактики развития. — Плотная работа с программистами и консультантами по реализации этих стратегии и тактики. — Постоянная приоритизация и переприоритизация задач для оптимального использования ограниченных ресурсов. — Обучение и вовлечение в работу пользователей системы, получение обратной связи и при необходимости корректировка стратегии и тактики. И это постоянный процесс.
В окружающем мире нет ничего неизменного – меняется как внешняя ситуация, так и внутренние ресурсы и процессы. Чем больше сотрудников вовлечено в работу в системе, тем больше возникает разнообразных хотелок. Часть из них являются сиюминутными или неприоритетными и их необходимо фильтровать и решать отдельно, например не через создание нового функционала, а через создание разовых отчетов или через привлечение аутсорсеров. А часть просто приходится откладывать на неопределенное время, так как их реализация слишком затратна и/или есть более приоритетные задачи с точки зрения компании в целом. * * * Итак, подытожим. Для дистрибьютора уровня Enterprise наилучшим вариантом является разработка собственной CRM-системы под бизнес-процессы. При этом развитие CRM – это творческий процесс, приносящий как большую пользу компании, так и глубокое собственное удовлетворение тем, у кого в крови стремление к упорядочиванию окружающего мира и к максимизации пользы для окружающих. (Окончание следует)
Источник: www.it-world.ru