Как описать структуру бизнеса организации

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), составляющих единый хозяйственный объект различают общую, производственную и организационную структуру предприятия

Общая структура предприятия

Во общей структурой предприятия понимается комплекс производственных и обслуживающих подразделений, а также аппарат управления предприятием (рис 12) Общая структура предприятия характеризуется взаимосвязями и соотношениями между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способностью (мощностью).

К производственным подразделениям относятся цеха, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольную проверку и испытание основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, различные виды энергии для технологических целей и т.п. К подразделениям, обслуживающих работников, принадлежащих жилищно-коммунальные хозяйства, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные товарищества, отделы технического обучения и учебные заведения, которые занимаются повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников и служащих.

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами

Описание производственной структуры предприятия (организации).

Производственная структура предприятия — это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия. Производственная структура — это, по существу, форма.

Характеристики типов производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения производств:

Профиль, масштабы, а также отраслевая принадлежность предприятия определяются составом, технологической специализацией, мощностью и размерами его производственных цехов, участков, мастерских. Все другие звенья предприятия — функциональные отделы, лаборатории, управляющие органы полностью соизмеряются с характеристиками производственных подразделений и создаются исключительно для обеспечения их нормальной эффективности работы.

В цехах (подразделениях) основного производства предметы труда превращаются в готовую продукцию. Цехи (подразделения) вспомогательного производства обеспечивают условия для функционирования основного производства (инструменты, энергия, ремонт оборудования).

Подразделения обслуживающего производства обеспечивают основное и вспомогательное производства транспортом, складами (хранение), техническим контролем и т.д. К вспомогательным цехам обычно относятся такие подразделения и участки предприятия, которые непосредственно не связаны с основным производством. Например, утилизация отходов и мусора, образующихся на фирме; заготовка и хранение сырья, материалов, продуктов питания, которые предназначаются не для изготовления продукции, а для персонала. Нередко к вспомогательному производству относятся буфеты и столовые, размещенные на территории предприятия, медицинские пункты, а также принадлежащие предприятию базы отдыха, детские учреждения (ясли, детские сады), культурно-просветительные пункты.

Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор

Основные производственные цехи формируются в соответствии с профилем предприятия, его специализацией, а также в зависимости от конкретных видов продукции, масштабов и технологии производства. При этом неизменно перед ними ставятся задачи своевременного выпуска продукции, снижения издержек производства, повышения качества изделий, своевременной перестройки производства на выпуск новых изделий в соответствии с быстро изменяющимися потребностями рынка. Указанные задачи решаются на основе рациональной специализации и размещения цехов, их кооперирования внутри предприятия, обеспечения пропорциональности и единства ритма производственного процесса от первой до последней операции.

Таким образом, в составе предприятия выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие цехи и хозяйства производственного назначения.

В свою очередь цехи основного производства (в машиностроении, приборостроении) подразделяются: на заготовительные; обрабатывающие; сборочные.

Заготовительные цехи осуществляют предварительное формообразование деталей изделия (литье, горячая штамповка, резка заготовок и т.д.)

В обрабатывающих цехах производится обработка деталей механическая, термическая, химико-термическая, гальваническая, сварка, лакокрасочные покрытия и т.д.

В сборочных цехах производят сборку сборочных единиц и изделий, их регулировку, наладку, испытания.

На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия, т.е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории завода. При этом должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса.

Цех — это основная структурная производственная единица предприятия, административно обособленная и специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест. Производственная структура цеха показана на рис. 1.1.

Рис.1.1. Производственная структура цеха

Цехи и участки создаются по принципу специализации: технологической; предметной; предметно-замкнутой; смешанной.

Предметная специализация заключается в сосредоточении в отдельных цехах основной части или всего производственного процесса по изготовлению конкретных видов и типоразмеров готовой продукции. Например, на кондитерской фабрике существуют отдельные цехи по производству карамели, печенья и тортов и т. д. Общим для этих различных цехов является единое инженерно-техническое обслуживание, материально-техническое обеспечение и сбыт продукции, складские помещения, что снижает их общие производственные расходы.

Подетальная (поагрегатная) специализация цехов наиболее распространена в машиностроении. Ее суть состоит в том, что за каждым цехом закрепляется изготовление не полностью всей машины, а только отдельных деталей или агрегатов. Например, на автомобильном заводе в специализированных цехах отдельно изготовляются двигатели, отдельно — коробка перемены скоростей, кабина и т. д. Все эти агрегаты передаются в цех сборки, где из них и собирается готовый автомобиль.

Технологическая (стадийная) специализация базируется на пооперационном разделении труда между цехами. При этом в процессе прохождения предметов труда от сырья до готовой продукции выделяются принципиальные различия в технологии производства каждого цеха. Так, на текстильном комбинате сырье вначале поступает в чесальный цех. Сырье здесь превращается в волокно.

Последнее идет в прядильный цех. Из волокна в этом цехе прядут нити, из которых в ткацком цехе изготовляют полотно. Окончательная отделка полотна производится в красильном цехе.

На ряде предприятий с целью улучшения качества обработки, снижения издержек производства или улучшения санитарных условий труда за отдельными цехами и участками закрепляется одна какая-либо технологическая операция. Например, окраска отдельных узлов и деталей, из которых комплектуется готовая продукция, а также операции термической обработки, сушка материалов и прочее, т. е. отдельная технологическая стадия изготовления готовых изделий. Стадийная специализация цехов и участков широко используется почти во всех отраслях промышленности, в строительстве, частично в сельском хозяйстве.

Территориальная специализация производственных подразделений наиболее характерна для предприятий транспорта, сельского хозяйства и строительства. Каждый цех, участок при этом может выполнять одинаковую работу и производить одну и ту же продукцию, но на различных, удаленных друг от друга территориях.

Строительная организация нередко возводит жилые дома и другие сооружения сходного или даже одинакового типа в разных районах, на расстоянии в десятки километров друг от друга. Обеспечить эффективное оперативное руководство строительством объектов и доставку рабочей силы из одного центра в таком случае невозможно.

Поэтому для выполнения одинаковой работы создаются не один, а несколько строительных цехов и участков — по числу объектов. При этом центр обеспечивает участки необходимыми машинами и оборудованием, строительными материалами, технической документацией, а также формирует портфель заказов и ведет расчеты с потребителями продукции, с поставщиками сырья и материалов. Аналогичная структура производства и управления образуется и в других отраслях экономики, в частности на транспорте, на фирмах связи и ремонтно-восстановительного профиля. Например, одно и то же предприятие по ремонту бытовой техники может иметь в различных пунктах мастерские совершенно одинакового профиля.

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический) [2, c.42].

Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе).

Признаком технологической структуры является специализация цехов предприятия на выполнении определенной части технологического процесса или отдельной стадии производственного процесса. Например, наличие литейного, кузнечно-прессового, штамповочного, механического и сборочного цехов на машиностроительном заводе.

На практике часто встречается смешанная производственная структура, при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная — предметно.

На предприятиях с простым производственным процессом применяется безцеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок — совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция [2, c.46].

При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.

На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).

Источник: megalektsii.ru

Описать организационную структуру компании или самый популярный способ прокрастинации топ-менеджера

Вам дали сложную задачу? Соберите как можно больше информации, опишите все варианты и риски, изучите опыт коллег и первопроходцев, соберите всех заинтересованных на совещание, задавайте правильные вопросы, погружайтесь в ситуацию, уточняйте — прокрастинируйте профессионально.

За прошедшую неделю в разных контекстах особенно часто всплывали такие стремления разных топов и собственников разных компаний: прописать процессы компании, описать регламенты компании, нарисовать структуру компании, распределить зоны ответственности и ответственных. И ещё одно, звучит иначе, по сути, тоже: внедрить best practice.

Так как вся моя деятельность про улучшения, то подобные стремления я слышу крайне часто. Из названия статьи довольно очевидно моё отношение к ним. Я постараюсь объяснить, почему оно такое. Как и в случае с KPI дело не только в эмпирических наблюдениях за кейсами, в которых не сработало. Есть системные причины, которые не зависят от того, на сколько умён и «прокачан» менеджер, который взялся придумывать регламенты. Но начнём мы всё же с истории)

История

Недавно состоялся разговор с одним собственником, назовём его Иван. Иван хочет кратно увеличить прибыль, для этого он хочет навести порядок в основном направлении компании и параллельно создать ещё одно. Обсудили первые шаги, попрощались, прошло несколько дней. Сегодня происходит такой диалог (мои сообщения выделены курсивом):

– Привет! Есть прогресс? Чем занят?

– Прорабатываю структуру компании.

– Чтобы не возникало горлышков) У нас медленное производство, и приходится «тушить пожары». Сейчас я распределяю весь функционал между имеющимися сотрудниками.

– Чтобы распределить зоны ответственности.

– Какую проблему решает «распределить зоны ответственности»?

– Забытые задачи и суета.

– Если проблема – это забытые задачи, то первый вопрос: «какие задачи мы теряем и как перестать их терять?». И ответ не «распределение зон ответственности», он намного ближе и быстрее)

– Сейчас основное – это закуп материалов) Он на мне, и я не справляюсь.

– С этим и начни разбираться, а не с зонами ответственности. Если и рисовать структуру, то нарисуй кусок про закуп, и не в виде структуры, а в виде процесса. Начни с возникновения потребности и до попадания закупленного в точку использования. У тебя будет как минимум два таких процесса: закупка расходников и закупка под заказ клиента. А про остальное пока забудь.

Хочешь быстрых улучшений – решай основное. Распределить зоны ответственности и расписать организационную структуру компании — это самый популярный способ прокрастинации топ-менеджмента на пути «улучшения».

– Да, у меня есть растерянность по поводу того, что на пути улучшения возникает прокрастинация) Спасибо, что обратила на это моё внимание)

– Ещё раз взглянул на карточки функционала для структуры подразделений, теперь с точки зрения быстрых улучшений, а не просто для выполнения задач менеджмента. Хотя я и начинаю с производственных задач, но прокрастинация возникает от ощущения глобальности процедуры создания структуры для всей компании. Если же обозначить текущую цель по улучшению только части производства и закупа, то всё становится проще и видны границы задачи.

– Возьми закуп для начала, только закуп.

– Хорошо, уговорила)) Начну с закупа, сконцентрируюсь на нём. С ним решим, тогда и дальше будем двигаться. Так проще!

– Улучшения – это результат/трудоёмкость. Чем больше трудоёмкость, тем больше нужен результат, для того чтобы оправдать деятельность. Вот и сравни два проекта «разобраться с закупом» и «нарисовать орг структуру компании и распределить ответственных».

– Ещё вопрос. В качестве преимущества регламентов указывают возможность «простого« введения спеца в процесс по принципу: »передал регламенты, тот прочёл их, ответил на вопросы и всё готово». Но в реальности всё равно нужно привести нового сотрудника на рабочее место, показать, что и как делается, отвечать на вопросы в течение времени вхождения в процесс. То есть всё равно нужен куратор, который может и без регламента ввести в курс дела.

– Чаще всего какая-то инструкция нужна, например, чтобы что-то не забыть. Но кажется, что инструкция должна быть намного проще и менее бюрократичной, чем «классический» регламент. Вот тебе лайфках: пусть новый сотрудник сам напишет для себя инструкцию после ознакомления с куратором и процессом.

И своё время сэкономишь, и убедишься, что сотрудник с куратором поняли друг друга (проверку можно возложить на куратора), и избежишь создания бумаги не понятной исполнителю (понятные для других инструкции ещё надо уметь писать). Формат инструкции пусть выбирает автор. Можешь дать ему описанный тобой процесс в виде блок-схемы, а он к нему добавит комментарии, или сделает чек-лист, или ещё что-то. А после каждого вопроса куратору, пусть новый сотрудник дописывает пункты в свою инструкцию.

Как выбрать, чем заниматься

Чтобы выбрать лучшее решение, нужно сравнить выгоду от разных решений и затраты на их реализацию. Выгода — это деньги (или другие единицы цели), которые мы получим в случае реализации решения. Затраты бывают разные. Есть дополнительные деньги, которые мы должны будем потратить на реализацию этого решения, их мы должны учесть в выгоде.

А ещё есть временные затраты на реализацию этого решения. Зарплаты сотрудников — это временные затраты, мы не заплатим дополнительные деньги, мы их уже заплатили и будем платить в любом случае в независимости от того, на что мы решим их потратить.

В некоторых управленческих подходах для сравнения выгодности решений или проектов, предлагается делить выгоду на трудоёмкость, она же временные затраты.

Это уже очень неплохо, и иногда этого достаточно, но Теория Ограничений (ТОС) предлагает ещё немного докрутить этот показатель. Нужно выгоду поделить на время работы ограничения (иногда ограничение — это не время, а, например, деньги, тогда мы делим на произведение суммы замороженных денег и времени заморозки).

Почему мы не учитываем все временные затраты, а только затраты ограничения? Если мы возьмём затраты ресурса, который у нас в избытке, то неважно, потратим мы десять часов этого ресурса или двадцать. Нам не нужно думать, как его эффективнее использовать, он и так в избытке. Мы должны решить куда эффективнее потратить время ограничения, а остальные ресурсы подстроить.

Я понимаю, что объяснение выше может быть не очень простым. Если интересно, то можно, например, прочитать книгу «Цель» Голдратта, автора ТОС.

Трудоёмкость

Ограничение управленческого внимания очень часто является одним из главных ограничений системы ещё до того, как мы решили «навести порядок» или, например, заметно увеличить прибыль. А когда мы решили заняться улучшениями, мы собираемся ещё больше загрузить это ценный ресурс.

Подробно описать всю компанию, расписать всё по регламентам, распределить зоны ответственности и т. д. — это довольно трудоёмкие задачи. Даже если делегировать создание регламентов на места, их всё равно нужно будет перепроверять несколько раз. Если мы заговорили об определении зон ответственности, то видимо они сейчас распределены иначе, а значит, у кого-то появятся новые, и тогда возникает ещё больше вопросов к процессу написания регламентов.

А если мы ещё и отдаем себе отчёт в том, что мало регламенты написать, их нужно внедрить, значит внести организационные изменения в работу всей компании. А люди любят сопротивляться изменениям (или нет). В итоге трудоемкость проекта «по описанию всего» очень большая, и заметную роль в ней играет наше и без того ограниченное управленческое внимание.

Для кого-то эта работа выглядит заманчивой, но для многих она видится пугающе огромной. Тогда в дело вступает ещё больше прокрастинации, и работа занимает ещё больше времени.

Выгода

Сами по себе регламенты — это не плохой инструмент, но это всего лишь инструмент фиксации и передачи информации. И я не спорю с тем, что ответственность должна быть распределена и синхронизирована с полномочиями. И структура компании иногда помогает взглянуть на картинку целиком, а не смотреть на систему, как на локальные несвязанные элементы.

Но в любой цепочке всегда есть самое слабое звено, если мы починим одно это звено, то цепочка сразу станет крепче. Если мы начистим цепь до блеска и положим её в новую коробочку, то функционально ничего не поменяется, но безусловно выглядеть это будет красиво.

Я конечно утрирую, но смысл в том, что не нужно заниматься всем сразу, нужно через изменения в самых слабых местах получать результат для всей системы. В отличие от цепочки, которую можно быстро почистить, быстро навести порядок во всей компании, ещё и раз и навсегда — невозможно. Условия постоянно меняются, навели порядок, стало больше клиентов — снова нужно перестраиваться, появились новые внешние ограничения — опять нужно перестраиваться. Необходимо фокусироваться и постоянно заниматься улучшениями.

Отсутствие регламентов — это никогда не самое слабое место и не проблема. Это замаскированное решение — написать регламенты. И нужно честно ответить себе на вопрос — а какую проблему я решаю? Да, возможно, в качестве какой-то части решения у вас будет «описать такую-то часть деятельности», но это только часть решения и только кусок деятельности.

Ещё пару слов про улучшения

Улучшения — это быстрые изменения. Можно придумать себе классные, но очень долгие изменения. Но пока вы будете реализовывать долгие, среда может измениться, и вы не успеете получить выгоду. А те долгие, которые нам очень-очень нужны, классно пытаться разбить на этапы, которые при реализации начинают приносить выгоду сразу, не дожидаясь окончания всего проекта.

Да, бывают большие изменения, которые нельзя разбить и без которых никуда. Но таких изменений бесконечно мало, чаще всего это про технологические и прочие революции, доступные и необходимые далеко не всем компаниям.

Иногда кажется, что хорошее решение не может быть простым, что простое — это что-то локальное, а хорошее должно быть глобальным и большим, иначе это временно. Локальный оптимум — это и правда плохое решение, но это не значит, что любое решение, которое не затрагивает всю систему — плохое.

Локальный оптимум — это как раз наводить порядок там, где сейчас и так пойдёт. Важно не место приложения сил, а масштаб влияния. Если наши усилия влияют на результат всей системы, то всё в порядке.

Ещё одна история

В одной компании, нам, как и Ивану, нужно было ускорить процесс закупки. Разбираясь с причинами задержек, мы решили внедрить систему приоритетов для закупщиков, чтобы они не метались и систему напоминаний, чтобы они не забывали. Они уже использовали Jira для сбора заявок на покупку, поэтому и то и другое мы реализовали в ней. Мы обошлись вообще без регламента, но если бы решили его написать, то он выглядел бы примерно так «каждое утро открывай свой дашборд и работай согласно приоритетам».

Нам всё же понадобилось описание кусочка процесса, даже два. Первое описание было «как работает сейчас» в виде блок-схемы. Оно было нужно, чтобы увидеть взаимосвязи и дыры. Второе описание «как надо» было в виде исходных требований на доработку Jira. Но при этом проблема, которую мы решали было не «отсутствие описанного процесса».

Два эмпирических наблюдения

Пока писала статью, успела обсудить её тему с двумя классными управленцами. У одного за спиной растущая технологическая компания, у другой несколько построенных заводов. Ниже хочу привести их эмпирические, но крайне полезные наблюдения:

Я устал слышать в ответ на все проблемы: нужно просто описать процессы и распределить ответственных. У нас есть заказчик, крупнейший в своей отрасли, у него десятки тысяч сотрудников, и мы знаем, насколько у них всё зарегламентировано и описано лучшими консалтерами мира. А вы постоянно говорите, какой же у них бардак. Так почему вы думаете, что сделаете лучше и это поможет?

Как управленец я росла вместе со своей компанией. Сначала у нас появился один завод, потов второй, третий. У меня всё было зарегламентировано. Уверена, у нас был регламент даже на то, как писать регламент, как читать регламент и где хранить регламенты. В какой-то момент я попала в похожую на нас компанию, их штат был примерно 1200 человек.

Я попросила показать их регламенты и оказалось, что у них нет регламентов. Ну кроме регламента по пожарной безопасности. Первая мысль была: «ну это же не будет работать без регламентов!». Вторая мысль была: «но работает же!»

Вы точно оказывались в ситуациях, аналогичных первой. Со вторыми столкнуться сильно сложнее, и я могу только попросить вас поверить, что такие компании существуют. Это не значит, что регламенты не нужны, но это значит, что с ними тоже бывает плохо, и они не необходимы.

Лучшие практики и зрелость компании

От топов, особенно пришедших из больших корпораций часто слышишь «нам нужно внедрить best practice». Аргументация часто строится вокруг того, что у наших главных конкурентов они уже внедрены, а ещё они лучшие, значит, они должны быть и у нас.

История. Мой трудовой путь начался в одной производственной приборостроительной компании. За время моей работы там, мы реализовали и внедрили три версии внутренней системы автоматизации производства. Каждая была сложнее и совершение прошлой и давала больше разных результатов.

Если нужно было бы выбрать, какая из них больше похожа на best practice, конечно, это была бы версия 3.0. Она закрывала больше проблем, охватывала больше подразделений и выглядела профессиональнее:) . Но смогли бы мы внедрить её на том этапе, когда внедряли первую? Конечно, нет. Уровень нашего порядка не позволил бы.

Плюс часть тех проблем, которые мы закрыли третьей версией, был для нас не так актуален в начале пути. У нас были проблемы посерьезнее.

Лучшие практики — это конечно классно, но только если они устраняют ваши текущие актуальные проблемы, без решения которых, вы не можете двинуться дальше. При этом затраты на внедрение вам посильны и перекроются ближайшими полученными выгодами.

Почему тогда так популярна подобная деятельность?

Резонный вопрос: если так много менеджеров стремятся и реализуют стратегию «опиши и напиши», то может в ней есть что-то хорошее? С одной стороны, хочется сказать, что уравнения голосованиями не решаются. А с другой стороны, в такой стратегии и правда есть кое-что очень хорошее. Мне кажется, что у такой стратегии почти нет рисков.

А чем мы рискуем? Мы же ничего особенно не меняем. Выглядим при этом крайне умно и профессионально. Делаем то, что делают лучшие, рисуем схемы, описываем умными словами. Единственное чем мы рискуем — это время.

Правда, кроме времени, а точнее, внимания у нас особенно ничего и нет.

Фокус

У проектов «наведение порядка везде и сразу» большая трудоёмкость и относительно маленькая выгода. Не бывает такой проблемы «у нас нет регламента», кроме требований различных законодательств, стандартов и нормативов. Занимайтесь быстрыми небольшими улучшениями с влиянием на результат всей системы.

PS. Абсолюта не бывает, и я стараюсь избегать его в своих высказываниях, но ради провокации иногда можно. У этой статьи не было цели определить топ-способы прокрастинации. Но если сил нет, как хочется поделиться тем, на что ваш менеджер-снежинка тратит свое время – кто я, чтобы вас останавливать)

• регламенты
• описание бизнес-процессов
• шляпа

• Управление разработкой
• Управление проектами
• Управление персоналом

Источник: habr.com

Тема 3. Структуры организаций.

1. Понятие структуры организации и управления. 2.Основные структуры организаций. 3.Бюрократический тип организационных структур. 4.Органический тип организационных структур. 1. Понятие структуры организации и управления. Структура организации — это порядок ее построения и принципы организации ее деятельности. Сюда включаются организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненость и пропорциональность составляющих ее элементов. Кроме того, в организации выделяется организационная структура управления. Она представляет собой взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Звенья управления – это обособленные подразделения со строго определенными функциями. Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Можно выделить связи вертикальные – это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер. Нас будут интересовать прежде всего организационные структуры. 2. Основные структуры организаций Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина: высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия: управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро. И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ. Cтратегическая вершина Средняя линия Управляющие на уровне регионов или отделов Техноструктура Рабочее ядро Вспомогательный персонал Кроме того, выделяются характерные особенности основных структур организаций. Простая структура — достаточно развиты вершина и рабочее ядро. Такая структура характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа. Она способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована. Развитое планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще всего, немногочисленна, и функциональные обязанности работников четко не распределяются. Ее недостаток — большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины. Машинная бюрократия — организация включает в себя значительный вспомогательный персонал. Отличается раздутой средней линией. Стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.). Организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями, зато более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства. Дробная структура — организация включает в себя ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях. Она достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения. Главным недостатком является ее же основное достоинство — в силу складывающейся естественной автономии затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду. Профессиональная бюрократия — организация, работающая по строгим и четким правилам. Чаще всего распространена там, где высока ответственность за жизнь и здоровье людей (больницы, образовательные учреждения). Такая организация обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность (врачи, учителя). Сильно развит вспомогательный персонал и слабо — среднее звено. Специалисты составляют рабочее ядро. Адхократия — организация для выполнения разового задания. Нет постоянного рабочего ядра. Гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива. 3.Бюрократические структуры организаций. Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов – бюрократическую и органическую. Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура подразумевает принцип единоначалия, когда во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. К достоинствам линейной структуры можно отнести:

• Простоту и четкость подчинения
• Полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненного ему подразделения
• Оперативность в принятии решения
• Получение нижестоящими подразделениями согласованных распоряжений и заданий.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки. Это большая информационная нагрузка руководителя, так как именно к нему стянуты все информационные потоки с подчиненными, вышестоящими руководителями и смежными звеньями; это требует высокой квалификации руководителя с обширными знаниями и большим опытом работы во всех сферах деятельности организации. Кроме того, данная структура не позволяет решать задачи, вызванные изменениями внешней среды, она громоздка и негибка, пригодна к решению лишь оперативных текущих задач. Как правило, в чистом виде линейные структуры применяются только в низовом управлении, либо в малых организациях. Для функциональных структур характерно создание таких подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех исполнителей. Достоинства функциональный структуры:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
• Специализация подразделений на выполнении определенного вида деятельности
• Ликвидация дублирования в выполнении задач.

К недостаткам функциональных структур можно отнести нарушение принципа единоначалия, длительность процедур принятия решений, а также трудности поддержания контактов между различными функциональными службами. Кроме того, присутствует снижение ответственности исполнителей за работу (указания идут от нескольких функциональных руководителей и непонятно, чьи распоряжения выполнять в первую очередь) и ответственности самих функциональных руководителей. В некоторой степени недостатки линейной и функциональной структур уменьшаются в смешанныхструктурах. Один из таких видов получил названиелинейно-штабнаяструктура. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения с функциональной направленностью. Эти службы не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов более качественно и оперативно выполнять задачи. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. После консультаций линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в нижестоящие звенья. Здесь сохраняется принцип единоначалия. Важнейшей задачей линейных руководителей становится координация функциональных служб. Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ: улучшение координации деятельности в функциональных подразделениях, уменьшение дублирования в линейных подразделениях. Однако основной недостаток таких структур заключается в отсутствии тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне. Дивизиональные структуры служат на сегодняшний день самой совершенной разновидностью структур иерархического типа. Дивизиональные структуры возникают как реакция на недостатки линейных и функциональных структур. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, имеющих большую самостоятельность, но несущие ответственность за получение прибыли. Топ-менеджмент занимается определением стратегии организации, контролирует финансы, инвестиции, научно-технические разработки. Таким образом, для дивизиональных структур характерны централизованное стратегическое управление и децентрализованная деятельность подразделений. Выделяются разновидности дивизиональных структур:

• Продуктовая – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
• Региональная – в зависимости от обслуживаемых территорий; каждое отделение отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории
• Холдинг – особо крупные и диверсифицированные формы, где отделения имеют практически полную свободу действий. С центром такие отделения связывают финансовая зависимость от головной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций, а также единая внешняя и внутренняя политика.

Достоинства дивизиональной структуры в том, что компании способны быстро реагировать на изменения внешней среды (условия конкуренции, изменение потребительского спроса, ценовая политика, изменение технологии и т.д.). Недостатки связаны с увеличением затрат на дублирование одних и тех же видов работ, а также из-за возможной тенденции к выходу из под контроля и отделения подразделений. 4. Органический тип организационных структур. В современной экономической жизни все более распространяются так называемые органические организационные структуры. Этот феномен вызван прежде всего потребностями внешней среды, частью которой является организация. Такими потребностями будут являться быстрый рост изменений запросов потребителей, усложнение и расширение этих запросов, повышение требований качества и разнообразия к товарам и услугам со стороны потребителей и т.п. Все это вызывает усиление конкуренции и борьбу за рынки сбыта среди организаций различной сферы деятельности. Кроме того, развитие научно-технического прогресса и появление в связи с этим новых технологий отнюдь не облегчают жизнь организаций. Прежние отработанные формы и типы организационных структур перестают удовлетворять всем этим требованиям. Одной из разновидностей таких новых структур является инновационная структура. В организации, как правило, выделяются два сектора подразделений – стабильный и инновационный. Стабильный занимается производством традиционных высокоприбыльных товаров или услуг, принося прибыль организации, а инновационный – разработкой и выпуском новейшей продукции или рискованных нетрадиционных услуг, т.е. ведутся работы на будущую прибыль. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и моделировать предполагаемый спрос с опережением, тем самым усиливая свои конкурентные преимущества. Проектные структуры внедряются в уже существующие в организации структуры. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников компании для выполнения конкретного задания. Руководитель проекта наделяется всеми полномочиями в рамках данного проекта. По завершению работы структура ликвидируется, а персонал возвращается на свои постоянные рабочие места. Преимуществами проектных структур являются концентрация усилий организации на решении конкретной важной задачи, гибкость, усиление личной ответственности руководителя группы за конкретный проект. Недостатками такой структуры можно назвать определенное дробление ресурсов, не всегда вписываемость в режим работы организации. Матричная структура, получившая свое развитие в инновационном секторе экономики, является образованием адаптивного типа. Она отражает закрепление в организационном построении двух направлений руководства. Вертикальное направление – это управление линейными и функциональными подразделениями, а горизонтальное – руководство отдельными проектами. Важной задачей топ-менеджмента в такой структуре является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой матричной структуры является наличие у конкретного исполнителя двух руководителей одновременно – линейного и проектного. Достоинством матричной структуры можно считать интеграцию различных видов деятельности организации, высокое качество результатов по проектов, так как работают высококлассные специалисты, вовлечение руководителей всех уровней в инновационные процессы. Однако такие структуры сложно реализовывать, если они не являются постоянными; может происходить дублирование деятельности в разных уровнях организации. Резюме. Структура организации является логическим завершением между уровнями управления и функциональными областями деятельности самой организации. Организационная структура основана на разделении труда внутри организации. Выбор и формировании структуры организации определяются многими факторами, среди которых можно назвать — исторические условия, национальные традиции, экономическую обстановку в регионе, степень развития научно-технического прогресса, экологию, вид продукции или услуги, потребности рынка, экономические возможности. Не исключен и субъективный фактор управленческих структур. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

1. Составьте схему структуры факультета по Г. Минцбергу.
2. По структуре ВУЗ является:

• Простой структурой
• Машинной бюрократией
• Дробной структурой
• Профессиональной бюрократией
• Адхократией

1. Опишите структуру школы по соотношению элементов между собой.
2. Дайте определение структуры организации. Чем структура организации отличается от структуры управления?
3. В чем отличие линейных и функциональных связей?
4. В каких типах организации по роду деятельность необходима профессиональная бюрократия?
5. Назовите общие отличительные признаки бюрократических структур.
6. Чем вызвано появление новых типов организационных адаптивных структур?

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net