Есть предприниматели, для которых их единственный бизнес – дело всей жизни, и они посвящают ему всё своё время. Но есть и те, кто развивает сразу несколько проектов, управляет процессами в нескольких компаниях и эффективно занимается их развитием. О том, как одновременно развивать сразу несколько бизнесов, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал Михаил Болотин — предприниматель, который управляет 12 компаниями.
Михаил Болотин , предприниматель из Москвы, учредитель и генеральный директор компании «Болотин и партнёры «Индустриальный консалтинг» , инвестор, основатель концерна «Тракторные заводы». Кандидат химических наук, имеет свыше 30 лет опыта в управлении крупными промышленными предприятиями в России и за рубежом. Создал, обеспечил финансирование и успешно запустил ряд стартапов. Основатель telegram-канала «Промышленная среда» .
«Жизнь удалась» — что дальше?
Предположим, у предпринимателя есть один проект, который приносит ему прибыль. В какой-то момент он считает, что «жизнь удалась». Он решил свои бытовые проблемы, перешёл «в средний класс» — и у него появились амбиции подняться ещё выше.
Тут есть два варианта. Первый – выходить на новую высоту с этим успешным проектом. Но проблема в том, что у каждого бизнеса есть потолок в развитии. И рано или поздно собственник компании в него упрётся.
Второй вариант – вложить средства в новый бизнес-проект. Здесь надо быть очень осторожным. Нередко «перенос» денег из успешного проекта и вложение их в новый приводит к катастрофе и того, и другого бизнеса. Можно остаться вообще ни с чем. При этом успех того или иного проекта бывает сложно предсказать. Например, проект нам кажется гениальным, но в силу обстоятельств он буксует.
А есть проекты, которые мы придумали и создали буквально «на коленке» – и они успешно развиваются.
Запуск нового бизнеса
В этом нет ничего нового, всё уже придумано до нас. Хочу рассказать, как к запуску каждого нового проекта подхожу я.
Сначала пишу краткое обоснование, где излагаю идею и суть продукта, который из этой идеи должен получиться. На этом этапе я должен понять, есть ли у продукта экономические перспективы. Если понимаю, что «скорее да, чем нет» — составляю бизнес-план. Без него никуда.
Пока в голове у инициатора и участников проекта не будет общего понимания, как и в какой последовательности должна реализовываться их идея, бизнес невозможно контролировать. А когда есть план и ключевые показатели его жизнеспособности, они и являются точками контроля проекта.
Обеспечить финансирование
Первый совет при запуске нового бизнеса – трезво оценить свои финансовые возможности. Задайте себе вопрос: «Хватит ли у меня денег на несколько проектов?» Все новые идеи должны быть подкреплены финансово. Без денег невозможно построить бизнес.
Подавляющее большинство российских стартапов не имеют финансирования, необходимого для реализации их бизнес-идей. К примеру, у меня есть проект, и для его запуска нужно 10 тысяч долларов. В кармане у меня 3 тысячи долларов, ещё 4 тысячи я возьму у товарищей, ещё что-то мне даст банк. И я начинаю запускать проект, не имея нужной мне суммы. Дальше обычно происходит так: свои накопления я уже потратил на запуск, товарищи дали всего две тысячи долларов вместо четырёх, а банк вообще отказал в средствах.
В такой ситуации могут быть два сценария, помимо закрытия проекта. Первый – я начинаю срочно искать деньги и привлекаю их на невыгодных для себя условиях. Это кредиты под чудовищные проценты, продажа долей инвесторам и т.д. Всё это уменьшает привлекательность моего проекта для меня самого.
Либо я корректирую бизнес-план в сторону минимализма — и вместо красивого продукта, на разработку которого планировалось потратить 10 тысяч долларов, получается нечто похожее, но за 4 тысячи. А потом мы удивляемся, почему изделие вышло кривоватое и плохо покрашенное.
Собрать команду
Без качественной команды развивать бизнес невозможно. Даже если основатель проекта гениален, он не может выполнять каждую функцию хорошо и вовремя. Поэтому важно сформировать крепкую и надёжную команду.
Собственник на старте должен непосредственно участвовать в подборе людей, с которыми будет развивать проект. Конечно, можно делегировать проведение собеседований, но хотя бы присутствовать на них нужно обязательно. Так предприниматель сможет понять, чего ожидать от того или иного кандидата. Лично я во время собеседований пытаюсь разглядеть, способен ли кандидат на большее, чем просто выполнение своей функции.
У разных бизнесов – разные системы планирования и контроля. У некоторых я видел в офисе огромное количество людей. Все бегают, кричат, непонятно, кто за что отвечает. Но люди давали результат! Как это происходило – для меня загадка.
Но если есть результат – значит, именно такой стиль работы подходит данной компании. А можно делать всё правильно, «по книге», и ничего не добиться.
Выбрать стиль управления
Если у предпринимателя несколько бизнесов, то он может выстроить в них процессы таким образом, что его личное участие в делах компании будет необязательным. По крайней мере, он может не заниматься операционкой каждый день.
Но в этом вопросе многое зависит от уровня подготовки предпринимателя, его жизненного опыта, обучения и образования. А главное – от его модели ведения бизнеса. Если он, как Чапаев, впереди всех на белом коне и всех бойцов знает в лицо – вся его система построена именно на личном участии. Второй вариант – собственник делегирует довольно серьёзные полномочия ключевым сотрудникам. В этом случае он контролирует эффективность работы, выстраивает различные системы мотивации.
Невозможно сказать, что какой-то стиль управления однозначно лучше или хуже. Это зависит от специфики компании, рынка, размера и вида деятельности проекта. Когда в компании 50-60 сотрудников, то владелец в состоянии контролировать многие внутренние процессы. Здесь «чапаевский» стиль нередко бывает уместным.
Но если в штате компании более 100 сотрудников, это физически невозможно. И если владелец такого бизнеса пытается выстроить тотальную систему контроля – это выглядит очень грустно и нелепо. Собственник начинает контролировать расход бумаги в принтере, считать пакетики чая. К сожалению, такое бывает часто. На мой взгляд, это не имеет ничего общего с настоящим контролем – я бы назвал такой стиль управления «стрельба из пушки по воробьям».
Когда компаний несколько, и в каждой больше 100 сотрудников, знать всех в лицо и контролировать работу каждого специалиста просто физически невозможно. Тут не обойтись без делегирования.
Быть честным с командой
Если в одном из проектов что-то идёт не так, собственник должен быть честен с командой. Нужно сразу сказать: «Ситуация тяжёлая, будет задержка по зарплате. Но у меня есть план, как пережить эту ситуацию». Затем надо изложить этот план, хотя бы в общих чертах.
Когда ситуация критическая, необходимо отталкиваться от наличия финансов. Если денег нет, самый разумный выход – оставить себе «основной» бизнес и закрывать все побочные проекты. Все финансовые и человеческие ресурсы надо бросить на поддержание основного бизнеса. Простая аналогия — если баржу перегрузить, она потонет вместе с буксиром, который её тащит.
Нанятым сотрудникам следует честно рассказать о своём решении. Не надо поддерживать иллюзию, что «сейчас мы привлечём инвестора, и с неба упадут деньги». Если денег нет – мы или расходимся, или пересматриваем условия сотрудничества.
Не расслабляться
Мои бизнес-проекты обычно связаны или горизонтально, или вертикально. Например, мы производим чашки. Потом начинаем делать новый материал для чашки, а затем – подбираем чай, который надо заваривать в этой чашке. Это горизонтальное развитие. Проекты разные, но стратегически все они связаны с чашкой.
Вертикальное развитие – это когда мы делаем какое-либо устройство, а потом начинаем сами изготавливать для него компоненты.
Горизонтальное движение медленнее и сложнее, но интереснее. В нашем примере с кружкой и чаем мы изучили чай. Скорее всего, после этого мы не откроем никакого бизнеса. После получения первых знаний о чае нам станет ясно, что жизни не хватит придумать в этой сфере что-то новое и полезное. Но мы стали специалистами в чае, и возможно, используем эти знания в каких-то других проектах.
Я стараюсь реализовывать одновременно бизнесы в разных направлениях. Когда дела в каком-то из проектов налажены, мой уровень нагрузки снижается и появляется свободное время. Один бизнес уже не обеспечивает мне загрузку на весь день. Обычно я даю поручение по одному бизнесу, жду результата, а в это время занимаюсь другими проектами. Сейчас у меня в работе 12 проектов.
Если ежедневно на протяжении долгого времени развивать единственный бизнес – это утомляет. Предприниматель постепенно теряет к нему интерес, и у него замыливается глаз.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Как построить быстрорастущий бизнес: 3 больших идеи
Я не мог поверить своим глазам. Передо мной была надпись – белые буквы на непримечательной черной табличке – Xerox PARC. Место, где появились на свет компьютерная мышь, графический интерфейс, Ethernet и лазерный принтер. В считанных кварталах – Стэнфордский университет, родина Yahoo, Google и множества других компаний, изменивших мир.
Я провел день с группой блестящих менеджеров из быстро растущей технологической компании, которая уже вышла на биржу и достигла оборота в несколько миллиардов долларов в год. Тем же вечером я ужинал с давним другом, который создает технологическую фирму. Она уже приносит прибыль, но ее оборот – несколько миллионов в год, и это только становление. А неделей раньше я интервьюировал CEO еще одной компании – Bigcommerce, – в которой работает 200 сотрудников и которая обслуживает 30 000 клиентов.
Посмотрите на эти три траектории – стартап, быстрорастущая компания средней величины, и глобальная корпорация с миллиардными оборотами, – и вы увидите схему: три неожиданных ответа на вопрос, как же построить быстрорастущий бизнес. Три шага к тому, чтобы сделать что-то действительно большое.
Начинайте сейчас, планировать будете потом
Венчурные инвесторы и профессора бизнес-школ советуют тщательно оценить потенциал рынка, прежде чем начинать строить свой бизнес. Они говорят о размерах рынка, о точке выхода на безубыточность и об исследовании спроса. Хотя это логичный совет, и большие компании ему следуют, успешные стартапы, похоже, делают все наоборот: начинают, а потом уже оценивают потенциал.
Копировальную машину Xerox изобрел юрист, который устал от перепечатывания документов. Он снял комнату, в которой экспериментировал с технологиями копирования. Компания Virgin тоже появилась на свет без бизнес-плана, и Ричард Брэнсон продолжает повторять эту «ошибку», добиваясь огромных успехов.
Bigcommerce была создана задолго до того, как основатели компании осознали потенциал своего рынка. Ее создатели, Эдди Макалани и Митчелл Харпер, рассказали мне, что они просто начали писать маленькие программы, помогающие компаниям управлять электронными продажами. И лишь тогда, тогда они уже начали привлекать какие-то деньги, они провели простые расчеты и осознали, что на их рынке есть потенциал для создания крупного бизнеса.
Как они рассказывали, «многие люди погружаются в написание бизнес-планов. Это не работает. Нужно просто нырнуть в рынок и добиться чего-то. А как только это получится, перед вами начнут открываться двери». Они ищут именно такое отношение к делу в людях, которых нанимают.
Плюньте на формальные процессы – лучше найдите проблему, достойную решения. Начните создавать ее решение. Займитесь делом. Потом будете волноваться, куда вас заведет это решение.
Я продумывал подробный план разработки одного софтверного решения – поиск финансирования, поиск подходящих разработчиков. Но в ближайшие два месяца мне предстоит провести проекты в четырех крупных компаниях. Вместо того, чтобы ждать, пока все сложится идеально, я лучше немедленно разработаю пару более простых инструментов и выложу их для своих клиентов на страницу, защищенную паролем. Это обойдется мне в $1000 и несколько дней работы. Но я знаю, что когда люди увидят, на что способны эти простые инструменты, «двери начнут открываться».
Гонитесь за невозможным
Когда ребята из Bigcommerce просчитали размер своего рынка, они поняли, что летают слишком низко. «Мы просто посчитали кое-что и осознали – без излишней самоуверенности, – что эта компания может стоить миллиард. До того нашей целью было построить компанию стоимостью в $100 млн».
Мой друг в недавно созданном стартапе испытал нечто подобное: после того, как компания начала работу, они открыли, что впереди нечто гораздо более масштабное, чем им казалось.
Пора поставить перед собой и своей командой как будто невыполнимую цель, иначе вы можете застрять в ловушке самосбывающегося пророчества. Большие идеи поначалу всегда кажутся невозможными, и если вы не начнете думать по-крупному, пока не найдете решения – вы просто не будете искать это решение. Как говорил Эйнштейн, если поначалу идея не кажется абсурдной, значит, она безнадежна.
«Привыкнуть к этой цифре в $1 млрд мы смогли не сразу», – рассказывали мне Эдди и Митчелл. Но пока вы не поставите цель, которая вас реально пугает, которой невозможно добиться при вашем нынешнем образе действий и бизнес-плане, у вас по определению не будет потребности пробовать что-то новое.
Невыполнимая цель создает ясность. К примеру, Эдди и Митчелл тут же увидели, что нужно провести ребрендинг бизнеса и переработать продукт, чтобы его мог настроить и неспециалист.
Есть ли у вас невыполнимая цель? Как вы реагируете на ее невыполнимость? Вы сторонитесь невозможного или видите в нем неизбежное рождение чего-то масштабного?
На этой неделе я выделил три часа, чтобы понять, какую невыполнимую задачу можно перед собой поставить. И вы тоже уделите этому время. Подумайте о том, что бы такого невозможного вы с удовольствием создали.
Стройте организацию в расчете на 10-кратный рост
Bigcommerce – не первая успешная компания, менеджеры которой рассказывают мне о принципе «Умножь на 10». Представьте, что завтра вашей организации понадобится выдать в 10 раз больше, чем сегодня. Если вы продаете на $500 000 в год, представьте, что вам нужно продать на $5 млн. Если вы выпускаете 400 гаджетов, представьте, что надо выпустить 4000.
И после этого задайтесь вопросом: «Позволит ли нам это сделать наша нынешняя структура? Если нет, то что нам нужно поменять?» Это упражнение показывает, где в вашей организации точки разлома.
Bigcommerce, к примеру, обнаружила, что нужны изменения по трем из четырех измерений:
Задачи: Компании нужно продавать, развивать свои продукты, обеспечивать поддержку клиентов и привлекать новых. Это нужно делать на глобальном уровне и системно, при этом сохраняя предпринимательский дух. И эта установка будет определять, какие люди, какая культура и какая структура нужны компании.
Люди: Чтобы стать в 10 раз больше, Bigcommerce нужно было перестроить свою команду. Они наняли опытного финансового директора, способного вывести компанию на биржу и привлечь новый капитал.
Культура: Компания прояснила свои ключевые ценности и стала нанимать и увольнять людей, исходя из того, насколько им близки эти ценности.
Формальная структура: Bigcommerce превратила свою команду разработчиков в 12 мини-стартапов, чтобы сохранять проворство и подвижность. Команда менеджеров остается в Австралии, хотя все продажи и маркетинг происходят в США (и оттуда же компания получает 70% своих доходов). Этот выбор изначально настраивает компанию на глобальный образ действий, позволяет быстро выдвигаться на новые рынки (они знают, как управлять бизнесом удаленно), и кроме того, не дает предпринимателям-основателям, которым «все время хочется делать что-то еще», отвлекать команду от основного дела. «Это помогает не мешаться под ногами», – сказал Эдди.
Представьте свою компанию в 10 раз больше. Спросите себя, где в ней точки разлома и какие уникальные черты вы хотели бы видеть в ней по четырем направлениям:
1. Задачи, которые выполняют ваши люди
2. Сами люди, которые работают в компании
3. Ваша формальная структура
4. Ваша неформальная структура и культура
Эти три принципа – начать работу немедленно, стремиться к невозможному, умножить на 10 – закладывают основу для впечатляющего роста. Bigcommerce за год выросла с 50 сотрудников до 200, команда разработчиков выросла с 7 человек до 70, и теперь компания обслуживает больше 30 000 клиентов.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.
31 июля 2013 Fast Company
Только на Идеономике
«Не заклеивайте камеру!» 8 правил кибербезопасности для всех
Источник: ideanomics.ru
Как малый бизнес превратить в крупную компанию?
Любой предприниматель начинает с малого, открывая небольшой магазин или маленький офис. Но с течением времени амбиции требуют от бизнесмена роста бизнеса. Превратить мелкую фирму в крупную корпорацию довольно сложно, так как приходится вкладывать огромные суммы средств, а также хорошо разбираться в потребностях рынка и барьерах входа в разные ниши. Но имеются некоторые методики и рекомендации, позволяющие воплотить мечты предпринимателя в жизнь.
Принимайте важные решения
Даже владельцы мелкого бизнеса могут принимать крупные и сложные решения. Некоторые бизнесмены уверены, что они не могут принять рискованное решение, так как могут лишиться дела своей жизни. Но такое отношение к работе приводит к тому, что предприятие не растет, оставаясь на прежнем уровне.
Нельзя задерживаться на одном этапе развития, поэтому следует постоянно развиваться и расти, принимая взвешенные, рискованные и объективные решения. Если же откладывать их до лучшего времени, то велика вероятность, что предприниматель не сможет достичь желаемой цели.
Сконцентрируйтесь на сильном бренде
Чтобы пользоваться конкурентными преимуществами, необходимо отличаться от конкурентов. Это возможно при наличии сильного и узнаваемого бренда, привлекающего потенциальных покупателей или клиентов.
Рост малого бизнеса в крупный:
Внимание! Компании, желающие постоянно развиваться, должны ответственно подходить к репутации и откликам от клиентов.
При формировании узнаваемого бренда учитываются три важные составляющие:
- Миссия компании. На нее ориентируются все сотрудники компании во время ведения деятельности. Все решения должны учитывать основную цель функционирования бизнеса. Поэтому не всегда целесообразно участвовать в конкретных проектах или сотрудничать с контрагентом. Если решение противоречит миссии бизнеса, то это ухудшает отношение клиентов к организации. Поэтому грамотный подход к бренду позволяет улучшить позиционирование компании на рынке.
- Репутация. Любая фирма обязана заботиться о своей репутации. Руководитель должен знать, что думают о его организации работники, клиенты и контрагенты. Важно постоянно отслеживать негативные отклики и комментарии, чтобы улаживать конфликт мирным способом. Такое отношение положительно воспринимается потенциальными клиентами, только задумывающимися о сотрудничестве.
- Средства идентификации. Логотип и наименование компании должны быть оригинальными и интересными. От этого зависит узнаваемость предприятия среди клиентов. Корпоративная символика наносится на предлагаемые товары и используемое оборудование.
Если пользоваться этими простыми уловками, то даже маленькая компания в скором времени начнет развиваться, станет популярной и востребованной.
Формирование корпоративной культуры
Она заключается в грамотном построении отношений между членами одного коллектива, а также между компанией и ее контрагентами. Поэтому предприниматели могут пользоваться полезными советами:
- нельзя принимать на работу специалистов, которые против убеждений, которых придерживаться вся компания, причем даже в случае, если соискатель является профессионалом с большим опытом работы, поскольку такие сотрудники приносят вред всей организации;
- руководитель обязан поощрять работников за переработку, идеальное поведение, правильное общение с клиентами или другие значимые поступки, причем такое поощрение может быть представлено не только премиями, но и нематериальными наградами;
- компании могут закладывать традиции, например, проводить корпоративы для всех членов коллектива, праздновать дни рождения сотрудников или совместно отмечать государственные праздники, так как такое отношение руководства положительно сказывается на командном духе;
- все сотрудники обеспечиваются специальной атрибутикой, которая указывает на принадлежность конкретной компании, причем она может быть представлена футболками, одеждой, блокнотами, значками или даже автомобилями.
Внимание! Работники компании должны гордиться местом своей работы, так как это повысит их производительность, а также лояльность со стороны покупателей.
Сотрудничество с представителями СМИ
Для создания положительной репутации целесообразно постоянно взаимодействовать с прессой. Именно с ее помощью потенциальные покупатели и контрагенты смогут узнать об особенностях работы компании. Если фирма сможет предложить журналистам интересную, актуальную и правдивую информацию о сфере работы, то это может стать интересным способом оповещения клиентов о существовании организации.
При общении с представителями СМИ учитываются правила:
- журналисты не должны сами приходить в компанию, поэтому нужно самостоятельно заинтересовать их в возможности публикации информации о новой компании, а также нельзя давить или настаивать, что негативно воспринимается корреспондентами;
- нельзя рассчитывать на обходительность со стороны редакторов, которые подвергаются существенному давлению от директоров, но даже жесткие отклики о компании не следует воспринимать слишком серьезно, так как даже такая реклама положительно сказывается не работе фирмы;
- запрещено общаться с корреспондентами на темы, в которых руководитель компании плохо разбирается, так как его слова могут быть неправильно поняты, что приведет к плачевным результатам для владельца фирмы;
- если планируется передавать издательству какие-либо материалы, то они должны содержать структурированную, понятную и достоверную информацию.
Внимание! Сегодня каждая компания обладает собственным сайтом, на котором выкладывает интересную и актуальную информацию для своих клиентов или покупателей, что позволяет наладить обратную связь и улучшить репутацию предприятия.
Платите только официальную зарплату
Ответственные работодатели, рассчитывающие на расширение деятельности, должны платить своим работникам только белую зарплату, с которой перечисляются взносы в ПФ, ФНС и другие государственные учреждения.
Если же деньги будут выдаваться «в конверте», то всегда существует вероятность, что недовольные сотрудники подадут жалобы в трудовую инспекцию или другие инстанции. Информация о неофициальных зарплатах быстро распространится в интернете, что негативно сказывается на репутации предприятия.
Вся работа фирмы должна быть открытой и честной. От этого зависят хорошие взаимоотношения с представителями ФНС.
Следите за бухгалтерским и финансовым учетом
Руководитель обязан всегда отслеживать изменения в финансах компании. Для этого формируются стратегические и краткосрочные планы, оценивается динамика роста и падения выручки, а также определяются риски дальнейшей работы.
Если грамотно наладить финансовый учет, то фирма легко подготовится к разным непредвиденным ситуациям, кризису или налоговым проверкам. Для этого важно не только отслеживать работу предприятия, но и брать на работу профессионалов.
Чего надо избегать
Предприниматели, стремящиеся превратить маленькую компанию в полноценную корпорацию, должны избегать некоторых значимых моментов. К ним относится:
- откажитесь от чрезмерно детального и большого бизнес-плана, который будет скучно изучать даже потенциальным инвесторам, поэтому целесообразно сконцентрироваться на основных преимуществах, которые сможет получить компания от тех или иных инвестиций;
- не собирайте большие совещания, так как они занимают много времени и не дают каких-либо значительных преимуществ, поэтому желательно концентрироваться на планерках, которые длятся максимально 20 минут;
- не пользуйтесь корпоративными привилегиями, так как надо ставить свой рабочий стол рядом с работниками, чтобы всегда быть в курсе разных событий, а также не создавать зону отчуждения с коллективом;
- заставьте сотрудников не пользоваться интригами, поощряя честность, талант и усердие.
Такой подход к бизнесу положительно сказывается на результатах работы.
Даже небольшая компания за маленький период времени может стать крупным предприятием. Для этого достаточно следовать советам опытных управленцев. С самого начала бизнесмены должны научиться принимать важные и рискованные решения, наладить отношения с прессой и создавать сильный бренд.
Источник: fbm.ru