Как оценить уровень организации бизнеса

Хоролец, Н. А. Обзор методик, используемых для оценки уровня цифровой зрелости коммерческих предприятий, на примере банковской отрасли / Н. А. Хоролец. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 5 (400). — С. 136-141. — URL: https://moluch.ru/archive/400/88641/ (дата обращения: 31.05.2023).

Существует большое количество методик оценки уровня цифровой зрелости и выбрать лучшую из них — невозможно, так как зачастую разные методики имеют свои преимущества и недостатки. В рамках данной статьи будут рассмотрены основные методики оценки уровня цифровой трансформации, применимые на практике деятельности коммерческих предприятий, на примере предприятий из банковской сферы.

Ключевые слова: цифровизация, цифровая трансформация, цифровая зрелость, Industry 4.0.

Начать изучение наиболее популярных методик оценки степени цифровой зрелости стоит с опорой на одно из наиболее сильных исследовательских образовательных учреждений, а именно на Массачусетский институт, при котором существует Центр цифрового бизнеса MIT, относящийся к Школе менеджмента MIT Sloan. Центр цифрового бизнеса существует с 1999 года и является одним из наиболее актуальных и опытных в вопросах цифровизации и работы в условиях Индустрии 4.0.

Экспертная оценка уровня организации бизнеса

В рамках интеграции Центра цифрового бизнеса MIT и Capgemini Consulting, в течение нескольких лет было проанализировано более 400 цифровых компаний. На основании анализа, специалистам удалось выделить 3 наиболее репрезентативные области цифровых преобразований: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели.

Именно по этим элементам можно оценить уровень цифровой зрелости компании [1, 2, 3, 4]. Но в ходе исследования, специалисты отмечали невозможность полного цифрового преобразования всех 3 областей. Связано это с тем, что каждая организация выбирает для себя одну профилирующую область из трех возможных: кто-то улучшает клиентский опыт и увеличивает точки контакта с клиентами, кто-то повышает производительность, за счет автоматизации или цифровизации операционных-процессов, а некоторые компании расширяют границы бизнес-моделей, путем создания новых продуктов и услуг.

Каждая из этих областей содержит три элемента внутри себя. Клиентский опыт включает в себя:

1. Понимание клиентов (например, контакт с клиентами через социальные сети и агрегаторы отзывов)
2. Рост выручки (речь идет об инвестировании в технологии, призванные поспособствовать росту продаж в рамках “живой” презентации товара или услуги)
3. Точки контакта с клиентом (расширение системы мессенджеров компании и прочие улучшения, делающие общение клиента с компанией удобным и доступным для него)

Преобразование операционных процессов также имеет три элемента:

1. Процесс цифровизации (возможность уменьшить количество необязательных процессов, которые вынуждены выполнять сотрудники и сократить цикл разработки продукции или оказания услуги)
2. Реализация возможностей работника (сотрудники получают новые возможности для профессионального роста и большее количество свободного времени, например, многие цифровые организации переводят сотрудников на удаленную работу)
3. Управление производительностью (детализация операционных процессов позволяет менеджерам своевременно реагировать на изменения в них и производить перераспределение нагрузки)

1. Цифровые модифицированные компании (стандартное подключение цифровых технологий в рамках привычного традиционного ведения бизнеса)
2. Новые цифровые компании (создание цифровых продуктов, решений для клиента или услуг)
3. Цифровая глобализация (расширение организации и систематизация процессов в организации как на локальном уровне, так и на международном, за счет использования цифровых решений)

Отдельно в исследовании говорится о важности четко-распределенного и сильного лидерства, которое должно быть во главе всех цифровых преобразований компании и определения ее стратегии в этих вопросах.

Оценка стоимости бизнеса — быть готовым продать компанию — Михаил Серов

Модель цифровой зрелости (Digital Maturity Model), предложенная компанией Deloitte оценивает цифровые успехи предприятия на основании 5 факторов: потребители, стратегия, технологии, производство и структура (культура) организации [5, 6, 7, 8].

При этом пять основных факторов-измерителей разбиты в свою очередь на 28 элементов, которые в свою очередь разбиты на 179 субэлементов. Такое большое количество субэлементов позволяет дать наиболее точную оценку степени цифровой зрелости предприятия, но в то же время усложняется процесс оценки и требуются большие затраты временного ресурса.

Отдельный акцент в системе, предложенной компанией Deloitte, делается на стратегию, которая и определяет фокус цифровых преобразований, ведь невозможно быть успешными во всех 179 субэлементах и приходится жертвовать частью из них ради успеха в остальных показателях.

В свою очередь общая стратегия включает в себя бизнес-модель и операционную модель, каждая из которых определяет уровень цифровой зрелости по выделенным измерениям.

Вышеприведенное исследование Deloitte актуально для всех финансовых организаций и на его основании компании удалось составить отдельную методику оценки цифровизации банков, которая включает следующий, сокращенный перечень показателей:

1.Функциональные возможности банка:

a.Оценка основных этапов пути клиента (поиск информации о банке и услугах, открытие счета, первые шаги клиента, ежедневное взаимодействие с клиентом, использование банковских сервисов, закрытие счета)

b.Анализ уровня цифровизации основных продуктов и услуг банка

c.Библиотека функций банка

2.Исследование потребностей клиентов — были изучены предпочтения клиентов с точки зрения каналов распространения и наиболее важных банковских операций

3.Исследование пользовательского опыта (оценка с использованием UX-сценариев)

Данное исследование было проведено компанией Deloitte, с целью оценки уровня цифровой трансформации банковского сектора в РФ, но оно актуально также и для оценки отдельно взятого банка.

В заключение исследования компания Deloitte также разделила банки на 4 категории, в зависимости от их результатов: цифровые “отстающие”, цифровые “последователи”, цифровые “продвинутые последователи”, цифровые “чемпионы”. В представленном в исследовании графике (рис. 1) можно также отметить за счёт чего цифровые “чемпионы” опережают конкурентов:

Рис. 1. Соотношение индекса цифровизации банка и основных бизнес-процессов [7]

Отметим, что сильные разрывы между передовыми и отстающими банками выделяются в категориях: процесс закрытия счета, использование сервисов банка и управление картами при ежедневном взаимодействии банка с клиентом. В дальнейшем эти показатели можно ранжировать по степени значимости, с использованием, приведенных в изображении коэффициентов.

Другое авторитетное аналитическое агентство — Arthur D. Little разработало свой индекс цифровой трансформации, который по подобию двух, вышеназванных индексов, предлагает несколько категорий оценки [9, 10, 11].

Рис. 2. Графическое изображение результатов по методике DTI [10]

Категории представлены на рис. 2, а именно: стратегия и руководство, продукты и сервисы, управление клиентами, операции и цепочки поставок, корпоративные сервисы и контроль, информационные технологии, рабочее место и культура.

Оценивая каждую компанию, создается графический радар с указанием среднеотраслевых показателей и показателей “виртуальных звезд” или компаний в отрасли, которые добились максимальных успехов в цифровизации в рамках определенной категории.

Швейцарская аудиторская компания KPMG также предложила свою модель оценки цифровых способностей организации [12, 13, 14]. Аналогично с предыдущими примерами эксперты компании выделили несколько областей, каждая из которых делится на большое количество составляющих.

Основные области, выделяемые экспертами: видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, а также руководство.

Результаты итоговой оценки, как и в случае с моделью, представленной Arthur D. Little оформляются графически в виде радара, где каждый оценочный сектор имеет свой цвет. График (рис. 3) находится в свободном доступе и служит в качестве возможности провести самооценку цифровизации в своей компании:

Рис. 3. Графическое изображение результатов по методике KPMG [14]

В радаре выделяется по два направления. На представленном графике — светлый зеленый цвет отображает результаты средние по отрасли, а темный зеленый — оценку (или самооценку) той или иной компании по пятибалльной шкале от “полностью не согласен” до “полностью согласен”.

Компании IMD и Cisco Глобальным центром цифровой трансформации бизнеса в кооперации создали аналогичную модель под названием “цифровое пианино” [15, 16]. Как существует 7 нот, так и исследователи выделили 7 основных трансформационных категорий, которые в совокупности составляют общую цифровую ценность организации.

В эти 7 трансформационных категорий вошли: бизнес-модель, организационная структура, сотрудники, процессы, ИТ-возможности, предложения, модель взаимодействия.

Методика предлагает определенное количество вопросов на каждую из этих категорий, по которым можно оценить степень цифрового развития и выражения каждой из этих категорий в конкретной организации.

В качестве основной особенности данной методики — возможность “нажимать на несколько клавиш” одновременно, причем некоторые из “клавиш” или категорий дополняют друг друга, то есть добиваясь улучшений в одной категории — мы автоматически улучшаем одну из других семи.

Компания, специализирующаяся на изучении цифровизации в различных отраслях — Ionology, предлагает методику, содержащую 5 блоков, призванных помочь оценить степень цифровизации бизнеса [17, 18].

Блоки включают в себя: стратегию и культуру, персонал и клиентов, процессы и инновации, технологии, данные и аналитику. Все блоки могут быть представлены в графическом виде (рис. 4):

Рис. 4. Изображение результатов по методике Ionology [18]

Немецкая Академия науки и техники Acatech разработала индекс Индустрии 4.0. Согласно которому выделяются 4 ключевых направления цифровой трансформации, по которым можно судить о степени цифровой зрелости организации: ресурсы, информационные системы, культура и организационная структура [19, 20].

Но несмотря на схожесть с уже изученными методиками, в данном случае используется усложненный метод расчета. Каждое из 4 ключевых направлений при расчете цифрового выражения стыкуется с этапами развития Индустрии 4.0. (информатизация, связанность, наглядность, прозрачность, предсказуемость, самокоррекция), более того, полученный результат следует рассмотреть на каждом из функциональных областей предприятия (развитие, производство, логистика, обслуживание, маркетинг и продажи). В целом, графическое изображение (рис. 5), позволяющее провести анализ, напоминает графические радары из предыдущих примеров:

Рис. 5. Графическое изображение результатов оценки по методике Acatech [20]

В заключение, рассмотрим отечественную разработку от компании Команда-А, которая позиционирует себя как ведущий консультант в вопросах цифровой трансформации [21, 22]. Компания выделяет 6 основных блоков, на основании которых можно измерить степень цифровой зрелости:

1. Клиентоцентричность — цифровой сервис, лояльный к клиенту
2. Коллаборация — представление бизнеса как экосистемы
3. Данные — использование аналитики для адаптации продуктов и услуг
4. Инновации — построение культуры постоянного развития
5. Ценность — создание системы управления ценностными предложениями
6. Люди — новые подходы к вовлечению сотрудников в рабочий процесс

Литература:

Основные термины (генерируются автоматически): MIT, цифровая зрелость, цифровая трансформация, компания, KPMG, категория, клиент, клиентский опыт, методика, цифровой бизнес.

Источник: moluch.ru

Раздел 5. Оценка и анализ уровня организации предприятия как элемента системы в условиях рынка.

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ движущих сил.

Отраслевые условия могут сильно отличаться. Отличия отражаются в уровне отраслевой рентабельности, разбросе рентабельности отдельных предприятий, сложившейся структуре затрат на производство продукции, интенсивности конкуренции, периодически обновления продукции на рынке и других характеристиках. Изучение этих характеристик, выявления тенденций их изменения создают «профиль» отрасли и дают важную информацию для определения возможных направлений развития организации. Отрасль представляет собой группу предприятий, выпускающих однородную продукцию на одном рынке. Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями ряда технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

• продукты;
• размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, в общей их стоимости и др.);
• темпы роста рынка;
• суммарные производственные мощности;
• уровень удовлетворения спроса;
• количество конкурентов и их структура;
• количество покупателей и их структура;
• величина входных барьеров;
• характер вертикальной интеграции;
• степень дифференциации продукции;
• уровень заработной платы;
• численность работающих;
• величина инвестиций, в т.ч. из централизованных источников;
• продуктивность, выраженная через рентабельность.

Рисунок 5.1. Схема анализа рыночной ситуации. Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каждом направлении оно осуществляется, так будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выясняются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношение спроса-предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др. Анализ включает следующие работы: выявление движущих сил, оказывающих влияние на отрасль; определение главных движущих сил; оценка влияния главных сил на отрасль. Можно выделить следующие движущие силы:

1. Обновление продукта (один из главных факторов). Продуктовые инновации стимулируют рост спроса, увеличивают дифференциацию среди продавцов, влияют на методы изготовления продукции и эффективные масштабы выпуска, каналы распределения.
2. Технологические инновации, т.е. инновации в методы производства, влияют на методы производства, минимальный эффективный размер производства, возможности вертикальной интеграции. Они могут привести к изменению количества предприятий, действующих на рынке, напряженности конкурентной борьбы, позиций организаций-конкурентов.
3. Инновации в маркетинге призваны возбудить спрос, снизить издержки. Поэтому они способствуют изменению ситуации на рынке.
4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий изменит величину производственных мощностей в отрасли, меняет структуру рынка.
5. Долговременное изменение спроса привлекает новые предприятия на этот рынок, и являются важным фактором для определения инвестиционной политики по расширению производственных мощностей, в результате чего меняется структура рынка, интенсивность конкуренции.
6. Изменения в государственной политике могут сильно повлиять на конкурентные условия через предоставление льгот, дотаций одним предприятиям и лишения этого других.
7. Изменения в издержках и эффективности. Так, повышение производственных издержек, вызванных некоторыми обстоятельствами, вынуждает изготовителей искать более дешевое сырье, товары-заменители, что приведет к изменению структуры рынка.
8. Увеличение знаний об отрасли дает более точную информацию о величине спроса, товаре и т.д., что снижает уровень неопределенности и риска и будет способствовать привлечению на рынок новых предпринимателей. В итоге будет меняться структура рынка.

Анализ движущихся сил приводится на основе сбора и изучения информации о характеристиках отрасли, тенденции их изменения, систематическом отслеживании текущих событий и ситуаций. Методами сбора информации являются: наблюдения, опросы, проведение экспериментов. Оценка влияния движущих сил на отрасль производится методами экономико-статистического и имитационного моделирования, «морфологического ящика» и др.

Источник: studfile.net

Что такое уровень зрелости организации и как его определить?

Перед тем как приступить к внедрению процессного подхода к управлению, эксперты рекомендуют оценить уровень зрелости своего предприятия. Одной из самых известных моделей для оценки зрелости является 5-ти уровневая модель CMMI. Существует несколько вариантов и интерпретаций этой таблицы, мы постарались представить её в наиболее удобном виде:

Многие консультанты и бизнес-аналитики очень часто ссылаются на эту таблицу, но не поясняют для чего она нужна и как её использовать. В этом статье мы постараемся дать ответы на самые часто задаваемые вопросы, связанные с моделью зрелости организации.

Зачем нужна модель зрелости?

Модель зрелости нужна для того чтобы оценить текущий уровень зрелости бизнес-процессов в компании. Оценка должна помочь с дальнейшей разработкой мероприятий по внедрению и совершенствованию процессного управления в организации. Дело в том, что нельзя перепрыгнуть через уровень, например, с 1-го на 4-й, не пройдя промежуточные этапы. Вы не сможете управлять процессами, если они не определены и не описаны, также, Вы не сможете совершенствовать свои процессы, если они не измеряются и не контролируются. Каждому уровню зрелости соответствуют свои инструменты управления.

Какие предприятия относятся к 1-му уровню зрелости?

К этому уровню автоматически относятся все предприятия, которые завершили хотя бы один проект, например, успешно выполнили какой-то заказ. На данном уровне руководство принимает активное участие во всех аспектах деятельности организации. Управление осуществляется в ручном режиме, полномочия практически не делегируются, координацию работы сотрудников осуществляет руководитель, периодически проводятся планёрки, совещания и «разборы полётов». По мере роста предприятия руководитель становится перегружен текущими задачами, возникает необходимость регламентировать часть обязанностей и распределить ответственность между сотрудниками, сделать выполнение работ более предсказуемым, постепенно организация переходит ко 2-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся ко 2-му уровню зрелости?

Ко второму уровню зрелости следует относить те предприятия, в которых ответственность за работы хотя бы частично регламентирована. Регламентируются, как правило, те работы, в которых наиболее часто возникают проблемы, например, после очередного несвоевременно выполненного заказа руководитель может попытаться сформировать матрицу ответственности или написать регламент для людей, которые участвовали в производстве сорванного заказа или оказания соответствующей услуги. Важно отметить, что на этом этапе зрелости, регламентация происходит уже по факту, после возникновения проблем, а не заранее, с целью их предотвращения.

На этом этапе руководство использует самые простые инструменты, например, MS Word, Visio или Excel. Со временем приходит понимание того, что управлять разрозненными процессами, становится затруднительно, появляется желание заранее описать деятельности и сформировать единую цельную модель, которой можно было бы управлять централизовано, таким образом предприятие переходит к 3-му уровню зрелости.

Какие предприятия относятся к 3-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые определили большинство своих бизнес-процессов и описали их в единой модели. Процессы описаны достаточно детально, показаны связи и взаимодействия. На этом этапе часто применяются системы бизнес-моделирования, такие, как, например, Fox Manager, Business Studio или ARIS. Если процессы предприятия описаны на бумаге или MS Visio, то деятельность такого предприятия вряд ли соответствует 3-му уровню зрелости, так как разрозненными процессами полноценно управлять очень проблематично.

На данном уровне зрелости компания имеет собственную базу знаний, ответственность за работы распределена, сформирована база актуальных регламентирующих документов: должностных инструкций, положений, регламентов процессов и т.п. Проблемные процессы периодически анализируются и пересматриваются.

Какие предприятия относятся к 4-му уровню зрелости?

Предприятия, которые можно отнести в 4-му уровню зрелости по модели CMMI не только построили единую модель деятельности и имеют актуальные регламентирующие документы, но и занимаются постоянным мониторингом и контролем своих процессов. При этом контроль не субъективный (хорошо/плохо), а количественно измеримый при помощи соответствующих метрик. Для контроля и анализа бизнес-процессов в реальном масштабе времени может применяться BPM-система. На данном этапе также становится актуальной возможность внедрения системы контроля ключевых показателей эффективности KPI, а CRM-система поможет контролировать и вести учёт продаж и взаимодействий с заказчиками.

Для данного уровня зрелости характерно наличие на предприятии квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, которые занимаются исключительно моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов.

Какие предприятия относятся к 5-му уровню зрелости?

К этому уровню следует относить предприятия, которые не только описали и ведут мониторинг своих бизнес-процессов, но при этом также занимаются постоянным и непрерывным их совершенствованием на всех уровнях управления. На таких предприятиях рядовые сотрудники мыслят категориями бизнес-процессов, проявляют инициативы по улучшению своих процессов.

Чем выше уровень, тем лучше? Следует стремиться достигнуть 5-го уровня зрелости?

Строго говоря – нет. Каждый уровень зрелости оптимален для разного этапа развития предприятия. Для небольшого предприятия зачастую достаточно 1 – 3 уровня зрелости и не всегда стоит стремиться к его увеличению без насущной необходимости.

Разные процессы моей организации находятся на разных уровнях зрелости, как мне быть?

Очень часто на предприятии некоторые бизнес-процессы, соответствуют 4-му уровню зрелости, в то время, как большинство процессов находится на начальных уровнях. Такое бывает, например, после внедрения CRM-системы, в этом случае, процессы, связанные с продажами, будут измеряться и контролироваться, а вот остальные процессы могут быть даже не описаны. Аналогично, на большинстве предприятий часть функций автоматизирована в учётных системах, например, в 1С. В этом случае, как правило, уровень зрелости организации оценивается без учёта этих процессов, но делается пометка о том, что автоматизированные процессы описывать уже не нужно.

Вместо вывода

На самом деле, как Вы, наверное, уже поняли, эта статья не про CMMI, а про применимость тех или иных инструментов для различных этапов развития предприятия. Очень часто происходит так, что руководители выбирают не тот инструмент, который им нужен на текущем этапе развития, а тот, который проще или дешевле. Например, принимается решение о внедрении системы KPI, но процессы при этом не описываются. Естественно, показатели для контроля деятельности в этом случае устанавливаются «с потолка». Сотрудники видят свои цели, но не понимают способы их достижения.

Моделирование бизнес-процессов может занять какое-то время и потребует определенных усилий как со стороны руководителя, так и со стороны персонала, но это необходимое условие развития организации с точки зрения современного подхода к управлению предприятием.

Источник: fox-manager.com