Есть тысяча и одна причин, почему бизнес следует передать в управление менеджменту. И есть миллион объяснений, почему этого не надо делать. Однако такое явление имеет место быть. Бизнесами управляют наемные менеджеры.
И больше всего мне нравится не доказательство Адама Смита и Джона Гэлбрейта, что революция управляющих неизбежна, а тезис московского фрэнда Сергея Чаплыгина ( http://schaplygin.livejournal.com/ ) , — кто такие предприниматели ? — Предприниматели те, кто живут по Марксу, который сказал, что капитализм это эксплуатация человека человеком.
На этом теоретическую часть будем считать закрытой и переходим к технологии, как передать бизнес в управление менеджменту.
§ 2. Что собственник передает в управление наемному менеджменту ?
Собственник передают в управление менеджменту Активы своего бизнеса, Долги бизнеса и вложенный в бизнес Капитал.
По формуле : АКТИВЫ = ОБЯЗАТЕЛЬСТВА + ИНВЕСТИЦИЯ. С целью заработать ПРИБЫЛЬ, которая равна ДОХОДЫ — РАСХОДЫ
ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА. Как передать многомиллиардный бизнес детям и масштабировать его в 4 раза 16+
Активы бизнеса – это деньги и другие ресурсы, которые можно продать за деньги. Мы много раз разбирали формулу балансового уравнения ( Активы + Расходы = Инвестиции + Обязательства + Доходы )
Именно то, что в балансовом уравнении есть Активами и передается в управление менеджменту. Для этого проводится инвентаризация Активов, определяется их перечень и стоимость — и они передаются в управление менеджменту.
Но Активы это не капитал , который хозяин вложил в бизнес. Это не его ( хозяина) собственность . Активы бизнеса могут быть также получены и за счет заемных средств. Например, в передаваемых в управление активах может быть товар на миллион долларов, по которому еще не рассчитались с поставщиком, т.е. такой актив получен в долг и бизнес по такому долгу должен рассчитаться.
Поэтому наряду с инвентаризаций активов бизнеса, проводится инвентаризация долгов бизнеса. И разница между активами и долгами и есть инвестиция, которую собственник передает в управление менеджменту.
ИНВЕСТИЦИЯ = АКТИВЫ — ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Если активов бизнеса 10 млн . Долги 6 млн . Инвестиция собственника 4 млн.
Все остальное досужие домыслы . Если собственник считает, что его инвестиция не 4 млн, а 100 млн ( и даже помнит каждый вложенный цент в лицо ) . Но при этом долги бизнеса 70 млн , значит — или активов должно 170 млн. Или собственник банкрот ( 10 млн — 70 млн = — 60 млн) . И передавать 10 млн Активов в управление будет кредитор, которому бизнес должен 70 млн .
В управление менеджменту передаются Активы , Долги ( Обязательства) и Капитал ( Инвестиция) собственника. По формуле : АКТИВЫ = ОБЯЗАТЕЛЬСТВА + ИНВЕСТИЦИЯ. С целью заработать ПРИБЫЛЬ, которая равна ДОХОДЫ — РАСХОДЫ
Дальше разберем, как оцениваются Активы при передаче их в управления. Потому, что долги оцениваются просто, они или есть или их нет, т.е. они известны, а значит надо оценить Активы, — и автоматом узнаем Инвестицию.
§ 3. Оценка активов при передаче их в управление.
Плюсы и минусы делегирования. Маргулан Сейсембай
Структура Активов любого бизнеса известна. Кроме денег, это Необоротные активы – т.е. средства производства , то на чем работают ( станки, компьютеры, складское, офисное, торговое оборудование и т.д.), Запасы — сырье, материалы, полуфабрикаты, готовая продукция или просто товары, которые фирма купила для перепродажи. Дебиторы — это должники, которые должны фирмЕ, например, покупатели. Ну и Деньги — это деньги.
Деньги считаются по номиналу и валютам. Берутся остатки денег в кассах, на счетах и считаются.
Запасы цениваются с учетом того, чтобы на их продаже заработать прибыль. Для этого ставится две цены – покупки ( себестоимость) и продажи. Если цена покупки 10, а цена продажи 12, для оценки берется 10.
Если цена покупки 10, а цена продажи 7 — для оценки берется меньше семи. Иначе менеджмент никогда не согласится принять такой актив в управление. Потому, что при его продаже будут убытки и менеджмент ничего не заработает ( о заработке менеджмента поговорим дальше).
Оценка запасов процесс нервный. Менеджмент играет на понижение – собственник на повышение. Это первый тест договорятся, или нет. Практическое решения показал один Олигарх. После долгих споров и взаимных упреков кто, когда покупал товар по 10, если сейчас он продается по семь , Олигарх сказал : я согласен, чтобы меня поимели. Но только один раз . Один раз уцениваем товар — и больше к этому не возвращаемся .
Оценка необоротных активов часто превращается в политэкономическую дискуссию — этим станкам сто лет, они ничего не стоят, эти компьютеры тоже, потому, что морально устарели. Практическое решение показал мудрый Семен Львович. – Да, этим станкам по пятьдесят лет, они морально устарели и ничего не стоят. Но они РАБОТАЮТ . Пока фабрика, завод, компьютер РАБОТАЕТ – он имеет стоимость.
И оценочная стоимость — среднее между нулем и деньгами, которые надо потратить на реконструкцию и покупку нового оборудования : от нуля до миллионов . Поэтому для оценки необоротных активов надо брать или первоначальную или остаточную стоимость. Дальше все регулируется нормой амортизации и стоимостью денег на инвестицию ( об этом также поговорим).
Долги дебиторов оцениваются по номиналу. В том числе просроченные, безнадежные и «токсичные». Бизнес берет в управление ликвидные долги, а просроченные, безнадежные и «токсичные» управляются особым способом ( об этом тоже поговорим).
После оценки активов и обязательств бизнеса — делают разделительный баланс : какие из них передаются в управление менеджерам, а какие не передаются.
Но сначала надо разобраться какая должна быть структура управления бизнесом, если он передается в управление менеджменту. А чтобы разобраться — надо поговорить про юридическое лицо.
§ 4. I come to you as a legal entity to entity.
— Я пришел к вам как юридическое лицо к юридическому лицу,- говорил Бендер. — Вот пачка весом в три-четыре кило. Она продается, и стоит миллион рублей. Купите!
Один из камней преткновения при передаче бизнеса в управление менеджменту, это свидетельство о регистрации бизнеса, где сказано, что бизнес юридическое лицо. А значит, кроме передачи активов, долгов и инвестиций надо обязательно передавать печать, право подписи договоров и банковских документов — т.е. назначить директора. Вот тогда это передача бизнеса в управление.
Особенно « папка весом в три – четыре кило» мешает, если целесообразно в рамках одного юридического лица передать управление нескольким менеджерам. Например, если бизнес многопрофильный, условно, один отдел торгует пивом, второй раками. И управлять ими надо раздельно. Тогда бизнес делят на два юр.лица.
Или наоборот, если для развития пивного направления купили целый пивзавод. Тогда непонятно, кому его передать в управление, пивному отделу, коммерческому директору многопрофильного бизнеса «Пиво –Раки» или пивной отдел перевести на пивзавод и передать в управление директору пивзавода ?
Бывает, что на фирму — юридическое лицо оформлен бывший пионерский лагерь ( теперешняя база отдыха), , купленный собственником еще до передачи бизнеса в управление менеджерам. Или такой лагерь оформлен на отдельное юр.лицо «База», но обсуживающий персонал числится в штате «Пиво — Раки» и получает зарплату из его кассы. Кому «Базу» передать в управление? Или не передавать вообще ?. А что делать с обслуживающим персоналом базы, это чьи расходы, собственника, пивного отдела или отдела раков ?.
Еще часто деньги хранятся не только в кассе, но и на оффшорных счетах, жизнь такая. Через которые проводят расчеты и за пиво и за раки. Как теперь разделить деньги ? Открывать каждому отделу свой оффшорный счет ?.
А куда девать собственника, который передает бизнес в управление менеджерам ?. Раньше он был понятным директором, а теперь кто, безработный на бирже ? Кто он теперь ЮРИДИЧЕСКИ ? Где его офис, как ему платить прибыль, за чей счет его секретарша, шофер, личный аудитор ? Создать еще одно юр.лицо и платить налоги .
Решение в том, чтобы убрать юридическое лицо как основное понятия структуры управления бизнесом. Исходя из того, что юр.лицо хотя и является вполне реальное образование, не сводится ни к его учредителям, ни, тем более, к его работникам – т.е. является фикцией.
( — Пилите, Шура, пилите, они золотые … И кто такой Студебекер? Это родственник, папа ваш Студебекер? Знаток! Убивать надо таких знатоков . )
§ 5. Иванов, Петров, Сидоров и партнеры.
Для этого заглянем в юридическую фирму « Иванов, Петров, Сидоров и партнеры».
Суть управления юр.лицом « Иванов, Петров, Сидоров и партнеры» не в том, что Иванов имеет долю 75% , Петров 15%,Сидоров 10%, – и поэтому Иванов сидит на даче, назначив Петрова директором, Сидорова замом, а партнеры Гаврилов с Козловым пашут
А в том, что если Гаврилов начнет приносить от клиентов миллион, Козлов полтора, а Сидоров с Петровым по сто рублей – то Иванову, Петрову, Сидорову вряд ли что-то светит, даже с их контрольными пакетами акций и даже если они втроем патриархи юридической мысли в стране. Любой из указанных господ будет рассматривать свою долю в заработанных деньгах, а не в юридическом лице.
Естественно, первый очевидный вывод, директору Петрову увязать на себя всю клиентскую базу фирмы. И отрезать Гаврилова с Козловым от заказчиков. Но тогда Иванову сидя на даче надо думать, как произвести Петрова в зятья, а пока срочно сделать Сидорова не только замом, а серым кардиналом бизнеса , ( а лучше сделать серым кардиналом Козлова или Гаврилова). Понятно, что такое управление это война всех против всех , игра с нулевым результатом.
Ответ в том, что реальная структура управления бизнесом — это структура управления деньгами, ( а точнее активами, обязательствами , капиталом бизнеса), а не юридическим лицом.
Но тем ни менее, такие фирмы существуют и управляются. И пример юридической фирмы лишь потому, что в таком бизнесе наиболее полно проявляется сама проблема управлении. Хотя она типична и для торговой сети, для производственного и другого любого бизнеса. Здесь каждый партнер — самодостаточный предприниматель. Это не LTD, а товарищество предпринимателей.
И разобрав, как в одном бизнесе уживаются несколько предпринимателей – найдем решение, как передать бизнес в управление.
Передача бизнеса в управление тонкий и сложный процесс. Это не передача ключа от квартиры, где деньги лежат. Основатель –фундатор фирмы Иванов все прекрасно понимает. Он не вручит свое дело человеку, у которого нет предпринимательской жилки. Но и не впустит, если не поймет, как им управлять.
Решение в том, что при передаче бизнеса в управление не привязываться к юридическому лицу, а разработать структуру управления активами, обязательствами и капиталом бизнеса. Даже если бизнес набор юр.лиц, частных предпринимателей, оффшорных счетов или просто коммерческих проектов.
А для этого надо разобраться, как движутся активы, обязательства и капитал бизнеса. Управление – это руководство движением.
Я буду постоянно обновлять этот пост, чтобы все было в одном месте.
Источник: klimentievich.livejournal.com
Отойти от дел: как предпринимателю нанять CEO для своего бизнеса
Наверное, нет на свете предпринимателя, который хотя бы раз не задумывался всерьёз о том, чтобы отойти от дел и делегировать управление компанией нанятому директору. Мотивация такого решения может быть разной: хочется посвятить себя семье, больше времени уделять хобби, заняться другим проектом и т.д. Но отваживаются на такой шаг далеко не все – слишком велики риски. О том, как найти и выбрать CEO для своего бизнеса рассказала основатель сети турагентств Any Dream Ольга Черепанова.
Ольга Черепанова , предприниматель из Москвы, основатель сети туристических агентств Any Dream , бизнес-консультант. Опыт в бизнесе — более 12 лет. Сейчас в компании Ольги Черепановой работает 70 человек в десяти офисах, более 4 лет она управляет своими бизнесами удалённо, за это время оборот вырос вдвое.
Чтобы найти человека, который возглавит вашу компанию и сможет ей успешно управлять, будет близок вам по взглядам и духу, с которым вы будете точно уверены, что он в один прекрасный день не соберёт портфель и не уйдёт открывать похожий бизнес, прихватив базу ваших клиентов, нужно проделать серьёзную работу. И большая её часть будет вашей работой с самим собой. Я разделила процесс поиска подходящего кандидата на пять этапов.
I. Ответьте на вопрос: точно ли вы готовы
передать управление другому человеку
Я не раз сталкивалась с тем, что владельцев бизнеса, подбирающих себе CEO, простой вопрос «Зачем он вам?» ставил в тупик. И когда они начинали несмело перечислять «Ну… проводить совещания, ходить на встречи, летать за меня в командировки», выражение лица выдавало их мысли – «Мне всё это нравится самому, я не хочу просто сесть дома и заскучать».
Если бизнес для вас – это не просто работа, но и дело всей вашей жизни, то вполне вероятно, что вам и не стоит от него отстраняться, а вполне достаточно нанять пару заместителей, которые возьмут на себя часть тех обязанностей, которые вам кажутся рутинными и скучными.
Но если вы чётко знаете, зачем вашему бизнесу и лично вам наёмный гендиректор, то переходите к следующему пункту.
II. Создайте для управляющего чёткие инструкции
Пропишите все его задачи, определите, по каким критериям вы будете оценивать его работу, какие отчёты и другие документы он должен сдавать и в какой срок.
Передавая все дела «скопом» и на словах, вы увеличиваете риск того, что новый человек что-то забудет или упустит из виду, и вам начнёт казаться, что он плохо справляется. Потом вы решите, что этот кандидат недостаточно хорош, и вам нужен кто-то получше, но и следующий кандидат о чём-то забудет, если все его обязанности не будут прописаны в регламенте.
III. Ищите человека, который силён в том, в чём вы слабы
На этом этапе вам нужно честно ответить себе, каковы ваши сильные и слабые стороны. На роль управляющего необходимо выбрать человека, который будет дополнять ваши сильные места и перекрывать недостатки.
Например, если вы не сильны в аналитике или планировании, то вам нужен кандидат, чьими сильными сторонами будут именно эти навыки. Если ваши сильные стороны — это креатив и рождение идей, то в качестве CEO вам нужен человек, способный реализовывать ваши задумки; второй генератор и креативщик будет вам только мешать, и велик шанс, что ничего из задуманного реализовываться не будет.
Здесь важно понять: вам не нужна копия себя, вам нужен человек, который вас дополнит и будет любить ту работу, которая вас раздражает.
IV. Нарисуйте портрет желаемого CEO и переходите к выбору
В предыдущем пункте вы уже определили ряд компетенций вашего потенциального CEO. Теперь нужно дополнить этот список качествами, которыми, на ваш взгляд, также должен обладать идеальный управляющий. Какие у него должны быть взгляды на управление компанией? Какой у него характер, привычки? Таким образом, вам будет легче сразу увидеть нужного кандидата, когда начнутся собеседования.
Вам будет проще сделать выбор из нескольких претендентов, если перед глазами будет такой список. Просто сравните их на соответствие образу вашего идеального кандидата, проанализируйте свои впечатления — и сделайте выбор человека, которому вы готовы доверить управление компанией.
V. Дайте управляющему свободу,
но ключевые решения оставьте за собой
Чем больше вы были вовлечены во все операционные процессы своего бизнеса, тем сложнее вам будет перестроиться и довериться нанятому генеральному директору. Примите тот факт, что управляющему необходима определённая свобода действий. Ни один CEO не сможет эффективно работать в атмосфере давления, постоянного контроля и бесконечных проверок.
Будьте готовы к тому, что первое время генеральный директор будет ошибаться, ваша задача в этом случае провести анализ, подсказать, как лучше действовать в подобных случаях и дать человеку второй шанс.
Поощряйте самостоятельные решения: когда CEO поймёт, что это теперь и его компания тоже, что он ведёт с вами бизнес, принимает решения и отвечает за них, тогда ваше сотрудничество станет прочным и долговечным. Создайте такую обстановку, когда выгоднее продолжать сотрудничать с вами, чем перетягивать клиентов или сотрудников в новый проект. Так вы защитите себя от возможного предательства со стороны генерального директора.
При этом CEO должен работать в рамках тех инструкций, которые вы для него разработали. Основополагающие решения должны остаться за вами, вы как никто другой знаете свой бизнес и зачастую интуитивно принимаете верные решения.
P.S.
Надеюсь, эти пять шагов помогут вам найти идеального CEO, которому вы сможете доверить управление вашей компанией, оставив за собой только стратегический контроль.
И помните: вы наняли генерального директора именно для того, чтобы уделять бизнесу меньше внимания, наслаждайтесь жизнью и открывайте новые проекты!
biz360
Источник: biz360.ru
Передать бизнес в управление
Все молодые и дерзкие стартапы сталкиваются с этапом организационного взросления. Отцы-основатели стартапов обнаруживают, что пары рук мало, чтобы и продукт «пилить», и продажи двигать, и с партнерами работать. В бизнесе появляются руководители направлений, начинают определяться функции.
Возглавить направления стремятся руководители, полнее энергии и идей, но, ожидаемый для бизнеса прогресс, не наступает. И вот отцам-основателям приходит в голову идея – нужно поставить над всеми профессионального Директора. Пусть он и заставит работать всю систему как надо! Оправданно ли это?
Давайте посмотрим, что в этой ситуации получает в управление профессиональный Директор:
- Продукт без формализованной методологической части. Значит, провести подготовку сотрудников по продукту, а также обучить персонал клиентов будет крайне тяжело.
Но если заняться и прописать методологию, то юзабилити продукта становится ясной, а у компании появляется сильный ресурс для того, чтобы выйти на новый уровень взаимодействия с рынком. Сразу откроются новые возможности – можно будет вести продажи самостоятельно, а можно будет действовать через дилеров, можно будет продать права на продукт технологическим монстрам и стать компанией, осуществляющей научные разработки для промышленных гигантов и т.д.
Однако, отстройка функций, описание бизнес процессов, отладка проектной деятельности, фокус на эффективность – все это может создать для компании четкий организационный контур и сделать ее более взрослой, стабильной. И тогда можно говорить о стоимости самой компании. Ведь если компания хорошо умеет продавать и вести проекты внедрения, умеет интегрировать разные решения, почему она должна это делать только с одним продуктом? Ведь можно купить лицензии и работать с разными другими, более зрелыми решениями?
Вы, конечно же, уже уловили, что будет происходить? Все верно! Либо профессиональный Директор будет развивать ваш бизнес как свой, либо он может развивать свой бизнес на базе вашего. К сожалению, это не редкая история для компаний, которые переходят от пылкого юношеского задора стартапа к взрослению.
Хотите сохранить бизнес и развивать его? Не передавайте его в этой фазе, наращивайте собственные управленческие умения, созревайте вместе с бизнесом. В настоящее время законы развития организаций описаны, понятны. Так же, как в деле развития и воспитания ребенка, вам нужно проходить каждую фазу вместе с вашим бизнесом, помогать ему преодолевать внутренние противоречия, добиваться более стабильной и эффективной работы организационной системы. А для этого вам нужно идти в ритме проектов развития.
Позвоните нам или напишите в WhatsApp
Елена Малькова и Инна Абрамова, консультанты по организационному развитию
Источник: www.malkova.com
