Как подготовить специалиста для бизнеса

Работа оператора с голосовыми обращениями очень сильно отличается от общения с клиентами в цифровых каналах. Во-первых, она должна соответствовать новым стандартным, для операторов это означает использование новых инструментов для своей работы. А руководство КЦ должно выстроить новую систему мотивации и разработать KPI работы сотрудников в цифровых каналах.

Первое, что стоит учесть при переходе от голоса к цифровым каналам — универсальных операторов очень мало, то есть таких, которые способны разговаривать по телефону и одновременно отвечать в чате. Поэтому один из очевидных способов решить эту проблему – выделить специальных сотрудников для работы в цифре и более качественной обработки запросов. На голосовые запросы отвечают одни сотрудники КЦ, а в цифровых каналах работают другие.

Очень важно правильно расставить приоритеты по работе с каналами. Если у вас есть чат на сайте, то необходимо в первую очередь обрабатывать запросы именно оттуда. Клиенты из этого канала самые нетерпеливые. Опытным путем доказано, что человек в чате готов ждать ответа максимум одну минуту.

Как наиболее эффективно использовать помощь бизнеса в практической подготовке специалистов ИБ

Вторые по приоритету обслуживания – соцсети. Там клиент может подождать отклика оператора чуть больше минуты.

У электронной почты самый большой период для обработки клиентских запросов — пользователи будут чувствовать себя комфортно, если получат ответ в пределах 5 и более минут. Электронная почта – это ассиметричный канал. Обращаясь в компании с её помощью, клиент не рассчитывает на мгновенный ответ, он понимает, что это отложенная коммуникация.

Определяем цели общения в каналах и прописываем скрипты для операторов

Обучая операторов КЦ работать в цифре, необходимо проговорить с ними главные цели их работы. Их в принципе две – это продажи и клиентская поддержка. Как показал наш опыт, у многих специалистов есть барьер что-то продавать в соцсетях и мессенджерах. Они считают, что это каналы для дружеского общения с клиентами и не более того. Этот барьер надо снимать, оператор должен выводить определенными скриптами собеседника на закрытие сделки в любых каналах.

Помогаем операторам проактивно привлекать клиентов на целевых страницах

С помощью инструментов LiveTex можно активно работать с клиентами, которые посещают определенные целевые страницы. Например, вы можете инициировать беседу в тот момент, когда посетитель заходит в корзину или заполняет форму обратной связи. Существуют специальные методики как это сделать лучшим образом. Сотрудников нужно специально им обучать и тренировать.

Внедряем стандарты обслуживания в цифровых каналах

Если мы говорим о клиентской поддержке, то здесь особое внимание нужно уделять качеству сервиса, в частности хорошему тону и поддержанию стандартов обслуживания. Если вы открываете канал для клиента, то нужно понимать, что он ожидает такого же качества общения, как и при личной встрече.

Поддержка клиента в цифровых каналах – отличный инструмент для повышения доходности бизнеса – она ведет к сокращению издержек на обслуживание клиентов. Подсчитано, что внедренный цифровой канал обходится почти в 2 раза дешевле, чем голосовой.

Какому сммщику платят 200 000 рублей? #маркетинг #бизнес #соцсети

Операторы должны быть знакомы с цифровым этикетом. Отвечая клиенту, в текстовых каналах, нужно всегда помнить, что длинные сообщения в мессенджерах никто читать не будет. Очевидно, что их длина будет ограничена высотой мобильных экранов. Мы рекомендуем придерживаться максимального объема в 10 слов для одного сообщения.

Очень важно вести живой диалог, чтобы клиент понимал, что ведет разговор с настоящим человеком, а не ботом. Мы рекомендуем максимально упрощать речь, как при устном общении. Например, можно «зеркалить» речь клиента и использовать его же слова при ответе.

Инструменты для эффективной работы операторов КЦ

Для помощи операторам и руководителям КЦ есть набор инструментов, доступный в платформе LiveTex.

1. Например, опция «подглядывания» в рабочем месте оператора. Оператор может видеть, что пишет посетитель в чате. Это позволяет ему быстрее сориентироваться при поиске ответа.

2. Оператору доступна подробная информацию о посетителе сайта: начиная от города и заканчивая целевой страницей и запросом, по которому он пришел на сайт.

3. Функция передачи чата между операторами позволяет быстро переключать диалог на наиболее подходящего специалиста, вся история обращений клиента при этом сохраняется.

4. Опция быстрых сообщений позволяет добавлять хороший опыт общения в шаблонные фразы. С этим инструментом по нажатию горячих клавиш все другие сотрудники смогут давать «звездные» ответы.

5. Вовлекающие опции – проактивное вовлечение пользователя в чат.

6. Интерфейс руководителя или супервайзера поможет контролировать качество работы операторов.

У руководителей есть возможность первоначальной настройки всех опций для работы операторов.

Статистика в Личном Кабинете

В блоке офлайн-статистики вы будете видеть все ключевые показатели, которые помогут управлять работой операторов.

Раздел онлайн-мониторинга позволяет супервайзерам быстро взаимодействовать с операторами на местах и влиять на ситуации, связанные с качеством обслуживания клиентов. Все ключевые показатели обновляются в онлайн-мониторинге один раз в 20 секунд.

KPI и чек-листы операторов

Прежде, чем приступать к разработке KPI операторов, руководитель КЦ должен детально изучить особенности работы в цифровых каналах.

Самые важные показатели работы сотрудников КЦ, которые нужно контролировать – это эффективность продаж (трафик, конверсия, средний чек) и эффективность самой клиентской поддержки (процент закрытых обращений в срок, средняя оценка выполненных обращений клиентом, стоимость выполненных заявок и т.д.).

Очень хорошо, если у вас есть отдел контроля качества, он соберет всю статистику и поможет выделить критические параметры процесса обработки клиентских заявок. Те показатели, на которые бизнесу нужно влиять, необходимо в первую очередь закладывать в KPI сотрудников.

Мотивация сотрудников на выполнение KPI

У рядовых сотрудников может быть два вида мотивации — материальная и нематериальная. С материальной мотивацией все понятно, а вот о второй можно поговорить подробнее. Руководитель должен обеспечить максимальное удобство работы оператора. Для этого, например, снабжать сотрудников КЦ всеми возможными инструментами, которые помогут им эффективно работать.

Один из таких инструментов – чек-листы. Особенно они выручают на первых порах новых сотрудников. В LiveTex есть базовые чек-листы по маршрутизации входящих запросов, аналогичные инструкции есть и по квалификации самих клиентов.

Нельзя забывать и про калибровку каналов. При настройке работы с голосовыми каналами калибровка уже стала классикой. То же самое необходимо делать и в рамках работы в чате. Калибровка цифровых каналов КЦ — групповой разбор и оценка общения оператора с клиентом в текстовых каналах. Нужна для корректировки работы оператора, для улучшения качества обслуживания в текстовых каналах.

Все перечисленные блоки – это минимум, который предназначен для быстрого запуска обслуживания в цифровых каналах КЦ. Для более детальной настройки и обучения операторов наша компания предоставляет персонального менеджера, который проводит обучение и настройку всех рабочих процессов КЦ.

Источник: spark.ru

Как подготовить персонал к цифровой трансформации: коммуникация, обучение и работа со страхами

Цифровая трансформация любого бизнеса влечет за собой изменения всех моделей, операций, подходов к организации работы и даже бизнес-стратегии компании в целом. Очень важно к этим изменениям подготовить всех участников процесса: от линейных сотрудников до топ-менеджмента. В статье рассмотрим, как это сделать правильно и что делать, если сотрудники боятся изменений.

Какие специалисты вовлечены в процесс цифровой трансформации

• успешно внедрен новый сайт, теперь система выдерживает пиковые нагрузки в период высоких продаж и ажиотажного спроса каждые 3 недели;
• обеспечен запуск множества маркетинговых кампаний одновременно;
• завершен проект по оптимизации облачной инфраструктуры SAP, обеспечивающей продажи на сайте;
• создан сервис доставки, который позволяет подключать перевозчиков в 2 раза быстрее;
• сделан ряд других изменений в процессах.

Благодаря этому рост продаж в период пандемии составил более 10% к предыдущему году.

В нашем случае подготовка к цифровой трансформации, определение ее целей и задач, прошла в синергии ИТ и бизнеса. Мы говорим на одном языке и у нас не было вопросов, почему нам это необходимо, как реализовать изменения и когда начинать. Мы как ИТ поняли потребность бизнеса и начали работать в этом направлении.

Безусловно, одну из ключевых ролей в процессе ЦТ играет финансовый сектор компании, основные функции которого заключаются в финансовой оценке проектов направления трансформации: от затрат и кэшфлоу до возврата инвестиций. В этом процессе участвуют финансовый директор, главный бухгалтер, отдел бюджетирования, казначейство и финансовый бизнес-партнер, если в компании есть такая роль.

Как подготовить сотрудников к изменениям

Для начала рекомендую ответить на вопрос: зачем компании нужна цифровая трансформация? Важно не только самим понимать ответ на этот вопрос, но и уметь транслировать цель ЦТ всем участникам процесса. А сам переход «на новые рельсы» поддержать коммуникацией на всех уровнях.

• Обеспечьте коммуникацию

Самое главное, обеспечить прозрачность коммуникации. Это могут быть внутрикоммуникационные ресурсы (корпоративное сообщество или портал), тимбилдинги, планерки и даже общение в курилке — все средства хороши. Чем более нативно будет дана коммуникация о предстоящих изменениях, тем лучше. Ведь цифровая трансформация по своей сути — это те же самые организационные изменения.

Ключевых сотрудников и участников ЦТ нужно непременно погрузить в контекст, осветить базовую теорию. Объяснить, как это работает, как привлекаются лидеры мнений внутри компании, формируется поддерживающая культура и как работать с возражениями.

Нужно проводить регулярные презентационные встречи по проектам с амбассадорами трансформации, отвечать на вопросы рядовых сотрудников и быть открытыми к прямому диалогу.

• Презентуйте промежуточные результаты ЦТ

Нельзя держать сотрудников в вакууме и говорить, что в компании что-то происходит, не подкрепляя это фактами. Повышать уровень доверия людей к изменениям можно и нужно через демонстрацию прогресса ЦТ: презентовать планы проектов и промежуточные результаты. Если на какие-то процессы, которые подлежат оптимизации, можно поставить «быстрые» метрики, то такие результаты изменений необходимо показывать публично, демонстрируя эффективность.

• Не забывайте о выделении ресурсов

Думать о выделении ресурсов и планировать привычную деятельность компании необходимо заранее таким образом, чтобы было выделено N процентов времени ключевых участников ЦТ. Иначе, в дальнейшем вы можете столкнуться с саботажем рабочего процесса со стороны персонала и аргументацией о недостатке ресурсов.

• Корпоративная культура также изменится

Цифровая трансформация — это не про технологии, а, в первую очередь, про людей. Ключевые качества сотрудников в новых реалиях — гибкость и готовность к изменениям. ЦТ меняет не только бизнес-процессы и технологии: она меняет и корпоративную культуру. Нужно быть готовыми к тому, что часть сотрудников может уйти из компании, так как не сможет работать в новой реальности — новая культура компании им не подходит, и это нормально.

Важно также заручиться поддержкой HR-функции. И, если в компании есть такая практика, привлечь внешних коучей или карьерных консультантов.

Как мотивировать и обучать персонал

Как и в любом процессе, при цифровой трансформации бизнеса возникает ряд барьеров у сотрудников. Я бы выделила 5 основных страхов.

Что важно сделать?

Как с этим работать? Группа мер одна для всех страхов, но работа должна проводиться на всех уровнях структуры компании. Инициатива должна исходить от лидеров мнений, непосредственных руководителей структурных подразделений, HR, внешних экспертов, карьерных консультантов и коучей.

• Зайти на уровень мотивации сотрудников

Это индивидуальная работа с каждым сотрудником по его ведущим мотиваторам. Для кого-то это деньги, для кого-то — признание или причастность к чему-то большему. При выявлении мотивации сотрудника, даже если вам кажется, что вы ее знаете, лучше еще раз проделать это упражнение. Необходимо выяснить ведущие мотиваторы и найти правильные аргументы для того, чтобы убедить сотрудника, что он действительно важен и ценен в той деятельности, которую вы запланировали в рамках ЦТ.

• Показать ценность приобретаемого опыта

Новый опыт ценен как для компании, так и для сотрудника в рамках организации, а также для его дальнейшего роста и перспектив на рынке. Мы не работаем в одной организации пожизненно. И если сотрудник упирается во что-то, не хочет делать здесь и сейчас, можно показать ему перспективу ближайших 3-5 лет, которые так любят на карьерных интервью.

Например, объяснить сотруднику, что в дальнейшем, с успешным кейсом в вашей компании, он как специалист сможет стоить на рынке труда в 1,5-2 раза больше. Да, это перспектива ухода из компании, но на конкретный период работы и на виток развития организации, заряженного на изменения человека, и понимающего зачем он это делает, хватит.

• Обучать персонал при подготовке к ЦТ

Согласно ситуационной модели лидерства Херси-Бланшара, есть теория, как обучать сотрудников на разных уровнях. Ученые выделяют 4 таких уровня.

Эти четыре вектора нужно закрывать при подготовке к изменениям и планировании цифровой трансформации. Чем раньше это будет сделано, тем лучше. На данный момент рынок предлагает ряд программ по подготовке руководителей разных уровней к ЦТ — от программ ведущих ВУЗов страны и известных онлайн-школ до корпоративных университетов крупных компаний.

Я делаю такой акцент на информировании персонала, потому что именно об этом обычно забывают, пока определяют цели, составляют план ЦТ и измеряют прогресс.

Что часто забывается:

• поиск заинтересованных сторон — иногда неочевидных, или тех, на кого повлияет результат проектов в рамках ЦТ;
• максимальное вовлечение в процесс всех подразделений — где-то вовлечение в принятие решений, где-то просто информирование «смотрите, меняется смежный с вами процесс, сейчас он вас не касается, но возможно, вскоре коснется».

Именно неучтенные интересы всех участников процесса могут навредить в будущем и затормозить ряд проектов в рамках ЦТ. Вы трансформируете один «кубик» — кусочек процесса, но у него есть вход и выход. А это — зона ответственности других подразделений, которые не были вовлечены в процесс изменений. Возможно, изменения в вашем «кубике» цепочкой коснутся их и это приведет к незапланированным результатам, требующим больше ресурсов для решения проблем. А это может вызвать сильный негатив.

Чтобы этого не допустить, достаточно выстроить коммуникационную поддержку по всем подразделениям, держать персонал в курсе изменений по ЦТ и постоянно работать с мотивацией вовлеченных сотрудников.

Источник: finacademy.net

«Битва за таланты»: как формировать кадровый резерв компании

Сегодня, когда на рынке труда идет «битва за таланты», а HR-специалист вынужден максимально быстро и в условиях ограниченного бюджета закрывать вакансии, формирование кадрового резерва становится настоящим спасением.

Однако многие компании недооценивают этот инструмент. По данным опроса службы исследований hh.ru, всего 45% российских предприятий ведут внутренний кадровый резерв и 35% – внешний. Остальные либо планируют заняться данным направлением, либо совсем не видят в нем смысла.

Тамара Федорова
Специалист в сфере HR и развития карьеры

Зачем и как создавать кадровый резерв компании

Наличие выстроенной системы кадрового резерва на предприятии является одним из главных факторов повышения эффективности бизнеса, также немаловажен резерв в государственной структуре.

Кадровый резерв решает сразу несколько важных задач:

• снижение текучести кадров;
• сокращение среднего срока на закрытие вакантных должностей;
• избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника;
• снижение средних затрат на закрытие вакансии;
• повышение лояльности, мотивации и вовлеченности персонала;
• постоянное функционирование эффективной команды;
• повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Нужно сформировать кадровый резерв?
Используйте наши тесты для качественного отбора кандидатов

Для выбора тактики формирования кадрового резерва (КР) первым делом необходимо проанализировать и подготовить бизнес-стратегию компании. Затем провести исследование причин текучести кадров, выявить проблемные позиции, цикличность увольнений и составить социально-психологический портрет увольняющихся.

Полученные сведения помогут понять, какие сотрудники должны занимать эти должности, как их развивать и определять критерии отбора персонала.

Совет эксперта

Для более объективной оценки можно привлечь внешних экспертов. Профессиональный взгляд со стороны позволяет иначе подойти к решению актуальных проблем, а в некоторых случаях – пересмотреть стратегию кадровой работы и практик.

Различают два вида кадрового резерва: внешний (привлечение соискателей извне) и внутренний или пул талантов (Talent pool) – привлекательный резерв из действующих сотрудников.

Как подготовить внешний кадровый резерв

Внешний КР не слишком популярен в России, хотя на самом деле это хороший источник кандидатов. Особенно в случаях, когда речь идет о замещении руководящих должностей, а действующие сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма.

Формальный подход к созданию внешнего КР, при котором происходит складирование резюме интересных соискателей до востребования, не принесет результата. Формирование пула резервистов – это сложный непрерывный процесс.

Взаимодействие с профильными вузами.

Это взаимовыгодное сотрудничество. Компания уже на начальных курсах выявляет перспективных студентов и «взращивает» их для себя. Учебное заведение также получает ряд преимуществ:

• предприятие становится источником кейсов для использования в ходе обучения;
• программы учебных дисциплин поддерживаются в актуальном состоянии;
• студентам (а иногда и преподавателям) предоставляется возможность пройти стажировку;
• выпускники гарантированно трудоустраиваются по специальности.

Работа с подходящими кандидатами, для которых пока нет вакансий

Если ранее соискатели проходили собеседование в компании, заинтересовали работодателя, но по каким-то причинам не были трудоустроены, стоит поддерживать с ними дальнейшую связь. Разумеется, при их согласии.
Отношения с резервистом должны носить активный характер. Можно приглашать его на тематические мероприятия компании, а также регулярно сообщать об имеющихся вакансиях (оптимально – раз в месяц).

Работа с талантливыми молодыми соискателями

В эту группу входят кандидаты с высоким потенциалом, но у которых на данный момент не достаточно развиты «жесткие» навыки. Специалистов, как и студентов, можно курировать и помогать им до тех пор, пока они не достигнут необходимого уровня профессионализма. Например, приглашать на бизнес-мероприятия.

Сведения о резервистах вносятся в список, к нему подкрепляются документы, которые кандидаты предоставляли во время отбора (конкурсные работы, результаты тестирования и другие). Указывается дата зачисления в КР и время пребывания в резерве. Не реже 1 раза в полгода HR-служба должна актуализировать имеющиеся данные.

Формирование внутреннего кадрового резерва

Продвижение сотрудников внутри фирмы исключает возможность получить «кота в мешке», в то время как вновь принятый специалист может и не обладать всеми необходимыми характеристиками для эффективной работы. Кроме того, внутренний КР повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на имидже компании.

Процесс формирования КР базируется на 6 основных принципах:

1. Непрерывности – система работы с резервистами разрабатывается с момента выдвижения и на длительный период.
2. Гласности – возможность проверки навыков и качеств резервистов на соответствие критериям отбора общественностью компании.
3. Единства – одинаково качественная подготовка специалистов и руководителей всех уровней.
4. Плановости – учет потребностей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
5. Участия высшего руководства, что гарантирует реальность работы с резервом.
6. Прозрачности – предоставление возможности любому сотруднику войти в КР компании при условии соответствия критериям.

• анализ занятости на все позиции;
• анализ текучести кадров;
• планирование новых проектов и направлений;
• расчет потребности в кадрах на долгосрочную и краткосрочную перспективу;
• определение оптимальной численности резерва.

• оценка кандидатов по уровню развития компетенции и уровню потенциала развития;
• создание списка резервистов с указанием конкретных должностей для замещения.

• составление индивидуальных программ подготовки сотрудников с учетом комплексного подхода к обучению и развитию;
• обучение резервистов (внутренними или внешними методами).

• тестирование сотрудников;
• анализ результатов и составление отчета по каждому резервисту.

Важный нюанс

Резервистов не должно быть слишком много. Во-первых, с большим КР сложно работать. Во-вторых, длительное нахождение кандидатов в резерве снижает их мотивацию к продвижению по карьерной лестнице.

Критерии отбора в кадровый резерв

Строго регламентированного списка требований к резервистам нет. К самым распространенным относятся:

• возраст;
• образование (в том числе дополнительное);
• высокий уровень развития hard skills;
• стремление кандидата к саморазвитию, желание учиться;
• наличие необходимых soft skills;
• социальная и нравственная зрелость;
• рекомендации сотрудников из числа ТОП-менеджмента.

Тесты для кадрового резерва: что и зачем должно подвергаться оцениванию

Тестирование решает одну из самых сложных HR задач кадрового отбора – оценку потенциала кандидата, его перспективность и эффективность в новых условиях. Эта процедура значительно снижает риск зачисления в резерв «не того» человека.

Для принятия решения о внутреннем продвижении сотрудников или зачислении внешних соискателей в кадровый резерв применяются две группы тестов: тесты способностей и оценка потенциала.

Тесты способностей

Данные задачи используются для оценки резервистов при формировании КР и соискателей всех уровней на любом этапе приема на работу.

Как правило, они состоят из 3 блоков:

• числовой – оценивается способность к анализу числовых данных, информации, представленных в виде таблиц, умение производить расчеты и делать верные выводы;
• вербальный – оценивается способность к анализу, интерпретации информации, представленной в виде текста, умение делать выводы;
• логический – оценивается способность к анализу информации, представленной в виде кодов, абстрактных символов и знаков, умение определять логику и делать выводы на основе полученных данных.

Примеры тестов способностей
Используйте наши тесты для формирования кадрового резерва

Оценка потенциала

Их цель – выявление HiPo-сотрудников (от англ. «High Potential» – «высокий потенциал»), то есть наиболее перспективных, замотивированных и результативных.

Потенциал – это совокупность личностных характеристик, мотивов и особенностей мышления, которые позволяют человеку максимально быстро адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться высоких результатов в новых ролях.

В совокупности с тестами способностей тесты потенциала позволяют получить оцифрованный прогноз успешности кандидата на новой позиции.

Вывод

Кадровый резерв – инструмент, который позволяет компании решать большой спектр задач. Целесообразно формировать не только внутренний, но и внешний пул потенциальных сотрудников. Чтобы создать кадровый резерв, необходимо сначала проанализировать бизнес-стратегию компании, а уже после продумывать дальнейшую тактику работы. Оценка резервистов должна проходит по нескольким критериям. Важная роль в этом процессе отводится тестированию.

Источник: testwork.io