Многие небольшие производственные компании не имеют ресурсов для эффективного развития продаж. В условиях стремительного развития интернет-торговли такие компании зачастую только думают о выходе на маркетплейсы, а если и представлены там, то слабо. Увеличить продажи на этих площадках можно за счёт объединения с более сильным партнёром. О том, что из себя представляет такое сотрудничество и какие в нём есть подводные камни, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал сооснователь компании Moulin Villa. Валентин Зыбалов.
Валентин Зыбалов – 43 года, сооснователь и генеральный директор компании Moulin Villa . Окончил экономический факультет МИП. Прошёл путь от ведущего менеджера по продажам компаний «Миратог» и S3 до руководителя отдела продаж iconBIT. В 2011 году совместно с партнёрами организовал компанию Moulin Villa, которая специализируется на продаже посуды и аксессуаров для кухни. Отдельное направление – развитие продаж продукции других компаний на маркейтплейсах и других площадках.
Иностранный опыт
За рубежом давно существует схема развития бизнеса посредством купли-продажи бренда. Она прозрачна и, можно сказать, не меняется, лишь обрастает современными деталями. Вместе с развитием e-commerce и крупных маркетплейсов в начале 2010-х годов покупка небольших, но успешных бизнесов с собственной торговой маркой перестала выглядеть только как поглощение «крупной рыбой» мелких игроков.
Торговые марки приобретаются для их дальнейшего развития и масштабирования. Крупные компании могут скупать перспективные бизнесы, вкладываться в их развитие, расширять своё присутствие в нише, сохраняя при этом торговые марки и становясь мультибрендовыми площадками. За последние годы эта модель стала приносить значительную прибыль. Так, например, GOJA , начав в 2009 году, сейчас является одним из лидеров в покупке и трансформации брендов на Amazon и может похвастаться более 6 миллионами транзакций на площадке.
Такой скупкой на Западе сейчас занимаются как крупные компании, которые ранее концентрировались только на развитии собственных брендов, так и инвестиционные фонды или даже специально создаваемые под этот формат бизнеса стартапы.
Все эти игроки становятся, по сути, агрегаторами: приходят к интересующим их некрупным, но узнаваемым/перспективным компаниям и покупают их. После сделки покупатель бренда вкладывается в развитие продукта, технологий и команду, он расширяет потенциал купленного бизнеса, оптимизирует его и со временем получает прибыль. Фактически новый владелец снимает ограничения, которые сдерживали эффективное развитие ранее, а продавец бизнеса, как и положено, получает крупную сумму денег.
Как это работает в России
В России из-за определённых юридических коллизий приобрести бизнес по аналогичной схеме невозможно. На Wildberries, OZON и любых других маркетплейсах отсутствует схема передачи прав на карточки товаров от одного юридического лица другому.
Что в этой ситуации делать владельцу небольшой компании и продукта, если у него нет ресурсов масштабироваться и усиливать своё присутствие в секторе интернет-торговли самостоятельно? Самым оптимальным вариантом пока выглядит поиск более сильного игрока рынка non-food (непродовольственные товары), у которого есть команда, финансовые и логистические возможности, чтобы заключить эксклюзивный контракт для работы на маркетплейсах.
Какие компании интересны крупному бизнесу для сотрудничества в рамках подобных контрактов:
- Небольшие компании-производители, которые имеют интересную идею или продукт, но у которых ещё нет адекватного представительства в онлайн. Чаще всего в России небольшие молодые марки вкладывают все силы в идею продукта и в организацию его производства. На правильное выстраивание технологической цепочки продаж, не говоря уже о масштабировании, попросту не хватает времени, сил, ресурсов.
Важно, что объектом для масштабирования по такой схеме с передачей прав на реализацию товаров на маркетплейсах могут быть именно авторы оригинальных продуктов. И конечно, у них должна быть проработана бизнес-идея. Под идеей мы подразумеваем ассортиментную матрицу, ценовую модель и уже имеющуюся положительную валовую прибыль – тогда сделка будет обоюдовыгодной.
Механика сотрудничества
Основой деятельности двух компаний – сильной и стремящейся к развитию – становится контракт, отчасти напоминающий дистрибуционный. В его рамках заключается лицензионное соглашение на эксклюзивное представление интересов бренда-производителя. Прописываются все каналы, на которые передаётся право продаж. Для разных маркетплейсов могут быть зафиксированы определённые особенности работы – это связано с разными правилами, принятыми на каждой из площадок.
Фиксируется и схема выплат производителю. Это может быть и реализация, и консигнация. Но, в любом случае и схема ценообразования, и маржинальность, и спецификация фиксируется документально. В большинстве случаев выплаты по договору производят после предоставления отчёта о продажах от конкретной площадки с лагом два-три рабочих дня.
Для владельца небольшого бренда может быть достаточно сложно психологически перейти в некую зависимую позицию: в рамках договора товар находится в управлении у крупной компании, и успехи на рынке зависят от её действий или бездействия. Но это можно назвать недостатком схемы сотрудничества лишь отчасти. Потому что сама ситуация, которая привела производителя к заключению договора – отсутствие ресурса на развитие.
Конечно, объяснение «хуже не будет» мало утешит владельца. Но у него есть вполне осязаемый инструмент, чтобы влиять на ситуацию – это сам договор. Стоит внимательно отнестись к его составлению и отметить все моменты, которые вызывают обеспокоенность. Например, прописать степень своего участия в составлении маркетинговых стратегий.
Кроме того, крупному бренду неинтересно приобретать партнёра, который не принесёт прибыль. Аналитики всегда делают математический анализ рынка и конкретного товара на нём. План на год прописывается в договоре, а владелец производственной фирмы вправе зафиксировать возможность разрыва контракта или его существенной корректировки, если бизнес-прогноз не оправдывается, например, через полгода.
Основной проблемой компании-«донора» по этой схеме является ценообразование. Производители нехотя расстаются со своей маржинальностью. Гарантируя со своей стороны очень конкретные капитал, логистику, рабочие руки и маркетинг, крупный игрок будет требовать влияния и на другие каналы продаж, если они существуют.
Это необходимо, чтобы не столкнуться с разницей в цене, например, в магазине или на собственном сайте, которая уронит продажи на маркетплейсах. Всё-таки предполагается контракт, где основным драйвером успеха и прибыли является консолидированная партнёрская позиция участников.
Проблемы, которые решает партнёрство
Условия сотрудничества с популярными торговыми интернет-площадками содержат массу нюансов, завязанных на аудиторию, географию, стоимость доставки, комиссии, и т.п. Зачастую у бренда нет возможностей размещать товары, управлять остатками, ценами и обрабатывать заказы на всех маркетплейсах. Иногда их представителям не хватает знаний, чтобы предпринять верные шаги для продвижения своего продукта. Объединение с более сильным игроком с передачей прав на реализацию товара через маркетплейсы может избавить их от ряда проблем.
Логистика
Пару лет назад доставка продуктов на следующий день была нормой, теперь потребитель негодует, если курьер не приехал в течение одного-двух часов. Этот опыт фудтеха клиент активно экстраполирует и на non-food товары. По данным «РБК Исследования рынков» , оптимальным временем доставки товара сейчас считают четыре дня, и этот срок постоянно сокращается.
Аналитики Data Insight сообщают , что в первом квартале 2021 года уже 19% всех интернет-заказов были отправлены срочной доставкой, которая понимается как доставка в день совершения заказа. А раз потребитель требует – надо осуществлять. Ускориться поможет присутствие продукта на всех складах маркетплейсов. А объединение, о котором мы говорим, как раз снижает логистические затраты. Кроме того, сильный партнёр берёт на себя аналитику складских запасов и управление ими на ежедневной основе.
Отсутствие команды
Бизнесы, где производство и продажи управляются единственным владельцем-энтузиастом с, возможно, несколькими помощниками-амбассадорами продукта, могут по-человечески выглядеть привлекательно. Но они не способны к масштабированию, потому что для заметного увеличения интернет-продаж требуется внушительная команда.
Нужны интернет-маркетологи, тестирующие инструменты продвижения и продаж на маркетплейсах и выбирающие самые эффективные из них, логисты, дизайнеры и фотографы, которые делают привлекательные карточки товаров, трейд-маркетологи, SEO-оптимизаторы, SMM-специалисты и другие. Для создания и функционирования такой dream-team нужно не только финансирование, но и перестройка бизнес-процессов, на которые у владельца может не быть активов.
Маркетинг и продвижение
Компания или предприниматель может просто разместить на маркетплейсе карточки товара. Но если мы говорим о росте в выбранном сегменте, необходимы рекламные бюджеты. Кроме того, у небольшого предприятия может не быть компетенции в части эффективности рекламных затрат. Объединение создаёт эффект масштаба, который позволяет получать консолидировавшимся компаниям лучшие условия при размещении на внутренних ресурсах маркетплейсов и на внешних площадках.
Вместо резюме
В феврале 2022 Ассоциация компаний интернет-торговли опубликовала данные, согласно которым объём российского рынка электронной коммерции в 2021 году достиг 3,6 триллиона рублей, увеличившись на 13% в сравнении с предыдущим годом. Причём в топ-5 популярных категорий товаров продукты питания лишь на четвёртом месте, уступая non-food категориям.
При такой динамике невозможно игнорировать необходимость выхода на онлайн-рынок. Если нет своей инфраструктуры, команды и финансов, то логично рассматривать контракты с передачей прав работы на маркетплейсах. Это зарождающийся тренд. Но принимать решения об участии в таких коллаборациях нужно как можно скорее, потому что цена входа на маркетплейсы и стоимость развития будут становиться с каждым днем всё дороже.
В связи с особенностями российского законодательства партнёрство с передачей прав на реализацию пока не может быть упрощено до международного варианта Mhttps://biz360.ru/materials/prodazhi-chuzhimi-rukami-kak-nebolshoy-kompanii-v-krizis-dobitsya-rosta-s-pomoshchyu-bolee-krupnogo-/» target=»_blank»]biz360.ru[/mask_link]
Правила эффективного аутсорсинга и развития бизнеса чужими руками
Чтобы быть успешным в современном бизнесе, нужно делать самостоятельно лишь то, что у вас получается намного лучше, чем у других. Остальное отдавайте на аутсорсинг.
244 просмотров
Другими словами, принцип аутсорсинга заключается в следующем: «Оставляю за своей компанией только то, что делаю лучше других, отдаю внешним подрядчикам то, что они делают лучше других».
Стоит оставлять себе что-то действительно важное (ядро бизнес-процесса), а остальное (IT, бухгалтерию, частично — маркетинг отдавать на аутсорсинг).
Сегодня поговорим о том, как развивать бизнес с помощью аутсорсинга.
Фото с unsplash Austin Distel
В чем заключается правильный аутсорсинг?
Правильный аутсорсинг, по крайней мере, при первом опыте, заключается не в передаче целых проектов и бизнес-процессов, а в передаче задач. Потому что, если вы, не имея опыта работы со сторонними компаниями, отдадите на аутсорс целый проект, в 99% случаев вы потеряете деньги, нервы и время и получите не тот результат, который ожидали.
Таким образом, весь проект и руководство им должен оставаться на вашей стороне. Вы составляете его карту, разбираете проект на подчасти и детально расписываете каждую задачу.
При этом контролировать необходимо результат, а не процесс. Не важно, в какое время дня и ночи работают исполнители и делают ли они перерывы на “покурить”. Фокус у обеих сторон должен быть именно на результате, достигнутому в рамках определенного дедлайна.
Как найти аутсорсинговую компанию? 10 простых шагов
Чтобы быстро выбрать надежную компанию, которая не будет срывать сроки, сливать бюджет и пропадать без объяснения причин, нужно пройти, как минимум, 10 этапов:
- Проанализировать рынок и узнать, сколько, в среднем, стоит аутсорсинговая компания, которая может закрыть этот спектр задач;
- Спросить рекомендации у коллег. Главное — не верить на слово. То, что компания хорошо показала себя в одном случае, не гарантирует, что вы получите тот же результат.
- Написать ТЗ (техническое задание) для помощника, в котором будут указаны критерии выбора;
- Помощник находит минимум 20 вариантов, которые подходят заданным критериям. В результате получается таблица с названием, контактами, сайтом и кратким комментарием;
- Помощник обзванивает 20 компаний и выясняет, сможет ли сторона выполнить поставленные задачи. В итоге должно остаться до 10 контактов, готовых к работе;
- С ними нужно пообщаться лично и выбрать наиболее подходящие, на ваш взгляд, организации;
- Составить ТЗ для небольшого тестового задания и поручить его выбранным исполнителям;
- Выбрать 3 компании, которые показали лучший результат;
- Начать работать с тем, кто оперативно выходит на связь и готов приступить к работе в ближайшее время;
- В случае, если компания вас не устраивает, прекратить отношения и начать работу с другой компанией из вашего топ-3.
Пройдя эти шаги, вы получите возможность заняться тем, что вы действительно умеете, то, что нравится и приносит больше всего денег. Успехов!
Источник: vc.ru
Макс Крайнов об искусстве делать бизнес чужими руками
Высшим искусством в бизнесе считается умение зарабатывать чужими руками. Известны случаи, когда благодаря этому принципу скромные стартапы, рассчитанные на несколько клиентов, превращались в огромные бизнес-проекты, приносящие миллионы долларов прибыли.
Быстрые результаты чужими руками
Исполнительный директор JetRadar, владеющей агрегатором авиабилетов Aviasales, рассказывает о почасовой покупке знаний и делает выводы из своего опыта.
Люди, которые хотят на вас нажиться, могут быть полезными, если направлять их порывы в нужное русло.
В 2005 году мой американский стартап, разрабатывающий технологии для адаптации мобильного контента (рингтонов, картинок и видео), насчитывал около десятка сотрудников и полусотни крупных клиентов. Несмотря на относительную известность, ресурсы вроде TechCrunch о нас не писали, и наплыва желающих дать миллионы долларов на развитие тоже не было. От безысходности я позвонил юристу, обслуживающему нашу компанию, и попросил помощи.
Так я познакомился с инвестконсультантом, готовившим компании к первому раунду финансирования. Он выслушал мой рассказ о компании и предложил составить бизнес-план и свести с нужными людьми – за скромный гонорар в $40 000. В качестве примеров успеха он продемонстрировал бизнес-план пейджинговой компании, которая в 2005 году показала прогноз выручки $1 млрд к 2010 году. Я много лет занимался именно этим бизнесом и, конечно, не поверил. Но ему не сказал.
Консультант, однако, сообщил какие-то разумные вещи. Поэтому мы договорились о почасовой работе, оплачиваемой по определённой ставке. За три часа я выяснил всё, что нужно, и был таков.
- Сэкономленная сумма: $39 400
- Потраченная сумма: $600
Для сохранения мира в компании неудобные предложения должны выдвигать наёмные консультанты. даже если эти предложения полетят в корзину, в коллективе сохранится гармония.
Внешний рынок для нашей платформы был слишком маленьким, и лучшим выходом было продаться крупному игроку. Я намекнул трём крупным клиентам, что мы не против связать себя с ними деловыми узами, получил три предложения и принял самое выгодное. Компания-покупатель (Mobile Messenger, сейчас работающая под брендами m-Qube и PayVia) в тот момент имела около двадцати сотрудников. Через год нас было уже 100, а еще через год – 200.
Следующая задача, которая стояла перед нами, – снижение стоимости обслуживания клиентов вдвое. Тут была проблема: изначальная версия продукта создавалась одним из основателей бизнеса, поэтому попытка что-то исправить приравнивалась к измене. Кроме того, внутри компании начинались политические игры: хорошие решения стало тяжело протаскивать через других менеджеров, которые хотели сохранить многочисленный штат. Поэтому мы выписали из России специалиста, который за два месяца формализовал базу знаний и создал интерфейс приложения.
- Сэкономленная сумма: Миллионы долларов на операционных расходах
- Потраченная сумма: $20 000
Заинтересовать можно почти любого. многие люди, находящиеся на высоких должностях, получают существенно меньше денег, чем вы думаете.
Универсальный способ получить контакты в интересующей вас компании – предложить сотруднику этой компании прочитать лекцию на тему, в которой он разбирается, и заплатить ему. Не ожидайте, что сами лекции будут хоть сколько-нибудь интересными или полезными; цель мероприятия – обменяться контактами. На одной из таких лекций я познакомился с менеджерами Google Australia и главой маркетинга Google.
Другой пример: когда мы только начинали работать в Китае, глава местного офиса потратил кучу времени на интервью специалистов по рынку, но потом решил, что купить отчет за пару тысяч долларов плюс напоить пивом участников стартап-тусовки будет эффективнее. Так и вышло.
Для поддержания инвестиционной привлекательности компании достаточно платить специалистам за несколько часов поддержки в месяц.
Для того чтобы документация и отчётность всегда были готовы к инвестициям, я нанимал специалистов по гонконгскому праву (наша компания зарегистрирована в Гонконге) и финансовой отчетности HKFRS (гонконгская версия IFRS). Один из этих специалистов, до этого – финансовый менеджер очень известной софтверной компании, через некоторое время, возможно, перейдёт к нам в штат.
В JetRadar есть правило: каждый менеджер имеет бюджет $1 000 в месяц на привлечение знаний сторонних специалистов. С технологическими вопросами дело обстоит проще всего: десятки программистов с разным бэкграундом могут найти любую информацию. Помощь нужна, когда дело доходит до вопросов бизнеса – управления партнерами, методов продвижения продукта, требования по финансовой отчетности в других странах. Но надо помнить, что это – способ компенсировать недостаток знаний или времени, а не заткнуть дыру в штате.
Уроки на будущее
Покупка знаний по часам – это способ за разумные деньги получить экспертизу в нескольких областях, заткнуть дыры в знаниях, получить нужные контакты и избежать необходимости брать на работу высокооплачиваемых людей. Не всегда за знания нужно платить: оплата пива в баре или ужина в ресторане может оказаться дешевле и эффективнее.
Не все полученные знания одинаково полезны с точки зрения здравого смысла и принятия командой. Тем не менее самообучение стоит дороже и обычно дольше. Поэтому выделите небольшой бюджет на привлечение сторонних знаний, идентифицируйте интересные вам области и начинайте экспериментировать.
Источник: bbf.ru
