Для многих директоров вопрос повышения управляемости компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отросли или меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов. При этом необходимо понимать, что любая работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.
Кроме того, практически во всех компаниях происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то очень часто возникающих с этой инициативой вопросов по механизмам реформирования оказывается гораздо больше готовых ответов.
Как повысить управляемость бизнесом с помощью процессного подхода?
В данной статье я постарался сделать обобщение подхода разработки оргструктуры на основе существующего международного опыта и некоторых своих наблюдений. Приведенная в статье информация не снимет всех вопросов в области организационных преобразований, но при этом дает пространственное представление о процессе реформирования и критериях его успешного проведения.
Какая оргструктура является наиболее эффективной для вашей компании? Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев: 1. Соответствовать стратегическим целям компании.
Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа.
Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным.
Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.
Как существенно повысить управляемость бизнеса?
2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов.
Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность. 3. Уменьшать производственные разрывы.
В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей. 4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения:
У рядового сотрудника компании может быть линейное подчинение своему непосредственному руководителю, а так же функциональное — руководителю другой оргединицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом. В рамках функционального подчинения руководитель другой оргединицы вправе требовать от «чужого» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленным регламентом (например, корректное заполнение отчета по командировке для бухгалтерии).
Матричная структура подразумевает двойственное подчинение, но при этом по каждой отдельной функции принцип единоначалия должен сохраняться.
5. Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале — семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии.
В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура.
6. Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение.
7. Иметь неизбыточность входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.
8. Позволять при необходимости децентрализацию. В отдельных случаях (например, при создании холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра.
9. Подходить под проект разработки мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи.
10. Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:
Степень конкуренции на конкретном рынке. Если конкуренция не высокая или компания занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу оргструктуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции за счет того, что в данном типе оргструктуры нет ответственного за конечный результат производственной деятельности.
Необходимость быстрого реагирования на изменения внешней среды. В данном случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений за счет меньшего количества уровней иерархии.
Нацеленность на результат или на выполнение функций. В первом случае оргструктура компании может быть любого типа за исключением линейно-функционального.
Наличие проектов внутри компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует создания матричной структуры в той части оргструктуры, которой она касается.
Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят через большое количество однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба более выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура.
Корпоративная культура. Только в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной оргструктур. В противном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная оргструктура с четким описанием регламентов горизонтального и вертикального взаимодействия.
Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль управления, наилучшим образом подходящий линейно-функциональной оргструктуре, то переход к матричному управлению потребует дополнительных координирующих усилий.
Критическое положение с издержками. Если издержки компании являются особой областью внимания, то необходимо иметь в виду, что наименее затратной с точки зрения управленческих издержек является линейно-функциональная структура.
Экономическая нецелесообразность перехода к новой оргструктуре. Если процесс перехода к новой оргструктуре может негативно сказаться на экономической деятельности компании, или управленческие издержки новой оргструктуры не являются допустимыми в конкретный момент (например, кризисные периоды), то данная оргструктура должна быть соответственно доработана.
Прочие особенности, которые, по вашему мнению, могут оказывать влияние на конфигурацию оргструктуры.
Как разработать наиболее приемлемые варианты проекта оргструктуры?
Изначально оргструктуры компаний могут формироваться на основании следующих подходов:
1. Следование принципам, заложенным в бизнес-модель, например:
На каких рынках присутствует компания
В каких переделах цепочки создания стоимости участвует компания.
Все это относится к разработанной стратегии или (как минимум) к стратегическому видению руководства.
2. Выстраивание оргструктуры или отдельной ее части под конкретных руководителей. Нередки случаи, когда оргструктуры формируются исходя из амбиций конкретных личностей в ущерб оптимальности.
3. Копирование отраслевых лидеров. К этому подходу прибегают также и на стадии доработки оргструктуры, доверяя дальновидности отраслевых лидеров в части корпоративного управления.
4. Историческая группировка оргединиц, при которой сменившийся несколько раз менеджмент не в состоянии объяснить целесообразность отдельных оргединиц или выполнение некоторых функций непрофильными оргединицами.
До момента начала работ по оптимизации оргструктур необходимо понимать три важных аспекта:
Оргструктура — это не только рисунок в виде набора квадратиков, соединенных линиями. Последнее лишь графическое представление, подразумевающее соответствующее распределения всего массива функций и ответственности за их выполнение. Следовательно, когда вы проектируете оргструктуру новой компании или занимаетесь доработкой оргструктуры уже действующей, вы, прежде всего, проектируете будущие взаимодействия с целью их максимальной оптимизации.
Оцените насколько детально вы собираетесь проводить анализ. От этого будет зависеть, нужно ли вам заниматься описанием бизнес-процессов или нет. В случае с описанием бизнес-процессов времени и усилий потребуется в десятки раз больше.
Разработанные в ходе проекта оптимизации оргструктуры бизнес-процессы являются ничем иным, как регламентом взаимодействия оргединиц между собой и с внешними контрагентами. Поэтому, усилия, потраченные на описание и корректировку бизнес-процессов, будут востребованы еще и на последующем этапе написания регламентов. Если регламенты в вашей компании не являются лишней формальностью, то видимо, без описания бизнес-процессов не обойтись.
В случае оптимизации оргструктуры без описания бизнес-процессов работы можно выполнить в два действия:
1. Составление (корректировка) оргструктуры верхнего уровня с учетом соответствия:
Стратегическому видению и целям компании. Это изначально задает наиболее оптимальный тип оргструктуры в зависимости, от того какова природа стратегических задач: функциональная, продуктовая или смешанная. Результат: тип оргструктуры, перечень оргединиц.
Цепочке создания стоимости в виде бизнес-процесса самого верхнего уровня (корневого бизнес-процесса). Построение бизнес-процесса взаимодействия оргединиц верхнего уровня позволяет увидеть ключевые горизонтальные, вертикальные и внешние связи. Результат: функционал верхнего уровня, зоны ответственности.
2. Автономная разработка оргструктуры более низкого уровня на основе информации о возложенном на них функционале и возможных некоторых ограничениях (например, количество единиц штатного расписания).
Если компания основательно подходит к решению задачи оптимизации оргструктуры, то основная роль достается бизнес-процессам, а работы можно выполнить в три действия:
1. Аналогично первому действию случая «без разработки бизнес-процессов»
2. Реинжиниринг наиболее значимых бизнес-процессов, включая:
Источник: delovoymir.biz
Как повысить управляемость компании
Большинство прoблемных ситуaций (а по оценкам Turnaround Management Association — и вовсе более 85%) имeют внутрeнние причины и прежде всего связaны с нeэффективным мeнеджментом. Ошибки команды, проблемы с персоналом, «сорванные» сроки выполнения задач — все это может привести к серьезным проблемам в рентабельности и к неспособности компании генeрировать дeнежные пoтоки. В целом, менеджмент можно выстроить исключительно в «управляемой» компании. Именно от управляемости зависит: останутся ли ваши нововведения и стратегии на бумаге, или воплотятся в жизнь.
Суть управляемости
Что объединяет Amazon, Google, Mars, Autodesk? Во-первых, они финансово успешны, а во-вторых, в этих компаниях уделяют большое внимание управляемости. В вашей компании уже, наверняка, есть сложившаяся организационная структура. Вы даете указания замам, они — менеджерам среднего звена, а те — рядовым сотрудникам.
Кажется, что бизнес-процессы отлажены, замы и менеджеры, вроде бы, прекрасно вас понимают. Но, когда дело доходит до результатов, выясняется, что указания остались невыполненными или оказались «интерпретированным» до неузнаваемости. Если проводить аналогию, то вы пытаетесь управлять автомобилем, который не едет. Мотор отказывается работать, после того как вы завели машину и нажали на педаль газа. Все далеко идущие масштабные планы бессмысленны – вы элементарно не можете тронуться с места.
«Управляемость компании – это важнейший принцип ее успешного функционирования и дальнейшего развития. В связи с этим перманентный поиск механизмов отслеживания и повышения управляемости – одна из главных задач любого руководителя», — говорит Владимир Коровин, основатель «Центра Деловых Инициатив».
Критерии, по которым можно понять ваша компания управляемая или нет?
1. Скорость принятия решений в компании.
«Скорость, скорость и еще раз скорость», — говорил Герман Греф на Гайдаровском форуме 2016. Поэтому все бизнес-процессы сейчас нужно оптимизировать в сторону увеличения скорости. Скорость – это первое, в чем компания обычно проигрывает своим конкурентам. Так, в целях сокращения длинной цепочки подписания/согласования договоров и запуска новых продуктов, Герман Греф недавно создал внутри Сбербанка Дом Agile.
2. Исполнительская дисциплина.
Это точное соответствие фактических результатов запланированным. Однажды на совещании у главы компании Apple Тима Кука один менеджер доложил о проблеме на предприятии в Китае. В ответ Кук посмотрел на него недоуменным взглядом и спросил: «Почему вы еще сидите здесь?». Менеджеру даже не пришлось собирать вещи – он, не дожидаясь окончания совещания, прямиком направился в аэропорт, чтобы вылететь в Китай для улаживания возникших проблем.
Тим Кук
3. Способность подчиненных вас слышать.
Сколько ваших коллег понимает вас с полуслова, а скольким нужно объяснять каждую мелочь? Ответы на данные вопросы, помогут вам скорректировать кадровую политику.
Согласно опросу, больше 90% сотрудников компании Facebook поддерживают Марка Цукерберга и считают его прекрасным начальником. Секрет заключается не только в природном обаянии Цукерберга, но и в том, что он целенаправленно работает с командой: позиционирует себя как открытого лидера и взаимодействует с сотрудниками. Раз в неделю он устаивает «летучки», где каждый может задать ему любой вопрос. Не только касательно Facebook, но и личного характера. «У меня нет секретов от своих коллег», — признается Цукерберг. Своих подчиненных он регулярно выслушивает, и те в ответ тоже стараются слушать его и слышать. Ольга Сас, генеральный директор Fila Stationery Russia:
Прежде всего, я поставила себе задачу вырастить компанию как единый организм, практикуя командный подход к задачам. Точно так же, как в человеческом организме при отказе какого-то органа другие начинают автоматически компенсировать его работу, инстинктивно стремясь к выполнению главной задачи – жизнеспособности, в нашей компании, в случае, если кто-то из сотрудников болен, занят, находится в командировке, коллеги могут в любой момент подхватить его текущие проекты.
Главное – командная ответственность за общий результат. Но для этого надо очень хорошо знать и понимать каждого сотрудника – его характер, привычки, образ жизни. Важно дать каждому такое поле деятельности, в котором он сможет проявить себя наилучшим образом, но в то же время будет иметь планку, к которой надо стремиться в развитии. Максим Сундалов, руководитель онлайн школы английского EnglishDom: Я не очень люблю слово — подчиненные, скорее это моя команда. Чтобы повысить управляемость, нужно быть предельно откровенным с сотрудниками — и когда обсуждаете планы, и когда говорите о возможных трудностях, и когда решаете сложные задачи.
Олег Бирюков, генеральный директор инжиниринговой компании «Лиман-трейд»:
Сотрудники – мой самый ценный актив, к которому нужно относиться с пониманием и уважением. Такой подход оправдывает себя: многие довольно часто по собственной инициативе задерживаются на рабочем месте, подолгу бывают в командировках в ущерб личному времени, но решают поставленные задачи. Именно такой подход позволяет реализовывать проекты в заявленные сроки и не пускать все на самотек.
4. Адекватное делегирование. Уоррен Баффет замечает, что главный успех его компании заключается не в его финансовой гениальности, а в том, что он не боится делегировать: «Делегируйте, все успеть самому невозможно!».
5. Фиксация внезапных идей.
Внезапные идеи, сказанные на переговорах, не должны откладываться в долгий ящик, а обязательно должны реализовываться. Все идеи важно записывать и потом обрабатывать. «Я никогда не провожу никаких встреч, если они не фиксируются в письменном виде», — замечает Ричард Брэнсон. «В чем смысл всех этих разговоров, если дело потом не сдвинется с мертвой точки?!». Ольга Сас, генеральный директор Fila Stationery Russia: Мы очень много внимания уделяем креативному мышлению, совместным творческим мозговым штурмам, ценим и стараемся выделить рациональное зерно в каждой оригинальной идее – и порой они «выстреливают» с такой эффективностью, которой мы сами не ожидаем. Все идеи, разумеется, важно записывать. Это помогает искать новые, необычные формы работы и усиливает нестандартность мышления.
Ричард Брэнсон
Методы, помогающие усилить управляемость
В рамках наших услуг мы занимаемся повышением управляемости.
- Система критериев (KPI).
Данная система помогает компании идти верной дорогой, не сворачивая в ошибочных направлениях. - Система мотивации.
Помимо KPI, важно выстроить систему мотивации. В конечно итоге, это приведет к улучшению качества работы сотрудников и повышению управляемости предприятия. - Оптимизация бизнес-процессов.
Чeткие бизнeс-процeссы дают возможность не изобретать велосипед каждый день и не тратить много времени на решение той или иной задачи. - Регламенты.
Бюрократия нужна не ради бюрократии, а для того, чтобы ориентировать персонал на достижение определенных задач. - Электронный документооборот.
Он позволяет контролировать все корпоративные материалы. - Харизматичный лидер.
Этот пункт скорее относится к неформальному методу воздействия на управляемость. Харизма включает в себя целый спектр качеств: волю, педагогику, артистизм и лидерские способности. Харизматикам удается мотивировать команду без всяких финансовых вложений – люди их чувствуют и хотят за ними идти.
Олег Бирюков, генеральный директор инжиниринговой компании «Лиман-трейд»: С людьми надо разговаривать, ни в коем случае нельзя дистанцироваться от ключевых сотрудников. Я стараюсь не закрываться в своем кабинете, а провожу индивидуальные беседы с руководителями направлений, до которых довожу стратегические цели и задачи компании. Они, в свою очередь, доносят мои идеи до остального коллектива. Это и помогает нам понимать друг друга с полуслова. Все четко понимают свои функции и обязанности.
Правда, есть особенность, которую важно отметить. Сегодня большинство сотрудников уверены, что являются обладателями зашкаливающей харизмой, – особенно это относится к людям нового поколения Z. Их харизма обычно проявляется в неформальной обстановке и совсем отказывается показывать себя в деле. Надев водолазку Джобса и серую футболку Цукерберга, такие сотрудники лишь копируют внешние проявления харизмы, но не внутренние.
Удивительный факт, но даже Ричард Брэнсон, чья харизма измеряется фантосмагорическими параметрами, признается, что не всегда полагается на собственные силы и обращается за помощью в консалтинговые компании.
Заключение
Если все выше перечисленные методы вы перепробовали, но управляемость компании осталась на том же низком уровне, то мы поможем все равно. В определенных случаях ситуацию может спасти внешний управленческий аудит. К тому же, если оптимизация управляемости подразумевает четкие договорные отношения, то есть с кого спросить успешные результаты.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
Источник: bgoal.ru
Как благие намерения директора повысить управляемость бизнеса приводят к хаосу или система управления знаниями
Неоспорим тот факт, что проект создания информационной системы управления проектами на предприятии начинается от желания и воли ее высшего руководителя.
Но куда менее очевидно то, что и провал подобного проекта также может быть спровоцирован его последующей позицией. А именно — низким уровнем использования, игнорированием и обходом создаваемой системы, а также принуждением дублирования работы с информацией.
Рассмотрим эти причины более подробно.
1. Низкий уровень использования системы
Неверная позиция директора
«Мне некогда разбираться с этим — информационная система слишком сложна для понимания, да и не к чему мне работать в ней, ведь она куплена для сотрудников. А мне проще пригласить сотрудника для отчета лично „на ковер“. Кроме того, мне неудобно работать с информацией „на экране“ здесь и сейчас, гораздо проще распечатать нужные документы и изучить их потом в свободное время. А еще лучше — попросить распечатать эти документы секретаря».
Что происходит на самом деле
Очень быстро сотрудники начинают понимать, что информация в системе не просматривается директором, и работа в ней не контролируется. Созданные в системе каналы отчетности и коммуникаций не работают, т. к. в конечном итоге наиболее критичная информация не доходит вовремя до своего адресата. Не достигается эффект оперативности от использования системы.
Наиболее «забавными» бывают ситуации, когда на совещаниях директор начинает подробно расспрашивать именно то, что сотрудники до этого скрупулезно заносили в систему. Проблема низкого уровня использования системы руководством, выставленная на всеобщее обозрение, приводит к сильному разочарованию сторонников системы. Через некоторое время система перестает работать.
Как избежать этой проблемы
А действительно, нужно ли директору самому работать в информационной системе, чтобы обеспечить ее работоспособность?
Вы можете не работать в системе, но Вам обязательно нужно добиться двух вещей.
Первое. Сделайте так, чтобы благодаря системе важная информация достигала Вас в течение часа, где бы Вы ни находились. Ваши сотрудники должны быть уверены, что система — это то, что позволит им повысить оперативность общения с Вами.
Создайте миф — решить проблему через систему намного проще, чем стоять под дверью у директора и ждать своей очереди. А Вы принимаете к рассмотрению только проблемы, зафиксированные в системе. Если Вы сделаете это, лишние «ходоки» за дверью исчезнут. Взамен у Вас появится перечень вопросов, по которым можно легко расставить приоритеты, поставить задачи и контролировать их выполнение.
Второе. Сделайте так, чтобы Вы могли одним щелчком мышки получить из системы необходимую информацию (и, если нужно — распечатать ее). Определитесь с Вашими информационными потребностями — подумайте, какую информацию Вы хотели бы знать, в курсе каких событий Вы должны быть. Не делегируйте никому эту задачу. Решите этот вопрос для себя сами.
А потом поставьте задачу тому, кто будет создавать для Вас систему, и добейтесь выполнения.
Если в результате создания системы окажется, что Вы не можете получить из нее нужную информацию без посторонней помощи — это означает, что Вы остались вне системы. Подобное состояние не может длиться долго — своими собственными действиями Вы восстановите равновесие, вынудив сотрудников в первую очередь работать с Вами, а не с системой.
2. Игнорирование системы
Неверная позиция директора
«То, что в системе выглядит как „все в порядке“, совсем не значит, что дела идут также хорошо и на самом деле. Поэтому нужно подробно узнавать у сотрудников детали происходящего, чтобы на ранних стадиях предотвратить проблемы».
Что происходит на самом деле
Использование системы становится еще одной лишней формальностью. Сотрудники не сообщают о проблемах проектов, привычной практикой становится отчетность в системе задним числом. Да и зачем лишний раз поднимать проблемы на показ — если проблема обойдет стороной, то и директор лишний раз не узнает, а если все же случится серьезная проблема — все равно за утаивание информации ничего не будет.
Как избежать этой проблемы
Реально проблема заключается не в том, что Вы не до конца доверяете информации в системе и дополнительно проверяете ее, а в том, как Вы относитесь к тому, что сотрудники ИГНОРИРУЮТ систему, т. е. не заносят в нее достоверную информацию. Подумайте: «А почему я не доверяю системе? Не потому ли, что я позволяю сотрудникам постоянно обходить ее и утаивать информацию?».
Используйте следующую стратегию.
1) Организуйте систему так, чтобы одним щелчком мышки видеть зеленую область «Все в порядке» и красную область проблем и отклонений.
2) Начинайте совещание со списка проблем и отклонений, зафиксированных в системе (красная область). Максимально снизьте дисциплинарные меры к сотрудникам, своевременно известившим Вас о проблемах через систему и честно отразивших в ней реальные сроки работ, пусть даже они превышены. Обязательно скажите при всех, что признательны им, т. к. они оперативно Вас информировали, минимизировав, тем самым, ущерб для компании.
3) Переходя к «успешным» проектам и работам (зеленая область), внимательно ищите следы утаивания информации. Если Вы обнаружите умышленно скрытую проблему — примите дисциплинарные меры, подчеркнув, что они напрямую связаны с тем, что сотрудником был предпринят обход системы.
4) Продолжайте данную практику. Уменьшайте похвалу по мере того, как использование системы становится привычным для сотрудников. И увеличивайте степень наказания при обнаруженных фактах обхода системы. Делайте так всегда, и пять, и десять лет — столько, сколько Вы управляете этим бизнесом.
3. Обход системы
Неверная позиция директора
«То, что в системе неактуально и не заполнено, находится под полным контролем авторитетного менеджера, которому я полностью доверяю. К тому же он постоянно лично мне докладывает, что происходит в его проектах. Я позволяю ему не работать в системе, потому что он очень сильно загружен. Мое давление на него с требованием дополнительно отчитываться в системе просто приведет к тому, что он перестанет успевать выполнять свою работу».
Что происходит на самом деле
Сотрудники видят, что «уважаемый и авторитетный менеджер» не пользуется системой, и это сходит ему с рук. Несмотря на то, что проблем в его работе ничуть не меньше, чем у них (точка зрения рядового сотрудника). Велик соблазн также не отчитываться в системе. Во-первых, потому что сегодня был сложный день. Во-вторых… В-третьих…
В результате в компании действует сильный фактор мотивации не работать в системе. Директор, обнаруживая, что все больше информации становится не актуальной, и проблем при этом меньше не становится, сам начинает игнорировать систему.
Как избежать этой проблемы
Любая система, даже самая плохая, лучше индивидуальных талантов отдельных исполнителей. Исполнители работают на себя — они могут заболеть, уйти к конкурентам, начать «качать права» для повышения зарплаты в связи со своей исключительностью.
Стратегия повышения ценности отдельного исполнителя заключается в создании условий, при которых он будет незаменимым. Создание среды, в которой без исполнителя найти нужную информацию становится невозможным — лучший способ добиться этого.
Поэтому, разрешая не актуализировать данные в системе отдельному сотруднику, Вы подрываете основу создаваемой системы. А с другой стороны, сами работаете на этого сотрудника, повышая в перспективе уровень его ожиданий и степень своей зависимости.
Не говоря уже о том, то это сильно демотивирует остальных сотрудников и создает им лишний повод для обхода системы.
Наиболее адекватным выходом из данной ситуации является снижение требований к объему отчетности в системе от ключевого сотрудника. Например, Вы требуете от всех сотрудников ежедневной отчетности по всем задачам, а от «избранного» — только раз в неделю и по укрупненным работам. Официально зафиксируйте достигнутую договоренность, и требуйте ее исполнения.
Это позволит создать нужный компромисс между «особым статусом» ключевого сотрудника и требованием безусловного подчинения системе для обеспечения полноты и актуальности информации.
4. Принуждение дублирования работы с информацией
Неверная позиция директора
«В нашей компании есть устоявшаяся практика отчетности и планирования. Это отчетность в системе ХХХ, а также подготовка еженедельных отчетов о выполненных задачах и планов на следующую неделю. Пусть сотрудники по-прежнему отражают результаты в старом порядке. Это привычно как мне, так и им. И, в конце концов, лишняя отчетность никогда не помешает — пусть чувствуют, что их работа контролируется».
Что происходит на самом деле
Сотрудники не понимают, какой системе они должны отдать приоритет. Надежда на то, что новая система позволит хоть как то упростить их работу, пропадает. Если появляется новая система и остается старая, возникает конфликт, где именно нужно вести отчетность и планирование. Ситуация может стать еще более серьезной, когда разные руководители или службы требуют разные отчеты по сути одной и той же информации. Каждый сотрудник должен понять, что система управления — это, система управления знаниями, накопленными компанией в течении многих лет.
Например, в нашей практике были случаи, когда в рамках одного отдела учет велся в трех базах данных — в системе SAP R3 для холдинга, в MS Excel — для внутреннего использования между двумя отделами, и в бумажном журнале (никем не отмененное требование). При этом данная отчетность не давала полной картины высшему руководству самого предприятия. Появление в отделе четвертой системы, предназначенной для формирования отчетности руководству, подвергло сотрудников отдела в шок.
Как избежать этой проблемы
Необходимо принять однозначное решение, в какой системе и в каком виде будет вестись работа с информацией. Дублирование должно быть полностью исключено.
5. Напоследок
Ниже приведен контрольный список вопросов, которые позволят найти причину, почему Ваш бизнес недостаточно управляем.
1. Вы можете быть уверены, что благодаря созданной Вами системе управления важная информация достигнет Вас в течение часа, где бы Вы ни находились?
2. Вы можете одним щелчком мышки получить из системы управления нужную информацию?
3. Вы можете одним щелчком мышки получить «красный отчет» по проблемам и отклонениям, и «зеленый отчет» — по тому, что выполняется так, как запланировано?
4. Вы верите этим отчетам?
5. Все ли сотрудники своевременно отражают реальные действия в системе, нет ли среди них особых менеджеров, которые работают «вне системы», отчитываясь Вам напрямую?
6. Вы точно уверены, что на Вашем предприятии отсутствует дублирование при работе с информацией (учет, отчетность, планирование)?
Если Вы отвечаете «Нет» хотя бы на один из этих вопросов, это означает, что вместе с желанием создать систему управления бизнесом, Вы одновременно провоцируете условия для обхода, и в конечном итоге, отказа от ее использования.
Поделиться в соц. сетях
Спасибо, Вы подписаны на рассылку!
С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.
Станьте частью проектного сообщества!
Источник: www.advanta-group.ru