Бизнес-аналитик red_mad_robot Кристина Мягкова рассказывает о главном стратегическом инструменте при построении бизнес-модели, распространённых ошибках и даёт рекомендации по тому, как их избежать.
507 просмотров
Зачем вообще нужна бизнес-модель
Начнём с того, что в идеальном мире компания — это единый механизм с отлаженными бизнес-процессами. Чтобы построить такой механизм, нужна конкурентоспособная бизнес-модель — логическое описание того, как организация создаёт, поставляет клиентам ценность и приобретает стоимость. Можно сказать, что это и фундамент для организации процессов, и стратегический инструмент для привлечения клиентов, инвесторов и поставщиков.
Одну из таких моделей разработал швейцарский бизнес-теоретик, консультант и предприниматель Александр Остервальдер. Широкая известность к нему пришла в 2010 году после издания книги «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора», которую он написал в соавторстве с профессором и бизнес-мыслителем Ивом Пиньё.
Именно в этом издании Остервальдер отобразил референтную бизнес-модель для предпринимательства — Business Model Canvas.
Новым компаниям она позволяет оценить текущее положение на рынке, обозначить перспективы развития и промониторить конкурентов. А компаниям, которые уже адаптировались на рынке, она помогает определить «узкие точки» — например, какие процессы или отделы неэффективны, какие данные неактуальны, — и быстро внести нужные изменения.
Канву можно (и даже нужно) адаптировать под каждый конкретный продукт. Но стоит учитывать, что это лишь верхнеуровневое представление в виде референтной модели, и она не везде может быть применима.
Канва собственной персоной
При этом её можно условно поделить на две половины:
- логику и деятельность,
- эмоции и ценность.
Первая половина отвечает за основные процессы компании, используемые ресурсы и финансовые показатели.
А вторая показывает отношение компании к клиенту: кто он, какую ценность ему предоставляют, через какие каналы происходит взаимодействие, что компания получает от него за оказанную услугу.
Из чего состоит канва Остервальдера
Канва — это бизнес-система из девяти блоков. Каждый блок имеет ключевое значение для бизнеса.
Сегменты потребителей
Компания должна определиться со своей целевой аудиторией, для которой она создаёт ценность. От корректного определения зависит предложение, каналы сбыта и выстраивание взаимоотношений с ней.
Ценностное предложение
Совокупность киллер-фич у продуктов (или услуг), которые компания предлагает пользователю: новизна, производительность, дизайн, бренд, доступность или что-нибудь ещё.
Каналы поставки
То, с помощью чего компания будет взаимодействовать с потребителем и доносить до него ценностное предложение.
Их можно поделить на следующие типы:
- Информационный — как потребитель узнает о продукте: реклама, информация на сайте, упоминание продукта экспертами в СМИ и т. д.
- Оценочный — как помочь клиенту оценить предложение, в чём, по его мнению, заключается конкурентное преимущество: чат-боты, анкеты обратной связи и т. д.
- Продажный — как клиент сможет приобрести продукт: через маркетплейсы, CPA-сети (cost per action «оплата за действие» — например, цифровые площадки по типу Leadsale, где рекламодатели и веб-мастера договариваются о сотрудничестве.
- Доставка — как продукт будет доставлен: службы доставки, магазины приложений и т. д.
- Постпродажный — как будет происходить постпродажное обслуживание при его наличии: например, чат с поддержкой специалистов.
Каналы поставки — это способы коммуникации с пользователями. На основе обратной связи и исследования пользовательского пути компания может улучшать не только саму услугу, но и канал её предоставления.
Отношения с клиентами
Связь, которую бизнес устанавливает для каждого из выделенных сегментов аудитории. Например, персональная поддержка, автоматизированное и самообслуживание и т. д.
Источники доходов
Здесь компания должна ответить на несколько вопросов:
- За какую ценность клиенты действительно готовы платить?
- За что они уже платят?
- Как они предпочитают платить?
- Какой вклад приносит каждое отдельное направление деятельности в общую структуру доходов?
Ключевые ресурсы
Наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели и продвижения продукта. Ресурсы могут быть:
- Материальными: технологическая инфраструктура, производственные мощности, транспортные средства и т. д.
- Интеллектуальными: торговые марки, патенты и т. д.
- Человеческими: штат сотрудников.
- Финансовыми: капитал, фондовый резерв, инвестиции и т. д.
Ключевые активности
Или ключевые виды деятельности. Самые важные действия, необходимые для реализации бизнес-модели, без которых работа компании невозможна. Иначе — конкретный фокус реализации продуктов (или услуг), основной источник дохода компании.
В этом блоке нужно ответить на вопросы:
- Какие ключевые виды деятельности вам необходимы, чтобы клиент предпочёл вас конкурентам?
- Какие технологии вам нужны?
- Какие процессы необходимы для поддержки деятельности?
- Какие виды деятельности нужны для развития каналов поставки и роста доходов?
Ключевые партнёры
Чтобы с ними определиться, можно вспомнить про четыре основных типа партнёрских отношений:
- Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.
- Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.
- Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.
- Отношения по типу «поставщик – производитель».
Структура издержек
Этот блок отражает все расходы, которые должны помогать бизнес-модели нормально функционировать. Цель блока — приоритизировать статьи затрат для формирования грамотной и единой структуры финансов компании.
Будущая бизнес-модель должна быть ориентирована на минимизацию и оптимизацию затрат. Если цель компании — создание ценности, то минимизация издержек — это второстепенная задача, а блок заполняется прямыми и косвенными затратами.
Издержки могут быть разными:
- Фиксированными: расходы на аренду помещений, оборудования, заработную плату и т. д.
- Переменными: оплата сырья и материалов, издержки на доставку готовой продукции и т. д.
- Экономия на масштабе: снижение стоимость единицы продукта.
- Эффект диверсификации: портфель компании из множества разных биржевых инструментов, которые мало связаны друг с другом.
Как построить канву и не ошибиться
Для разработки этой модели можно использовать традиционные методы: мозговой штурм, сторителлинг, разыгрывание сценариев, визуализацию стикерами и рисунками и т. д.
При этом методы можно адаптировать под каждый объект канвы. Полезно применять несколько методов сразу: гибридный подход поможет охватить больше точек зрения стейкхолдеров и экспертов. Можно пригласить сторонних экспертов для получения экспертизы, которой нет в текущих процессах.
Командный подход позволяет сконцентрироваться на единой цели, ради которой строится бизнес-модель, и снизить вероятность ошибочных суждений о процессах, продуктах или услугах компании.
На состав команды, которая будет строить канву, влияют несколько факторов:
- Вид модели: для бизнеса, конкретного продукта или проекта.
- Зоны ответственности отделов. Например, при построении канвы для всего бизнеса стоит пригласить руководителей подразделений и топ-менеджмент. При конкретном продукте или услуге — ответственных за процессы и тех, кто пересекается с выбранным продуктом. Для конкретного проекта — проектную команду.
Проводить исследование и на прямых, и на косвенных конкурентах с общей ЦА
Стоит использовать информацию о зарубежных конкурентах для поиска новых фич и идей. Опираться на последние опубликованные кейсы и статьи, стартапы и тренды в выбранной предметной области. И не забывать про косвенных конкурентов.
Это поможет получить новые полезные инсайты для формирования идей и конкурентного преимущества, наиболее полного покрытия текущих проблем. Не стоит опираться только на один источник информации и рассматривать исключительно прямых конкурентов. А ещё полезно проверять актуальность используемых источников.
Если этого не сделать, высока вероятность неопределённости и открытых проблем. Продукт или услуга будут менее конкурентоспособным, а бизнес-модель не будет отвечать требованиям рынка. Если этот момент не был учтён ранее, следует провести конкурентный анализ и обзор тенденций российского и зарубежного рынков.
При открытых приоритетных вопросах не стесняйтесь обращаться за экспертным мнением (например, ко внешнему аудиту по сфере деятельности или независимому лицу от компании) и проводить опросы среди заинтересованных лиц внутри компании.
Не путать ценностное предложение и взаимоотношения с клиентами
Шаблон ценностного предложения состоит из двух частей:
- профиля потребителя,
- карты ценности.
Первый строится на понимании своих потребностей и потребностей потребителя. Это своего рода набор характеристик, которыми вы его наделяете, чтобы наблюдать и анализировать его потребности в рыночных условиях.
А карта ценности, в свою очередь, фокусируется на способах удовлетворения потребности клиента или бизнеса. Ценность — набор преимуществ, которые бизнес создаёт для привлечения клиента. Важно, чтобы обе части были согласованы между собой.
В основе ценностного предложения лежит проблема клиентов, которую нужно выявить. И здесь на помощь приходит методология «Бережливого стартапа», которую сформулировал американский предприниматель Эрик Рис. Она помогает оптимизировать процессы и снизить затраты.
Следует помнить, что взаимоотношения — это подход к коммуникации, а ценность — преимущество, которое бизнес может дать потребителю. Например, типичная ошибка — относить круглосуточную поддержку клиентов к перечню ценностных предложений:
В идеальном варианте должно быть так:
Сам Остервальдер рекомендует ответить на десять вопросов, чтобы оценить сформированное ценностное предложение:
- Является ли это ценностное предложение частью удачной бизнес-модели?
- Ориентировано ли оно на самые важные задачи, самые серьёзные проблемы и самые необходимые выгоды?
- Ориентировано ли оно на невыполненные задачи, нерешённые проблемы и неполученные выгоды?
- Сконцентрировано ли оно на нескольких факторах помощи и выгоды? Эффективно ли реализуются эти факторы?
- Охватывает ли оно, помимо функциональных, эмоциональные и социальные задачи?
- Соответствует ли оно тому, как понимает успех потребитель?
- Ориентировано ли оно на те задачи, проблемы и выгоды, которые свойственны большому числу потребителей, или на те, за решение которых некоторые готовы платить больше, чем остальные?
- Есть ли у него принципиальные отличия от предложений конкурентов?
- Превосходит ли оно предложения конкурентов в значительной мере хотя бы по одному параметру?
- Сложно ли его скопировать?
Если грамотно ответить на эти вопросы, ценностное предложение должно эффективно работать и отвечать потребностям бизнеса. И, конечно, приносить прибыль. Не стоит вслепую копировать ценностное предложение прямых конкурентов и ориентироваться только на один вид проблем. Зачастую они вытекают друг из друга, поэтому важно определить корень проблемы.
Внимательно определить целевую аудиторию
При корректном определении ключевых пользователей или клиентов рекомендуется использовать классическое правило 5W основателя бренд-консалтинговой компании Added Value Марка Шеррингтона.
В основе правила лежат пять вопросов:
- What — какой продукт предлагает бизнес.
- Who — кто приобретает продукт.
- Why — почему пользователи должны купить именно у них.
- When — когда продукт понадобится клиентам.
- Where — где люди принимают решение о покупке и где в итоге покупают.
Но это правило не всегда позволяет точно определить ключевых пользователей.
Следует поступить более гибко: составить портрет ключевого клиента, определить группу основных и косвенных потребителей и сегментировать их по приоритетным параметрам для продукта или услуги. Так получится определить более точную целевую аудиторию, охватить наибольшее количество потенциальных потребителей, конкретнее определить боли и выстроить конкурентное ценностное предложение.
Не стоит использовать только одну методику сегментирования и фокусироваться на одной проблеме пользователя. В таком случае бизнес может ориентироваться на узкий круг потребителей и потерять большую группу потенциальных клиентов.
С канвой не всё так просто
Главный недостаток канвы Остервальдера заключается в том, что она помогает сосредоточить внимание на конкретной проблеме клиента или бизнеса только верхнеуровнево.
Кроме того, это упрощённая модель — уровень информации в ней отличается от классического бизнес-плана. В ней не учитываются конкуренция, тенденции решений проблем на рынке и конечные клиенты (клиенты клиентов), отсутствует анализ среды и не задокументированы видение или цель компании.
Многие недостатки можно устранить или смягчить, если изменить канву в соответствии с конкретной областью применения. Можно использовать подход к общей адаптации: расширить или пересмотреть канву, конкретизировать под определённый продукт, проект или услугу. Ещё её можно масштабировать в рамках выбранного объекта и подкреплять конкурентными анализами.
В любом случае, сейчас бизнес-модель Остервальдера хорошо зарекомендовала себя на практике. Пожалуй, основной её плюс — гибкость, благодаря которой организации могут её актуализировать, учитывая тренды на рынке.
Кстати, у нас открыта вакансия Senior Business Analyst. Чтобы узнать больше об инструментах и подходах, опыте работы с различными артефактами и технологиями, подписывайтесь на телеграм-канал наших аналитиков.
Над материалом работали:
- текст — Кристина Мягкова,
- редактура — Виталик Балашов,
- иллюстрации — Юля Ефимова, Рома Борцов.
Если было интересно читать то, что сгенерировали наши нейросети, посмотри также статью о том, в чём заключается разница между бизнес-аналитиком и менеджером проекта.
А чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами:
Да пребудет с тобой сила роботов!
1 комментарий
1. Не учитывать рыночные тренды и потребности клиентов. Перед тем, как начинать строить бизнес-модель, необходимо провести анализ рынка и определить, какие продукты или услуги востребованы в настоящее время.
2. Недостаточно изучить конкурентов. Необходимо изучить конкурентов, чтобы понять, как они работают и что делают по-другому. Это поможет выделить свои преимущества и разработать уникальное предложение для клиентов.
3. Не учитывать финансовые аспекты. Бизнес-модель должна быть экономически обоснованной и учитывать все затраты и доходы. Необходимо проанализировать потенциальные источники дохода, расходы и инвестиции.
4. Не учитывать риски. Важно провести анализ рисков и разработать план действий в случае возникновения непредвиденных ситуаций.
5. Слишком быстрое масштабирование. Необходимо постепенно расширять бизнес, чтобы избежать проблем с управлением и финансами.
6. Не учитывать изменения в бизнес-модели. Бизнес-модель должна быть гибкой и учитывать изменения в рынке и потребностях клиентов. Необходимо постоянно анализировать бизнес-модель и вносить изменения при необходимости.
Источник: vc.ru
Способы представления бизнес-идеи
Во-первых, бизнес-идею нужно предложить потребителю в форме (уникального торгового предложения), которая придает ей смысл. Многие новые компании оказываются «за бортом» только потому, что их потребители не в состоянии понять преимущества предлагаемого ими продукта (услуги), а потому и не покупают его.
Во-вторых, предложение должно быть действительно уникальным. Потребитель должен выбрать ваше изделие среди прочих других, предлагаемых конкурентами на рынке. Вы должны убедить его в том, что ваш продукт (услуга) предлагают ему бульшую выгоду или больше ценности. Только тогда потребитель выберет ваш продукт. Трудно переманить людей от продукта, который они уже используют и который им кажется удобным.
Потенциальный клиент, который интересуется новым продуктом, будет сначала смотреть на то, что предлагают существующие на рынке производители. Заметим, что, описывая свою бизнес-идею, вряд ли стоит подавать ее как полноценное, зрелое уникальное торговое предложение. Но общие принципы все же должны быть ясны.
Вопрос 6. Общие требования к разработке бизнес-плана (бизнес-модель, критерии оценки бизнес-модели, этапы разработки бизнес-плана, требования к структуре и содержанию бизнес-плана)
Бизнес-модель относится к числу новых концепций стратегического менеджмента и предпринимательства. Практика многих успешных компаний во всем мире показывает, что в любом успешном бизнесе существует вполне определенная и отчетливо понимаемая бизнес-модель.
Она отражает суть того, каким образом компания ведет свой бизнес, осуществляет свою текущую деятельность и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. На практике понятие бизнес-модели компании используется для характеристики ее уникальной бизнес-идеи и концепции бизнеса. Бизнес модель описывает, как бизнес позиционирует себя в рамках своей отрасли и как он собирается себя обеспечивать, т. е. создавать прибыль
Критерии бизнес-модели
Разные авторы называют от 3 до 8 возможных составляющих бизнес-модели. Чаще всего упоминаются следующие компоненты бизнес-моделей:
3) внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;
4) процессы, обеспечивающие получение прибыли;
5) конкурентная стратегия;
6) цели предпринимателя.
Как правило, бизнес-модель опирается на настоящее и охватывает ближайшее будущее. Во-первых, бизнес-модель должна предусматривать, каким образом изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, в краткосрочной перспективе могут повлиять на развитие бизнеса компании. Во-вторых, она должна объяснить, каким образом компания собирается использовать эти происходящие изменения для достижения своих стратегических целей с пользой для бизнеса. В-третьих, бизнес модель должна выявить и показать ключевые компетенции, которые потребуются для достижения стратегических целей, и определить развитие этих компетенций.
Этапы разработки бизнес-плана
Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана. Прежде чем перейти к успешному написанию бизнес-плана, необходимо определить цели его разработки и цели его потенциальных читателей (целевой аудитории), для которых предназначен этот бизнес-план. Основная цель подготовки бизнес-плана определяет в дальнейшем постановку связанных с нею задач, требуемые результаты и требования к самому документу (бизнес-плану). Необходимо также выявить интересы, потребности и предпочтения целевой аудитории, для которой разрабатывается бизнес-план, поскольку от этого зависит, на каких ключевых моментах необходимо акцентировать внимание.
Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана. На данном этапе, как правило, определяют состав работ и их распределение между членами рабочей группы. Решается вопрос о том, какие специалисты необходимы и кто конкретно будет участвовать в разработке бизнес-плана. Составление плана работ включает в себя следующее определение перечня и объема всех работ, которые необходимо выполнить при под готовке бизнес-плана; определение сроков завершения отдельных работ и составление общего графика подготовки бизнес-плана; определение ответственных исполнителей по отдельным работам; формирование примерной структуры разделов бизнес-плана; определение перечня и сроков проведения текущих мероприятий, которые необходимы, чтобы координировать работу основных участников рабочей группы.
Этап 3. Пересмотр и уточнение плана работ Необходимо просмотреть еще раз план работ, чтобы выявить те области и разделы, которые должны быть составлены с учетом целевой аудитории и поставленных целей. Бизнес-план должен представлять компанию на должном уровне и в самом лучшем виде. При этом в большинстве случаев необходимо избегать детального описания вопросов в бизнес-плане. Однако в случае необходимости должна быть обеспечена детальная поддержка (представлены необходимые пояснения) по всем предположениям и допущениям, используемым в бизнес-плане.
Этап 5. Редактирование и оформление бизнес-плана Написанный бизнес-план — это результат процесса планирования, представленный в письменной форме. Как правило, сам процесс письменного оформления полученных результатов существенно улучшает эффективность всей деятельности, связанной с планированием. Когда проект бизнес-плана завершен и отредактирован, следует попросить кого-либо из членов команды просмотреть его на предмет объективности представленной в нем информации, логичности изложения, презентабельности и эффективности его использования в качестве средства для передачи информации. Затем вносят корректировки в бизнес-план, опираясь на комментарии рецензента.
Этап 6. Оценка выполнения бизнес-плана. Этот этап, по сути, формирует основу для реализации непрерывного процесса бизнес-планирования. Поскольку со временем внешняя среда и цели бизнеса меняются, необходимо периодически пересматривать и обновлять бизнес-план, чтобы отразить в нем происходящие изменения. Оценка степени выполнения бизнес-плана и выявление причин расхождений запланированного и достигнутого результатов должны стать основанием для внесения корректировок в сам процесс планирования и в бизнес-план как результат этого процесса. Бизнес планы должны быть «живыми» документами, а значит, их необходимо периодически обновлять, иначе они становятся бесполезными.
Требования к структуре бизнес-плана
Количество разделов
Должно быть таким, сколько необходимо и достаточно для достижения целей и задач бизнес-плана, раскрытия специфики той отрасли и сферы бизнеса, которым он посвящен
Ключевые разделы
В любом бизнес-плане так или иначе должны быть представлены ключевые вопросы, раскрывающие: цели бизнес-плана и его бизнес-идею; анализ рынка; продукты и услуги; операционную деятельность компании; маркетинг; финансы и риски
Четкость структуры
Лаконичная и ясная структура разделов должна помочь читающему в условиях дефицита времени быстро сориентироваться и легко найти интересующую его информацию
Логичность структуры
Определенная последовательность согласованных между собой разделов должна раскрывать основную концепцию и логику бизнес-плана
Требования к содержанию бизнес-плана
Бизнес-план должен дать краткую и ясную информацию относительно всех важных аспектов рассматриваемой бизнес-модели предприятия. В нем должны быть представлены сведения относительно начального этапа подготовки и запуска предприятия, организации его операционной деятельности и системы управления, анализа затрат, будущих объемов продаж, ожидаемой рентабельности и перспектив роста бизнеса
Бизнес план должен быть:
1. Эффективный. Содержит все то, что необходимо знать потенциальному читателю (инвестору, кредитору или топ-менеджеру) для принятия соответствующих решений — ни больше и ни меньше
2. Системный. Содержит единую, целостную концепцию бизнеса, цели и стратегию их достижения, которые раскрываются в системе связанных между собой разделов
3. Обоснованный. Содержит отдельные части и элементы, которые имеют смысл, подкреплены аргументами и фактами, описанием необходимых ресурсов, непротиворечивы, согласованы и совместимы между собой, а также указывают одно направление Опирается на использование общепризнанных методик (на- пример, методика UNIDO) и соответствует определенным требованиям (например, требованиям конкретных финансовых институтов, у которых запрашивается финансирование
4. Релевантный. Содержит существенную, значимую для принятия решений информацию, адекватную целям и задачам бизнес-плана
5. Структурированный и логичный. Имеет четкую и логичную структуру основных разделов бизнес-плана
6. Реалистичный. Опирается на реальную, достоверную информацию, соответствующую существующим условиям и характеристикам внешней среды бизнеса
7. Доступный для понимания. Написан ясно, четко, просто и по существу, без орфографических ошибок. Используется понятный, несложный язык, что обеспечивает правильное понимание содержания и облегчает возможность быстрого чтения. Используются точные формулировки, а при необходимости содержится расшифровка используемых специальных терминов
9. Краткий. Имеет общий объем в среднем около 30 страниц (от 20 до 40 страниц, не включая приложения)
10. Легкий в использовании. Содержит читабельный и хорошо структурированный текст, размер шрифта — не менее 12 пунктов, через 1,5 интервала, поля — по 2,5 см
Титульный лист
Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлекательным, его не следует перегружать излишней информацией. Желательно, чтобы на нем была отражена общая информация:
• полное наименование фирмы — инициатора проекта;
• название бизнес-плана, отражающее его специфику;
• имя владельца-предпринимателя или контактного лица, а также
необходимые контактные линии для связи (телефон, факс, е-mail);
• дата и место составления бизнес-плана;
Оглавление
Бизнес-план обычно содержит около 10 разделов. По 40 стр (без приложения). Рассмотрение основных разделов бизнес-плана будет проведено в рамках структуры.
Содержание бизнес-плана
2. Описание бизнеса (общее описание, анализ отрасли, миссия, цели, продукция, услуги).
3. Анализ рынка (описание, определение спроса, анализ конкурентов).
4. План маркетинга (план маркетинга, стратегии продаж) (модель 4P (product — товар или услуга, ассортимент, price — цена, скидки; promotion — продвижение, реклама, пиар, стимулирование сбыта; place — месторасположения торговой точки, каналы распределения, персонал продавца).
5. План производства
Производственный процесс и его обеспечение (производственный процесс и его обеспечение):
Площадь, рабочая сила (зп, фонд зп), оборудование (активы и пассивы, амортизация), ресурсы (закупка, где, по какой цене, где хранить, от куда брать деньги), технология, лицензии патенты, затраты на электроэнергию, коммунальные услуги, инвестиционные и производственные затраты, (инвест, сколько всего необходимо $ на открытие, точка безубыточности).
6. Операционные и конкурентные преимущества.
7. Организационный план (календарный план работы по реализации проекта, организационная структура управления, штат, сведения о ключевых менеджерах и владельцах, кадровая политика и управление персоналом, оплата труда)
8. Финансовый план. Все расходы, объемы реализации, план прибыли и убытков, инвесторный план, финансирование проекта (% дисконтирования, точка безубыточности, срок окупаемости, запас финансовой прочности).
9. Анализ оценка риска. Все виды рисков с которыми компания может столкнуться (метод экспертных оценок, анализ чувствительности проекта, сценарный анализ, метод имитационного моделирования).
Вопрос 8. Описание бизнеса в бизнес-плане (общее описание компании, анализ отрасли, цели компании, продукты и услуги, конкурентоспособность продукта или услуги)
Общее описание компании. Цель – дать общее описание компании и помочь читателю (потенциальному инвестору, партнеру) получить ясное представление об интересующей его компании как объекте инвестирования или как о возможном партнере по бизнесу. ~ 1-2 стр.
Примерная структура: полное наименование компании, организационно-правовая форма, форма собственности, месторасположение, юр. адрес, почтовый адрес, эл. почта. История создания компании, текущая организация бизнеса (состав членов управленческой команды, их доли). Краткая характеристика инфраструктуры (осн. активы, здания, оборудования). Отличительная компетенция компании (Компетенции — это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов). Отличительные компетенции компании представляют собой набор уникальных характеристик или способностей, которые создают особую ценность для потребителя (ноу-хау, эффективные системы сбыта, месторасположение)
Анализ отрасли
Цель этого подраздела — дать анализ положения дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли. В этом подразделе необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и указать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли. Общее описание отрасли, наиболее крупные предприятия, развития экспорта-импорта продукции, основные характеристики конкурентов, ключевые факторы успеха. необходимое юридическое обеспечения(лицензии и право на ведение бизнеса) налоги.
Цели компании
Этот подраздел раскрывает как общие цели компании на будущее, так и конкретные цели бизнеса на ближайший год.
В целевом подразделе отражаются только ключевые цели, которые имеют принципиальное значение. Основной набор целей, представляемый в этом подразделе, зачастую имеет чисто финансовый или маркетинговый характер. Не больше 1-2 стр.
Продукты и услуги
В данном подразделе дается описание тех видов продукции (услуг), которые предлагаются на рынок. Цель подраздела — дать ясное представление о потребительских свойствах продукции (услуг) и их конкурентных преимуществах. Акцент следует сделать на уникальной способности компании удовлетворять потребности рынка.
Описание товара, услуги (поменьше технического описания) больше преимуществ, уникальности, возможность совершенствования, степень готовности выхода на рынок. Указывать минусов как можно меньше, но с решением их предотвращения. Желательно использование графиков, таблиц, схем, фото продукции, отзывы.
Источник: poisk-ru.ru
Планирование как инструмент управления бизнесом сущность планирования и плана
7 Может ли продукт (услуга) обеспечить получение прибыли?
N Каковы затраты, связанные с производством и реализацией продукта, и какую цену можно запросить? * I 2
ыют свой бизнес с риском для своих финансовых ресурсов, они стремят-
I И ограничить этот риск в максимально возможной степени.
Следовательно, первая задача — это ясность и краткость изложе- ш о1, Не следует ждать, что инвесторы будут знакомиться с технологи — • и изготовления вашего продукта или со специальной терминологи- » h, отражающей специфику этой деятельности.
Нторая задача — это осмысленность содержания бизнес-идеи в ее пред- твлении. Позже в бизнес-плане будет больше возможностей для деталь ною описания и отражения исчерпывающих финансовых расчетов.
- Титульный лист (указывается):
- название продукта или услуги;
- фамилия и имя инициатора/предпринимателя;
- примечание о конфиденциальности;
- соответствующие иллюстрации (если необходимо).
- описание продукта (или услуги);
- инновационные характеристики продукта (услуги);
Раздел И. Основы бизнес-планирования
- описание потребителя;
- выгода потребителя;
- механизм получения дохода (выручки).
Описание бизнес-идеи не должно превышать двух страниц. При необходимости ее описание может включать иллюстрации или диаграммы! (не более четырех).
Основные термины
- В чем суть бизнес-идеи?
- Каковы основные источники получения бизнес-идей?
- Какие методы позволяют отыскать бизнес-идею?
- Каково ваше отношение к такому источнику получения новых идей, как анализ и оценка продукции конкурентов? Насколько эффективен метод анализа и оценки продукции конкурентов и почему?
- Составьте список потенциальных проблем сервисного центра по ремонту сложной бытовой техники. Каким образом результаты анализа инвентарного списка «слабых мест» могут помочь предпринимателю, собирающемуся открыть сервисный центр по ремонту сложной бытовой техники?
- На основе каких характеристик можно судить о перспективности бизнес-идеи?
- Что необходимо включить в представление бизнес-идеи?
- Сущность и значение бизнес-модели
- Структура бизнес-модели и критерии ее оценки
- Основные этапы разработки бизнес-плана
- Общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана
hit шес-модель относится к числу новых концепций стратегического менеджмента и предпринимательства.
Практика многих успешных компаний во всем мире показывает, что и любом успешном бизнесе существует вполне определенная и отчет- iiiiio понимаемая бизнес-модель. Она отражает суть того, каким обра- и.м компания ведет свой бизнес, осуществляет свою текущую деятельна и, и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные Жмможности и компетенции определяют ее успех.
Па практике понятие бизнес-модели компании используется для хари юристики ее уникальной бизнес-идеи и концепции бизнеса. Бизнес- Мидель описывает, как бизнес позиционирует себя в рамках своей от- Iми ли и как он собирается себя обеспечивать, т. е. создавать прибыль.
( реди исследователей пока еще нет единого мнения относительно оп- i де ления сути бизнес-модели. Выделяют три основных подхода к рас- I mi 11 1 к’нию сущности бизнес-модели, которые условно названы как «эко- нммпческий», «операционный» и «стратегический» [Morris, 2005].
Одни авторы (сторонники «экономического» подхода) рассматрива- н»I г игшсс-модель на элементарном уровне, а само это понятие связыва- ц 11 прежде всего с экономической моделью компании. При этом основ
Раздел II. Основы бизнес-планирования
ное внимание уделяется механизму получения доходов и извлечению прибыли.
Другие авторы (сторонники «операционного» подхода) рассматривают внутренние процессы, связанные с операционной деятельностью (производство продукции/оказание услуг, административные процедуры управления, управление потоками ресурсов, системы материально-технического снабжения, сбыта и др.).
Третья группа авторов (сторонники «стратегического подхода») рассматривает прежде всего стратегический аспект, акцентируя внимание* на позиционировании компании на рынке. В числе ключевых рассматриваются вопросы создания ценности для потребителя, выделения компании на рынке среди конкурентов, видения перспективы, определения круга заинтересованных организаций, расширения контактов и формирования альянсов. При стратегическом подходе существенную роль играют контакты и взаимодействия с другими организациями. Важное значение приобретают вопросы получения прибыли для многих заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, партнеров).
Под бизнес-моделью мы понимаем упрощенное, концептуальное представление бизнеса и механизма его функционирования, описывающее логику и способы ведения бизнеса в некоторой форме, отлично]’i от их реального воплощения. Бизнес-модель характеризует то, каким образом компания ведет свой бизнес, конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. Термин «реальный» используется нами в значении «существующий или способный принять одну из форм существова ния». Следовательно, при построении бизнес-модели компании ее бизнес-системы, существующие пока только на бумаге или находящиеся в стадии разработки, могут так же моделироваться, как и бизнес действующего предприятия.
Конечно, бизнес-модель позволяет дать упрощенное, концептуальное видение бизнеса компании. Она охватывает концепцию бизнеса, конкретные предложения ценности потребителю, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, конкурентную стратегию, модель получения доходов. Бизнес-модель показывает, каким образом компания использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокого уровня эффективности в сравнении с конкурентами. Она характеризует жизнеспособность компании, ее умение зарабатывать прибыль в настоящем и в ближайшем будущем.
Iома 6. Бизнес-модель как концептуальная основа бизнес-плана
Использование концепции бизнес-модели способствует развитию • гратегического и системного мышления, поиску инноваций. Причем н и новации могут быть сфокусированы не только на создании продук- иш или технологий, но и на создании самой бизнес-модели.
11 римером компании, имеющей четкую и эффективную бизнес-мо- дг ‘П,, является компания Dell (пример 6.1).
Пример 6.1. Бизнес-модель компании Dell
Dell — одна из самых динамичных компаний конца XX — начала XXI в. Если и первые годы деятельности ее прибыли составляли менее $300 тыс., то в 2005 г. доходы приблизились к $50 млрд. В целом темпы роста прибыли и объемов продаж на протяжении многих лет значительно превышают отраслевые показатели. В 2005 г. «Fortune» назвал Dell «компанией, вызывающей наибольшее восхищение в США» (она занимает третье место в мировом рейтинге).
Dell работает на очень сложном рынке персональных компьютеров и демонстрирует просто фантастический результат. Она предлагает прекрасную продукцию (персональные компьютеры, портативные компьютеры, серверы, программное обеспечение, автоматизированные рабочие места), высокий уровень обслуживания, новаторский подход и высокую производи- 1 ельность. Все это достигается благодаря тому, что она придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.
В основе ее исходной концепции лежит «модель прямых продаж». То- imp реализуется непосредственно покупателю, минуя посредников. Сборка компьютеров осуществляется только по факту получения заказа, чю позволяет гибко реагировать на потребности клиентов и резко сокра- Iить количество производственных запасов. Благодаря эффективному использованию производственных фондов Dell сегодня может предлагать клиентам относительно низкие цены, сохраняя при этом достаточную долю прибыли.
На начальном этапе продукция продвигается с использованием катало- юи и различных способов рекламы, заказы принимаются по телефону.
I к) впервые в отрасли была внедрена идея продажи через Интернет.
- Никогда не продавай через посредников.
- Забудь о складских запасах.
- Клиенту — максимум уважения.
Бизнес-модель компании Dell сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью ее дтпельности. Основные принципы бизнес-модели — исключение фирм-
Раздел И. Основы бизнес-планирования
посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, оптимизация цепочки поставок, почти полное исчезновение складских запасов и высокая их оборачиваемость, высокая оперативность работы с клиентами, общение через Интернет, умеренные нормы прибыли, быстрое внедрение новых технологий, высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения, производства и реализации продукции.
Любые решения по текущим производственным вопросам или вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих принципов. Практика показала, что при отклонении от принятой бизнес-модели у компании тут же возникали проблемы.
В последние годы компания активно развивает собственную розничную сеть. В рамках данной программы Dell открыла 120 небольших киосков в крупных торговых центрах в различных городах США. Также недавно компания анонсировала открытие двух более крупных своих магазинов.
«Моя компания — это наглядное доказательство того, что можно увидеть и извлечь прибыль из таких возможностей, которые ваши конкуренты просто отказываются видеть, считая их неосуществимыми. Чтобы думать не так, как все, совсем не обязательно быть гением, провидцем или даже дипломированным специалистом. Всё, что требуется, это мечта, а еще жесткая структура, которая будет служить руками для осуществления этой мечты» (Майкл Делл).
Источник: составлено по материалам сайта компании http://www.dell.com.
Другим примером успешной бизнес-модели является компания Tesco (пример 6.2).
Пример 6.2. Бизнес-модель компании Tesco [Ридинг, 2005]
Tesco представляет собой крупнейшую в Великобритании сеть супермаркетов. В основе ее деятельности заложен принцип «широкий ассортимент — низкие цены». Компания Tesco обладает важным качеством, необходимым для успешного бизнеса: она понимает своих клиентов и знает рынки, на которых работает. В 1996 г. компания внедрила у себя электронную торговлю продуктами питания.
Система успешно заработала и позволила Tesco опередить конкурентов. Ежегодно Tesco регистрирует 300 тыс. онлайновых клиентов, совершающих покупки на сумму свыше $450 млн, поэтому компанию по праву можно считать также крупнейшим в мире электронным бакалейщиком. Компания Tesco создала эффективную бизнес- модель в области электронной торговли продовольственными товарами.
Бизнес-модель компании Tesco базируется на понимании потребностей своих клиентов в результате использования детального анализа и на разработке способов удовлетворения этих потребностей. Она предполагает непрерывное расширение масштаба операций, экономию средств, возникающих благодаря этому расширению, что позволяет компании снижать цены. Все это соответствует и подтверждает главную цель компании: «Бизнес должен расти, создавая ценность для наших клиентов, чтобы они всю жизнь оставались нашими клиентами».
1има 6. Бизнес-модель как концептуальная основа бизнес-плана
- Представить логичную и внутренне непротиворечивую концепцию бизнеса, принципы организации деятельности компании, которые можно довести до сведения сотрудников.
- Сформировать структуру важнейших компонентов бизнес-модели, которые могут быть разработаны и использованы в уникальных сочетаниях. Тем самым уже на этапе проектирования новой или модифицированной бизнес-модели закладывается основа для применения инновационных идей и новаторских подходов.
- Показать экономическую привлекательность бизнеса, чтобы заинтересовать инвесторов (кредиторов), а также задействовать другие источники для получения необходимых ресурсов (финансовых, материальных, трудовых и других).
- Создать реальную основу для управления деятельностью компании, определения критериев оценки тех или иных стратегических и тактических решений, рассматриваемых менеджерами компании.
Выбор той или иной бизнес-модели зависит от целей предпринима- м /||>ской деятельности. Цели предпринимателя могут быть различны I иыживание предприятия, поддержание определенного уровня и сти- |и жизни предпринимателя, рост и динамичное развитие бизнеса или | игкулятивная перепродажа бизнеса с целью получения дохода). Для к и i ижения каждой из них требуется своя бизнес-модель. Причем для ни I ижения первых двух вышеназванных целей бизнес-модель может н не быть представлена формально. Однако сам предприниматель не- Мнмо, на подсознательном уровне, фиксирует важнейшие принципы И (оставляющие такой модели, что позволяет ему принимать те или
и* управленческие решения, к примеру максимально увеличивать
Нбммы реализации продукции на различных сегментах рынка, доби- ( hiiIiCH установления наиболее выгодного для себя уровня цен. Одна
- Структура бизнес-модели и критерии ее оценки
- бизнес-идея;
- клиенты;
- внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников;
- процессы, обеспечивающие получение прибыли;
- конкурентная стратегия;
- цели предпринимателя.
Бизнес-модель должна ясно показывать, что предприниматель хорошо понимает, от каких факторов реально зависит успех его бизнеса, К примеру, в случае производственного бизнеса это могут быть объемы продаж продукции, если речь идет об издании журнала — то э го может быть ожидаемый процент возобновления подписки на журнал, от которого зависит доход и дальнейшее существование компании.
Комплексная схема для разработки бизнес-модели, предложенная [Morris, 2005], в самом общем виде представлена в табл. 6.1. Схема со стоит из шести компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: «ба- зовый», «собственнический» и уровень «правил».
Таблица 6.1. Комплексная схема для разработки бизнес-модели
Источник: rykovodstvo.ru
