Как развивать бизнес в регионе

Прошедшие два-три года для большинства компаний характеризовались не только высокими темпами роста продаж, но и активным географическим расширением. Компании выходили в регионы, по большей части просто тиражируя структуру отдела продаж головного офиса. Сегодня организации пытаются внести больше осмысленности в модель своего регионального развития, чтобы с одной стороны оптимизировать расходы компании, с другой — повысить эффективность регионов.

Есть вопросы?
позвоните по +7 (499) 681-18-81

Предлагаю на рассмотрение три модели регионального развития:

Централизованную
Децентрализованную
Смешанную

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ МОДЕЛЬ РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

При централизованной модели штатная структура составлена таким образом, что центр принятия всех решений по регионам располагается в головном офисе, а региональным представительствам отданы исключительно исполнительские полномочия. При такой операционной системе в головном офисе должны находится территориальные менеджеры (TSM = Territory Sales Manager) с подчинением либо коммерческому директору (SD = Sales Director), либо Генеральному директору (GM = General Manager), если последний самостоятельно участвует в коммерческой деятельности организации.

Запускаем бизнес в регионах Почему я не сделал это раньше

В подчинении у TSM находятся региональные менеджеры (RSM = Regional Sales Manager), которые базируются непосредственно в регионах. У каждого из RSM в подчинении есть определенное количество торговых представителей (SR = Sales Representative) в соответствии с требованием региона. Число RSM соответствует числу охватываемых регионов.

При охвате всей России – это 6: Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Волга, Урал, Сибирь и Дальний Восток. Однако все зависит от интенсивности бизнеса в отдельно взятом регионе и вкладе этого региона в структуру продаж компании. Например, регион Волга может быть условно компанией «поделена» на два региона с центрами в Нижнем Новгороде и Самаре. В каждом центре будет находиться свой RSM.

Число TSM соответственно зависит от количества RSM и, как правило, идет в соотношении 1:3 или 1:4, если позволяет географический размах.

При такой модели основные бизнес-процессы компании в регионах строятся следующим образом:

Полномочия и модель дистанционного управления:
Все полномочия по принятию стратегических решений по каждому региону отданы группе SD/GM + TSM.
Все полномочия по принятию тактических решений по региону лежат на соответствующем TSM.
Все полномочия по четкому исполнению поставленных задач лежат на RSM.

Таким образом, позиция RSM несет на себе исключительно исполнительскую функцию по организации SR на выполнение задач, присланных из центрального офиса.

Отсюда очевидно, что TSM требуется полноценная и доскональная информация о самих регионах, а также о событиях – крупных и малых – там происходящих. Кроме того, TSM должен лично взаимодействовать с VIP и KOL в регионах и иметь возможность связываться с ними напрямую из головного офиса, минуя RSM. Поэтому неизбежен большой объем командировок TSM в регионы (минимум по 5 дней в каждом регионе в месяц), а также ежедневный сбор информации о текущей ситуации (мониторинг). Сбор информации должен осуществляться двойным путем – письменно (заполнение базы данных, системы отчетности или CRM-системы – это осуществляет как RSM, так и его SR) и устно по телефону.

Бизнес с нуля. Посуточная аренда квартир. Бизнес в регионе

Потребность в регулярных сборах RSM в головном офисе при такой системе работы отсутствует, так как вся информация консолидируется у TSM.

Надо понимать, что при таком уровне полномочий квалификация TSM должна быть очень высокой, в противном случае риск ошибок также высок, к тому же будет помножен на число подотчетных регионов.

RSM должен обладать высокой квалификацией по организации работы SR, высокой собственной исполнительностью и педантичностью для сбора информации и ведения отчетности.

Его основная функция – это коучинг подчиненных и контроль над реализацией поставленных задач, а также передача информации в головной офис.

Система мотивации должна быть составлена адекватно задачам каждого: TSM должен получать вознаграждение за выполнение бизнес-плана, RSM – в первую очередь за четкое исполнение поставленных задач (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес- планирование: Осуществляется головным офисом – непосредственно TSM на основании информации о регионе. Согласовывается с SD/GM. И потом доводится до сведения RSM с соответствующими инструментами для выполнения поставленной задачи.

Бюджетирование: Также осуществляется TSM и утверждается SD/GM. Управление бюджетом происходит из центра, в распоряжении RSM могут быть исключительно средства на оперативные расходы, запланированные заранее на месяц для региона.

Маркетинг: Все маркетинговые мероприятия по региону планируются TSM (возможно совместно с RSM), централизованные мероприятия планируются совместно TSMs + SD/GM + Marketing Manager. До сведения RSM доводится график мероприятий и план требуемых действий/ активности со стороны региона. В задачи RSM входит организация всех мероприятий на местах в соответствии со сценарием. Внеочередные мероприятия могут предлагаться RSM, но должны согласовываться с TSM во время ежедневных отчетных созвонов.

Очевидные плюсы и минусы модели

Сильные стороны модели

Слабые стороны модели и риски

Полный контроль над ситуацией и активностью в регионах

Полный контроль отношений с ключевыми фигурами в регионах

Полный контроль над расходами

Источник: www.papagroup.ru

Как развивать бизнес в регионе и насколько важно партнерство

«Хочешь быть счастливым — будь им!» — говорил Козьма Прутков. Перефразируя классика, можно сказать: хочешь делать бизнес — делай. Анастасия Тарасова, основатель и директор оптового интернет-магазина одежды Happywear.ru, рассказала «ВЛГ.Собака.ru» как создать успешную компанию федерального масштаба.

Интернет-ритейл – один из самых динамичных сегментов рынка, однако он часто становится кладбищем для разбившихся предпринимательских надежд. Что помогло устоять Happywear.ru?

Я в этом бизнесе уже более десяти лет. Сейчас наша специализация — средний и мелкий опт домашней одежды и белья, начинали мы с прямых продаж. Все шло хорошо, но в какой-то момент я поняла, что мы перестали развиваться. Жизнь всегда требует смены формата. Учитывая мировые тенденции, мы решили попробовать формат интернет–магазина.

Сначала у нас был офис в 80 квадратных метров и пять человек в штате, а сейчас в компании почти 150 человек и больше 3,5 тысяч квадратных метров складских помещений. Особых секретов ведения бизнеса у меня нет. Главное — создать команду единомышленников, увлеченных одной идей. Все остальное приходит с опытом.

Какими достижениями в работе Вы особенно гордитесь?

Клуб Продажников