Ученые по уровню доверия занимают первое место в российском обществе, следом за ними идут учителя и врачи. И пусть с точки зрения престижности и доходности они проигрывают чиновникам и предпринимателям, приток молодежи в науку за последние годы ощутимо вырос. Всё чаще у молодых аспирантов и научных сотрудников в вузах и НИИ появляются хорошие идеи. Однако проблема — эти идеи редко превращаются из макетов и опытных образцов в технологии и реальный товар для рынка.
О том, как коммерциализируются научные разработки, рассказал председатель Союза молодых ученых Удмуртской Республики, к.м.н., ассистент кафедры терапевтической стоматологии Медакадемии Геннадий Любомирский.
— Геннадий Борисович, сегодня со стороны государства следуют четкие сигналы о поддержке науки и научных коллективов, практическом внедрении разработок через механизмы технологических платформ, развитие инновационного предпринимательства в вузах, кооперацию учебных заведений и промышленных предприятий. Насколько сегодня региональная наука конкурентоспособна и готова решать стоящие перед страной задачи?
Открытие бизнеса, что нужно знать? Реализация бизнес идеи в 2022 году / Александр Высоцкий
— Стоит уточнить, что сегодня существует разделение научных исследований на фундаментальные, направленные на получение принципиально новых знаний, а также прикладные, через которые эти знания воплощаются на практике в виде новых технологий, товаров и услуг. Как правило, инвестиции в фундаментальную науку не вызывают интереса у бизнеса, становясь предметом внимания общества и государства.
Ее результаты — это своего рода общественное благо. Автор электродвигателя физик Майкл Фарадей на вопрос политика, в чем польза электричества, ответил, что однажды государство сможет установить налог на него. С прикладными разработками ситуация обратная — они обладают запланированными результатами, а значит, интересны частным инвесторам. Однако не надо забывать, что фундаментальная наука является базовым компонентом национальной инновационной системы и основой качественного высшего образования.
Что касается Удмуртии, то фундаментальные исследования в традиционно значимых для нас сферах приборостроения, машиностроения, металлургии, IT-технологий развиваются на высоком уровне. Перефразируя классика: «Может собственных Платонов и быстрых разумомНевтонов Удмуртская землярождать».
— А прикладные исследования и коммерциализация технологий?
— С этим дело обстоит сложнее. Наша республика входит в число регионов со средней инновационной активностью. Причем по методике оценки уровня научных исследований и разработок Ассоциации инновационных регионов России Удмуртия за 2013 год заняла 39-е место. Чуть повыше, на 32-м месте, мы расположились по развитию инновационной деятельности предприятий. Колебания по годам незначительные.
Получается, что как институт инновационная система выстроена, но толком не работает. Мы освоили западный опыт создания бизнес-инкубаторов, технопарков, венчурных фондов, центров коммерциализации инноваций, но ощущение такое, что ожиданий больше, чем результатов.
Как мне видится, проблемы здесь общие для всех. Их можно условно разделить на организационные, кадровые и психологические. Во-первых, со стороны местного бизнеса и реального сектора существует слабый спрос на науку, соответственно, его участие в исследовательских проектах как заказчиков и потребителей малозаметно.
Во-вторых, ученые, технологи и управленцы зачастую не находят общего языка, потому что находятся в разных интеллектуальных сферах. Ученые зачастую склонны идеализировать окружающую действительность исходя из своих желаемых представлений. Бизнес слишком интересует прибыль, он акцентирует внимание непосредственно на процессе внедрения, пренебрегая фундаментальными и поисковыми исследованиями. Оно и понятно, ученые в большей степени ориентированы на процесс, предприниматели — на результат.
В-третьих, достаточно остро стоит проблема «упаковки» научного проекта и его презентации перед потенциальными инвесторами. Одной идеи недостаточно, важно финансовое и коммерческое обоснование целесообразности внедрения разработки в производство, исследование потенциального рынка и прогноз развития бизнеса. Узкопрофильный специалист вряд ли в одиночку осилит эту работу. Поэтому нужна команда грамотных инновационных менеджеров — то связующее звено, которого так не хватает нашей инновационной среде.
— Откуда же их взять?
— Посмотрите, сколько выпускников покидают стены наших вузов. Кем они становятся? Менеджерами по продажам, рекламе, аналитиками, топ-менеджерами. Почему бы не сориентировать этих людей на инновационный бизнес? И сделать это не так уж и сложно.
— А молодежь в науке остается? Быть ученым, участвовать в крупных научных проектах сложнее, чем, к примеру, работать банковским служащим со стандартизированными процессами и четко фиксированной зарплатой?
— Безусловно, сложнее — человеку необходимо обладать множеством качеств и навыков, чтобы ориентироваться в данной сфере. Среди них — исключительная работоспособность и терпение, самоорганизованность и высокий уровень интеллекта. Молодые ученые — это люди с головой, с руками, с энергией, которые могут себе позволить быть активными, рискованными и готовыми что-то совершать.
Но первое, с чем они сталкиваются, это небольшая зарплата, поскольку кроме начальной тарифной ставки нет никаких доплат — за стаж, квалификацию, — которые имеют более зрелые исследователи. Конечно, хорошие руководители включают аспирантов в свои гранты, но это не решает проблему полностью. Ну и, конечно, им тяжело наблюдать примеры своих друзей, однокурсников, ушедших в коммерческие сферы. Сразу на ум приходит извечный вопрос: «Если я такой умный, почему я такой бедный?» Вот и пытаются молодые ученые совмещать работу «для денег» в какой-нибудь фирме и занятия наукой.
— В последние годы — да. По данным Росстата, число исследователей до 29 лет ежегодно растет в среднем на 9 %. Молодежь в науке становится гибче, всё чаще начинает проявлять инициативу и активность. Ей становятся интересны прикладные разработки и инновационный бизнес. Но для нее большой проблемой остается управление своими научными проектами.
В стенах Медакадемии я более десяти лет занимаюсь разработками в сфере медицинского приборостроения. У меня есть 12 патентов на медицинские приборы и 5 готовых проектов с опытными образцами лечебного оборудования, которые сегодня проходят по разным грантам, прямым контактам с инвесторами. И я не понаслышке знаю, что у многих интересных инновационных проектов отсутствует информационная и маркетинговая поддержка или задействованы неправильные коммуникационные каналы. Напрямую инвесторы не готовы контактировать с молодыми учеными, опасаясь больших рисков, потерь времени и разочарований.
— Поэтому нужны посредники?
— Да, нужны общественные инновационные структуры, которые замкнут разорванную цепочку «фундаментальная наука — прикладная наука — производство — рынок». Поэтому наш коллектив единомышленников из разных учебных и научно-исследовательских учреждений стал инициатором создания на уровне молодежной науки Союза молодых ученых Удмуртии. Импульсом к его созданию послужила работа Совета молодых ученых, инноваторов и специалистов при Минмолодежи УР. Именно там мы увидели, что сегодня наша молодежная наука нуждается в организационной поддержке и опеке в самом хорошем смысле этого слова, создании площадок для проектных разработок, в налаживании личных контактов и связей между молодыми учеными.
Кроме этого, они нуждаются в научном консалтинге и «упаковке» своих проектов. Ведь сегодня часто говорят о недостатке средств для доведения разработки до производства и рынка. На самом деле эта проблема не главная. На рынке, если выходишь с коммерчески значимой инициативой, деньги всегда находятся.
Однако помимо интересной идеи важна организация, то есть способность конкретных людей эту идею реализовать. И уже только потом можно говорить о финансах, которые дают, однако, не на саму идею, а на менеджмент для ее реализации.
— О чем вы, собственно, и говорили…
— Да, поэтому мы ищем, выявляем интересные проекты с высоким научным потенциалом, как фундаментальные, так и инновационно-ориентированные, с перспективой коммерциализации в краткосрочной и среднесрочной перспективе, занимаемся их продюсированием, помогаем подобрать команду менеджеров, привлечь инвестиции. Не так давно к нам обратился молодой предприниматель, занимающийся производством экологически чистых строительных материалов для малоэтажного строительства. Он постоянно улучшает технологию их изготовления, а также их характеристики путем изменения состава и формулы добавок. Мы не только помогли ему силами наших ученых научно обосновать продуктовую инновацию, но и оформить патент на изобретение, получить грант для производства товара с новыми потребительскими свойствами.
— То есть если у меня есть какая-нибудь идея, то, обращаясь к вам, мне не придется с ней расстаться?
— Надо понимать, что инновация — это внедренная идея, то есть это тот продукт, за который кто-то готов платить. Это не просто идея, которую ученый выдумал, холит и лелеет ее. Она сама по себе не представляет никакой ценности и никому не нужна. А вот инновация — это продукт бизнеса, имеющий конкретное воплощенное применение, за которое участники рынка готовы платить деньги.
— И как проходит процесс коммерциализации разработок молодых ученых?
— Прежде надо сказать, что основные критерии отбора проектов — это инновационность и социальная значимость. Мы рассматриваем те проекты, авторы которых делают нечто новое и необходимое обществу.
На первом этапе мы своими силами проводим экспертную и консалтинговую оценку научной идеи и разработки, следом, на втором этапе проект проходит и глубокую экспертизу, процедуру due diligence, к которой мы привлекаем внешних специалистов. Таким образом, на выходе мы получаем глубокий, всесторонний анализ нового проекта.
И вот он, уже оформленный и упакованный в виде коммерческого предложения, участвует в продвижении на рынок технологий. На этом третьем этапе ведется поиск финансирования и конкретных инвесторов. Для этого используются самые различные пути, в том числе прямые обращения и переговоры, участие в выставках и конференциях, различных конкурсах, проведение презентаций. В дальнейшем коммерческое предложение адаптируется к требованиям конкретного потенциального инвестора и внедряется в производство.
— И какова продолжительность всего этого цикла?
— Опыт показывает, что в реальных условиях от идеи создания нового продукта до поступления первых доходов от его продажи на рынке обычно проходит года три-четыре, а то и пять лет. Кстати, тенденцию к сокращению средних сроков коммерциализации проектовотмечает Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий.
— А что достается ученому, автору идеи?
— Всё очень индивидуально. Каждый этап коммерциализации требует возрастающих на порядок инвестиций. А тот, кто приносит деньги, «откусывает» часть прав собственности. Автор идеи может быть защищен патентом, гражданско-правовым договором с инвестором, может даже участвовать в деятельности инновационного предприятия наряду с менеджером, который был привлечен к инновационной работе.
Источник: svdelo.ru
Как успешно “продать” ИТ-проект бизнесу
Взаимоотношения ИТ и бизнеса — вопрос далеко не новый, но тем не менее он продолжает оставаться в фокусе внимания многих исследований. Так, издание CIO Insight решило обратиться к опыту Марка Шиллера, эксперта в области стратегического планирования и аналитики, который поделился своим видением того, как следует правильно представлять ИТ-проекты руководству бизнеса и инвесторам. А что думают по этому поводу российские ИТ-специалисты? И насколько данная тема актуальна в современных условиях? Вот что рассказали нам ИТ-руководители ряда отечественных компаний.
Обычная практика
По сведениям Марка Шиллера, 95% CIO вынуждены настойчиво уговаривать своих бизнес-коллег принять участие в презентации ИТ-проекта руководству компании. Как правило, на словах бизнес-коллеги поддерживают проведение инноваций, но когда доходит до дела, они предпочитают держаться в стороне, оставляя CIO в одиночестве.
Опрошенные нами ИТ-руководители не вполне разделяют данную точку зрения. “Создается впечатление, что CIO работают в неком враждебном коллективе”, — сказал заместитель генерального директора по ИТ-агентства “Руссколлектор” Александр Богаченко. По его словам, ИТ-директору, конечно, часто приходится одному доказывать необходимость запуска того или иного проекта. Многие проекты лежат исключительно в плоскости ИТ, и привлечение смежных подразделений к их защите может вызвать законное недоумение. Однако если речь идет о другого рода проектах, то все заинтересованные подразделения прямо или косвенно должны и реально участвуют в процессе их обоснования и защиты. Но вот если инициатива внедрения, допустим, CRM-системы идет только со стороны ИТ-подразделения, то такой проект обречен на провал из-за естественного сопротивления или просто бездействия смежных подразделений, уверен г-н Богаченко.
Сходную позицию занимает директор Центра дополнительного профессионального образования (ЦДПО) МФТИ Евгений Колесников, который считает, что, как правило, бизнес-коллеги понимают свою часть хорошо, поэтому нет необходимости их в чем-то убеждать: “Самое правильное, что следует делать CIO, — это организовывать референс-визиты и показывать уже выполненные работоспособные проекты, на примере которых можно убедить руководство в успехе дела”.
А вот управляющий дополнительным офисом филиала “ТрансКредитБанка” в г. Екатеринбурге Игорь Клопотов обращает внимание на то, что следует различать ИТ-проекты и ИТ-инициативы. Для проекта характерны такие категории, как “инициатор”, “заказчик”, “уровень влияния”, “процесс утверждения”, “уровни финансирования”. Поэтому нет надобности отдельно защищать его у руководства — это элемент повседневной работы, один из бизнес-процессов компании. Но если же речь идет об ИТ-инициативе как некой стратегической новации, которая нужна компании с точки зрения CIO, то здесь действительно требуется подготовка общественного мнения и эффективная презентация. “Безусловно, необходимо привлекать на свою сторону бизнес-коллег, но делать это можно только тогда, когда CIO оперирует не техническими параметрами проекта, а готов общаться на “языке выгод”, убедительно показывая, как реализация инициативы будет способствовать решению текущих проблем или появлению новых возможностей”, — подчеркнул г-н Клопотов.
Со своей стороны, начальник управления автоматизации и информационных технологий КБ “Анталбанк” Олег Белов отмечает, что руководителям ИТ-подразделений приходится постоянно сталкиваться с задачей “пробивания” того или иного проекта. Причем происходит это обычно двумя путями.
В первом случае ИТ-руководитель анализирует запросы бизнеса на последующий год и верстает собственный план развития ИТ. В дополнение к этому на лист ложатся старые задумки по улучшению тех или иных “уголков” ИТ-инфраструктуры, а также вспоминаются пожелания высшего руководства, высказанные в приватной беседе или на одном из собраний. И вот из всего этого перечня намерений выстраивается ИТ-бюджет, который после нескольких итераций будет, конечно же, урезан. В результате ИТ-руководителю приходится решать, на что сократить расходы, что сделать частично, а что не делать вовсе и как об этом сообщить бизнесу. Данный подход, по мнению г-на Белова, отличается множеством проблем, и все они ложатся на ИТ-руководителя как на фактического инициатора финансовых проблем предприятия.
Второй подход более простой, динамичный. Сначала кто-либо из представителей бизнеса выражает свое пожелание (например, установить новое ПО или увеличить тот или иной ресурс) ИТ-руководителю, который изучает техническую сторону запроса и необходимость его реализации “здесь и сейчас”.
Помимо этого вступают в силу субъективные симпатии или, наоборот, антипатии ИТ-руководителя к “бизнес-просителю”. Далее составляется служебная записка, в которой обосновывается обязательность совершения тех или иных затрат для реализации проекта для бизнеса. И здесь чаще всего в ответ возникает волна “негатива”, причем последующие объяснения, что это нужно не ИТ-подразделению, а бизнесу, чаще всего не приносят успеха. Так что и этот путь, по мнению Олега Белова, не лишен недостатков: “Если повезет, всё происходит легко и быстро, но при этом любые затраты субъективно относятся на счет ИТ-подразделения”.
В отличие от этой оценки директор отдела ИТ DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы Геннадий Столяров, основываясь на своем опыте работы в компании, утверждает, что презентация ИТ-проектов руководству не представляет проблем и не отнимает значительных ресурсов. По его словам, это объясняется тем, что ИТ в DHL Express — полноценная бизнес-функция, без которой не может эффективно работать ни одно подразделение. От информационных систем, например, напрямую зависят наиболее критичные показатели операционной деятельности и контакт-центра, поэтому для всего топ-менеджмента необходимость в постоянном совершенствовании ИТ-инфраструктуры очевидна, и доказывать ее не приходится. Все новые проекты (относящиеся не только к ИТ) обсуждаются всем советом директоров, когда они уже в достаточной степени проработаны: выбраны платформа, поставщик, просчитан бюджет.
Следующий момент, по мнению Марка Шиллера, заключается в том, что большинство CIO ошибочно считают, что “продавать” ИТ-проекты руководству — это необходимая часть их работы. При этом он убежден, что истоки такого подхода кроются в том, что ИТ-служба рассматривается бизнесом преимущественно как обслуживающее подразделение. Следовательно, для того чтобы реализовать крупный, сложный, бизнес-ориентированный проект (например, внедрение ERP-, CRM- или BI-системы), CIO нужно заручиться активной поддержкой бизнес-коллег, что получается далеко не всегда.
По мнению опрошенных нами ИТ-руководителей, всё обстоит иначе. Так, Евгений Колесников полагает, что во взаимоотношениях ИТ-подразделения и бизнеса нет вопроса “продажи”, а есть вопрос понимания эффективного использования ИТ: “ИТ нужен заказчик — владелец процесса, который видит целесообразность и эффект и готов использовать ИТ-инструменты как преимущество”.
Александр Богаченко уверен, что большинство подразделений совершенно объективно рассматривают ИТ-службу как сервисную структуру, однако руководство и проектный институт должны понимать, что помимо этого она выполняет роль новатора и генератора идей, а также служит мощным инструментом оптимизации бизнес-процессов. “И если руководство этого не осознает, то последствиями станут стагнация в ИТ и медленные темпы развития бизнеса (если тот сильно зависит от ИТ), — убежден он. — Я считаю, что если бизнес-коллеги не заинтересованы в ИТ-проектах, выгодных в первую очередь им самим, то за такие проекты не стоит и браться”.
С этим мнением согласен и Олег Белов, по словам которого ИТ-подразделение, хотя и является обслуживающим, но при этом оно не лишено голоса и способно к саморазвитию: “Если ваши проекты не нужны никому, то, значит, они не нужны и вам. А вот по какой причине отвергнут тот или иной проект развития, решать вам — может быть, вы не нашли нужного аргумента или недооценили затратную часть”.
Позиция Игоря Клопотова по данному вопросу заключается в том, что если функциональные стратегии могут формироваться относительно независимо друг от друга, то ИТ-стратегия служит своеобразным связующим звеном и формируется параллельно соответствующим функциональным стратегиям. Соответственно не должно существовать каких-либо инфраструктурных проектов в отрыве от бизнес-целей. “Даже если мы реализуем такие явно затратные проекты, как строительство дублирующего ЦОДа или резервирование магистрального канала, это прежде всего решение задачи поддержки непрерывности ведения бизнеса, а не строительство ради строительства”, — подчеркнул он.
Что нужно делать
Марк Шиллер предлагает немного изменить взгляд на данный вопрос, что в результате может радикально перестроить взаимоотношения ИТ и бизнеса. Более того, эти небольшие изменения могут способствовать созданию среды, в которой не CIO, а заинтересованные представители бизнес-подразделений будут фактически заниматься “продажей” всех ИТ-проектов.
Однако так поступать не стоит, считает Евгений Колесников. Конечно, можно отдать роль управления ИТ-заказчикам, но в большинстве случаев это рождает лоскутную автоматизацию, нарушение целостности процессов и кратно увеличивающиеся затраты на эффективное ИТ-управление. Менеджеры в компании всегда имеют конфликт деловых интересов, и каждый из них хочет быть владельцем своего процесса. “Конфликт таким образом построенных отношений делает “крайним” ИТ-менеджера, нарушая принцип разделения ответственности”, — пояснил г-н Колесников.
Для проведения изменений Марк Шиллер предлагает построить следующую иерархию ИТ-проектов (ИТ-инициатив) в зависимости от их критичности для компании и соответственно с учетом уровня поддержки со стороны бизнес-менеджеров:
1-й уровень: “Стоящее начинание. Я поддерживаю его и полагаю, что оно принесет результат”;
2-й уровень: “Для этого проекта есть хорошие бизнес-аргументы, а также коэффициент окупаемости, который я могу обосновать”;
3-й уровень: “Этот проект может изменить всю игру. У него есть потенциал, который может существенно повысить конкурентоспособность нашей организации”;
4-й уровень: “Этот проект необходимо выполнить, чтобы обеспечить соответствие требованиям регуляторов, удовлетворить спрос или победить в конкурентной борьбе. В противном случае будущее компании может оказаться под угрозой”.
Обратимся к оценкам опрошенных нами ИТ-руководителей. По мнению Игоря Клопотова, в “нормальных”, динамично развивающихся и прибыльных компаниях данный подход реализуется уже много лет. Согласно нему каждая заявка на ИТ-проект (еще на этапе подготовки) проходит экспертную оценку и по ней уже выставляются числовые показатели для каждого из целевых ориентиров.
Что же касается иерархии проектов, то г-н Клопотов отметил, что для всех случаев не может существовать универсальной схемы, поскольку здесь “включаются” отраслевые особенности. Так, для финансового сектора будут одни приоритеты, для производства — несколько другие, для сферы торговли — третьи. Причем различия будут также для розничной и оптовой торговли, плюс корректировка на типы товаров (продовольственные, промышленные, электронные и т. п.). То есть должны существовать иерархия бизнес-инициатив компании и ее конкретное отражение на сферу ИТ, считает он.
Данную точку зрения разделяет и Александр Богаченко, по словам которого введение дополнительной метрики к свойствам проекта является, безусловно, хорошей идей, однако, как следует из его опыта, такая метрика так или иначе уже имеется во многих компаниях: “Конечно, именно с такой градацией проектов я еще не встречался, но в любой нормальной компании существует некое деление проектов на необходимые, доказуемо выгодные, выгодные “по ощущениям” и инновационные (экспериментальные). Если же нет, нужно вводить предложенную или аналогичную по смыслу систему градации”.
А вот Евгений Колесников, наоборот, убежден, что предложенная модель, скорее всего, пригодится начинающему ИТ-менеджеру, поскольку она позволяет начать хоть как-то соотносить ИТ-инструмент и ожидания от его использования. Здесь явно не хватает расчетных критериев, по которым можно было бы выносить точно суждение о целесообразности проекта, считает он.
В дополнение к этим тезисам Олег Белов делится своим видением иерархии проектов. По его мнению, самым слабым местом описанной выше схемы является то, что количественная оценка проекта строится на абсолютно субъективной оценке по предложенной шкале ценностей. В этой связи он предлагает использовать шкалу оценки не в разрезе анализа эффективности и доходности, а в разрезе заинтересованности, что позволит легко выстраивать процесс прохождения заявки на ИТ-проект.
Например, руководитель бизнес-подразделения подает запрос на ИТ-новшество, после чего ИТ-руководитель должен детально проработать данный запрос на трудозатраты, финансовые вложения, возможные скрытые издержки, а также кратко прописать ожидаемый эффект. Отдельной статьей обязательно следует указать издержки обслуживающего ИТ-подразделения и его реальные ресурсы, способные реализовать проект. Затем вся эта информация отправляется обратно бизнесу, а уже оттуда — главному руководству. Именно при таком сценарии развития, как убежден Олег Белов, ИТ-подразделение не является “паровозом” затрат, четко обозначает свои позиции и в итоге всегда в плюсе.
Другой случай — проект инициируется высшим руководством. Он очень похож на предыдущий, но здесь выпадает третья сторона — руководитель бизнес-подразделения, и поэтому некому будет убеждать и уговаривать. Таким образом, ИТ-руководителю не избежать этапа экспертной оценки, да и презентацию проекта придется ему делать самостоятельно, причем с четко обозначенной, внятной, краткой и точной схемой затрат. И хотя в данном случае уговаривать некого, однако цена просчета в затратах, по мнению г-на Белова, существенно выше и опаснее.
И наконец, третий случай, когда ИТ-руководитель хочет реализовать давнишнюю мечту об установке нового сервера, перекладке СКС, переходе на нового провайдера и пр. И здесь мудрость ИТ-руководителя заключается в умении преподнести эту идею так, чтобы ИТ-проект перешел во вторую группу, т. е. чтобы руководитель сам попросил, скажем, купить сервер.
И это не фантастика, считает Олег Белов. Руководитель бизнеса мыслит категориями финансов, рисков, затрат и доходности, поэтому ИТ-руководитель должен использовать такие категории в изложении собственных запросов. В итоге получается одно из двух: либо проект переходит во вторую группу, либо ИТ-руководителю надо понять, что если высшему руководству это не требуется, то и ему ни к чему. Но есть небольшой нюанс — руководство было проинформировано о возможных рисках или новых путях развития.
Опыт же Геннадия Столярова показывает, что можно вполне обойтись без системы рейтинговых оценок за счет стандартизации всей ИТ-инфраструктуры. По его словам, именно благодаря этому клиенты DHL в любой точке мира могут получать необходимую информацию в одном и том же формате. Решения о внедрении единых для всей компании систем принимаются глобально, и все основные бизнес-приложения не требуют обоснования на уровне отдельной страны.
Что это дает
Предложенная Марком Шиллером система рейтинговых оценок, с его точки зрения, может помочь в представлении новых ИТ-инициатив руководству компании. Включение индекса критичности в процесс формирования бюджета будет полезно для формирования политики финансирования и установки приоритетов. Кроме того, CIO получают возможность объяснить бизнес-пользователям, что если те чего-либо хотят, то должны четко объяснить, насколько это критично для компании.
Игорь Клопотов разделяет это мнение, однако полагает, что данная практика применима лишь для ИТ-проектов: “Когда же речь идет об ИТ-инициативах, а тем более о стратегических инициативах, решение об уровне финансирования должно приниматься индивидуально. Таких инициатив не может быть много, но они способны существенно изменить производственные отношения, да и сам масштаб бизнеса компании”.
И хотя он соглашается с тезисом, что оценка является неотъемлемой частью корпоративного управления, он не считает, что всё должно сводиться к сравнению метрик, поскольку существуют и другие инструменты планирования, например SWOT-анализ и матрица Эйзенхауэра, а проекты с одинаковым весом метрик могут относиться к диаметрально противоположным “областям влияния”.
Однако Евгений Колесников убежден, что бюджет — не самое главное мерило успешности ИТ: “Важнее всего отношение бизнеса, который хочет развиваться и активно использовать ИТ в своем развитии”. Причем в сложные времена отношение к инициативам лучше и их охотнее слушают, если в них есть разумное зерно.
Источник: www.itweek.ru
Как реализовать бизнес-идею и найти инвестора? История успеха
В интернете полно рекомендаций и мотивирующих роликов о том, как начать свой бизнес и даже какие идеи актуальны на данный момент. Но далеко не все доводят начатое до конца. Как реализовать свою идею? Где найти инвестора для бизнеса и как получить инвестиции? Какие ошибки допускает большинство людей в начале бизнеса?
Об этом и многом другом рассказывает Вадим Довгучиц — основатель игровой PvP платформы IQeon, международной команды издателей и разработчиков игр IQ Clash. Вадим — эксперт в сфере блокчейн-проектов и бизнес-аналитики, специалист в области авторского права в IT.
Если материал был для тебя полезен, не забудь поставить «мне нравится» в наших соцсетях ВКонтакте и поделитесь постом с друзьями. А мы сделаем ещё больше материалов, которые тебе будут полезны.
Источник: adukar.com
