Как решить финансовые проблемы в бизнесе

Примерно 90% предприятий малого бизнеса прогорает в течение первого года после создания. Через пять лет выживает лишь каждая пятая компания. Эти неутешительные результаты во многом обусловлены неумением предпринимателей решать финансовые проблемы.

В условиях вызванного западными санкциями кризиса в российской экономике способность предпринимателя предотвращать и решать вопросы обеспечения бизнеса денежными средствами приобретает первостепенное значение.

В статье рассмотрим основные пути решения финансовых проблем малого и среднего бизнеса в 2022 году.

Создание финансовой подушки безопасности

Типичная ошибка предпринимателей, приводящая часто к краху бизнеса, – нежелание создавать финансовую подушку безопасности.

Все деньги вкладываются предпринимателем в осуществление проектов. При таком подходе может случиться, что бизнес не сможет развиваться из-за отсутствия какого-нибудь пустяка. Поскольку денег на решение возникшей проблемы нет, исправить положение в бизнесе не удастся.

Как решать финансовые проблемы? Почему в жизни появляются финансовые трудности? // 16+

Нехватка денег периодически возникает у большинства бизнесов. Застраховаться от этого помогает финансовая подушка безопасности. Роль финансовых резервов компании тем важнее, чем хуже экономическая ситуация в стране в целом.

При возникновении срочной потребности в деньгах, например, для дорогостоящего ремонта техники финансовая подушка избавит предпринимателя от кредита и процентов по ним, траты времени на поиски денег.

Эксперты полагают, что малому бизнесу достаточно формировать финансовую подушку в размере постоянных расходов за 3 – 4 месяца. В эти расходы включаются арендная плата, коммунальные платежи, заработная плата и фиксированные страховые взносы, оплата услуг связи и охраны.

Как рассчитать величину финансовой подушки?

• Установить период, на который необходимо подстраховаться. Оптимальным считается срок от 6 до 12 месяцев. Вместе с тем и трехмесячного денежного резерва может хватить, чтобы продержаться в самое трудное время. За такой период может наметиться стабилизация ситуации, появиться понимание того, какие перемены надо внести в работу бизнеса в изменившихся условиях.
• Выделить в расходах переменную и постоянную часть. В переменную часть включаются расходы, зависящие от объема производства. При росте производства эти расходы увеличиваются, а при сокращении производства уменьшаются. Постоянные расходы и при росте и при снижении объема производства остаются на одном уровне. Например, к ним относятся арендные платежи. Оценка ежемесячных расходов компании упрощается при наличии в компании налаженного финансового учета.
• Вычислить величину резерва. Нижний предел – постоянные расходы в течение трех месяцев. При наличии у компании кредитов после создания минимальной подушки безопасности лучше больше не копить деньги, а использовать часть их на погашение долгов.

Финансовая подушка безопасности бизнеса образуется посредством регулярных отчислений от прибыли. Можно применять вариант с отчислением фиксированного процента, предположим, 10%, или же вариант с изменяющейся ставкой – чем больше получено прибыли, тем больше денег откладывается в резерв.

6 советов, которые РЕШАТ финансовые проблемы

Средства финансовой подушки следует хранить с учетом трех принципов – надежности хранения, возможности легкой конвертации в наличность и необходимости получать доход, компенсирующий хотя бы частично инфляцию.

Специалисты предлагают часть средств подушки безопасности положить на депозит с процентом на остаток, другую часть хранить в наличных деньгах на случай блокирования счета. Третью часть подушки в размере примерно месячных издержек компании поместить на накопительный счет. Процент по сбережениям данного вида самый низкий, но это предотвратит потерю денег от инфляции, обеспечит сохранность накоплений, а в случае форс-мажорных обстоятельств даст возможность немедленно воспользоваться ими.

Если имеются еще свободные средства, их лучше всего вложить в другие высоколиквидные активы. Главное условие при этом – возможность как можно скорее и без потерь извлечь деньги. По рекомендации экспертов, можно оформить рублевый или валютный вклад на срок до 30 дней с меняющейся процентной ставкой. При необходимости средства можно будет снять без потери процентов даже по истечении только одного месяца. Но чем большее время денежные средства будут храниться на счете, тем больше будет процентная ставка по вкладу.

При открытии банковских вкладов для хранения финансовой подушки необходимо принимать во внимание предельную сумму, на которую распространяется страхование вкладов. Эта сумма рассчитывается по всем счетам клиента в одном банке. В случае превышения размером финансовой подушки максимальной страхуемой суммы вкладов надо открыть их в нескольких разных банках.

Если все средства финансовой подушки израсходованы, при улучшении ситуации ее надо снова пополнять.

Начинать использовать подушку безопасности следует в тех случаях, когда из-за резкого снижения доходов становится невозможно исполнять обязательства перед бюджетом, кредиторами, контрагентами, работниками.

Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно.

Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!

Факторинг

Периодически у большинства компаний не хватает ресурсов для бесперебойной работы бизнеса. Крупные компании в таких случаях берут кредиты под залог своего имущества. Малому и среднему бизнесу нередко не подходят условия кредитования. Тогда помочь может факторинг, позволяющий без залога получить финансирование поставки товаров и услуг на условии отсрочки платежей.

Факторинг – сделка, в которой участвуют три стороны – поставщик товаров или услуг, банк или специализирующаяся на факторинге компания и покупатель товаров или услуг. Поставщик обеспечивает покупателя товарами или услугами с отсрочкой платежа, вследствие чего у поставщика возникает дебиторская задолженность, которую он передает в последующем фактору; роль его чаще всего играет банк. Фактор платит поставщику вместо покупателя и ждет от него оплату в течение прописанного в договоре срока.

Востребованность бизнесом финансирования без залога существенно выросла во время пандемии. Геополитические события 2022 года привели к обострению потребности в услуге факторинга у компаний.

Для заключения договора с банком поставщику товаров/услуг достаточно иметь исполненные для покупателя отгрузки или работы на условиях отсрочки платежа и предоставить учредительные документы. Немаловажное значение имеет скорость заключения сделки.

К числу самых востребованных относится агентский факторинг. В данном варианте договор заключается с заказчиком товаров/услуг, а не с их поставщиком. Число поставщиков может быть любым, и фактор финансирует кредиторскую задолженность перед ними.

Санкции западных государств к российским банкам не мешают в осуществлении сделок факторинга, т.к. банки могут производить расчеты в рублях, что под ограничения не подпадает.

Факторинг поддерживается государством через субсидирование процентной ставки для отраслей машиностроения, ЖКХ и участников программы импортозамещения.

Финансовые эксперты отмечают, что росту рынка факторинга будет способствовать создание специальных платформ, где сделки переводятся в цифровой формат и стандартизируются, благодаря чему облегчается доступ к услугам факторинга для малого и среднего предпринимательства.

Факторинг по существу представляет собой финансирование под уступку права денежного требования, или, проще говоря, выдача денег в обмен на предстоящую выручку. Фактор (банк или специальная компания) оплачивают счета клиента раньше, чем это будет сделано его покупателем. Как правило, размер оплаты составляет до 80-90% будущей выручки. В дополнение к оплате фактор может взять на себя ведение торгового документооборота. Оставшиеся 10-20% стоимости товара или услуги за вычетом комиссии будут перечислены фактором клиенту после поступления денег от покупателя.

Есть виды факторинга, когда для снижения риска неплатежей фактор проводит проверку покупателей и обычно устанавливает лимит на поставки в кредит конкретным покупателям, а также определяет продолжительность отсрочки платежей по конкретным договорам. Кроме того, если это предусмотрено договором, фактор напоминает покупателям о сроках оплаты.

Факторинг обходится бизнесу немного дороже, чем кредит.

Комиссия, взимаемая фактором, включает в себя три составляющих:

— стоимость использования денег за время отсрочки в процентах годовых;

— стоимость определения платежеспособности покупателя и взаимодействия с ним в случаях, когда это записано в договоре.

Стоимость факторинга снижается при переходе всех участников сделки на электронный документооборот.

По предложениям Банка России, «Корпорации МСП» и «МСП Банка» для самых крупных государственных компаний использование инструмента факторинга при осуществлении закупок у предприятий МСП может стать обязательным.

В предложениях предусматривается подготовить и направить крупнейшим государственным компаниям директиву правительства подключиться к платформам факторинга, позволяющим малому и среднему бизнесу привлекать финансирование под переуступку прав требования.

Такая открытая платформа уже создана, и на ней совершено несколько сделок факторинга. Вместе с ОАО «РЖД» осуществляется пилотный проект по использованию платформы.

Реструктуризация

Когда компании действуют в рамках ограничений, связанных с их финансовыми соглашениями, и им приходится брать из своих возобновляемых кредитных линий сколько можно после исчерпания ресурсов часто выясняется, что структура их капитала с большой долей заемных средств из-за постоянно низкого дохода и потребности в ликвидных средствах стала несостоятельной. В такой ситуации многим компаниям нужна реструктуризация.

Реструктуризация предполагает ревизию ключевых финансовых контрактов компании. В процессе реструктуризации финансовая и договорная нагрузка компании перераспределяется таким образом, чтобы она соответствовала ее ценностям и денежным потокам.

Кроме этого благодаря пересмотру контрактов облегчается приток нового капитала в бизнес.

Помощь от государства

При острой необходимости занять деньги для сохранения бизнеса предприниматель может воспользоваться финансовой помощью от государства.

Для малого и среднего бизнеса предназначено несколько программ льготного кредитования.

Перезапущена программа, действовавшая с февраля 2019 г. В течение всего 2022 года малые, микро- и средние предприятия могут взять кредиты со ставками 13,5 и 15%. Кредит имеет целевой характер и может быть использован на пополнение оборотного капитала, инвестиции и рефинансирование.

В зависимости от цели использования заемных средств различаются условия кредитования. Кредит на пополнение оборотных средств выдается на один год. Лимит для малого и среднего бизнеса составляет 500 млн. руб., для микро – предприятий – 200 млн. руб.

Инвестиционные кредиты можно брать на 10 лет, однако государство субсидирует процентную ставку только пять лет. Максимальный размер кредита для малого и микро – бизнеса такой же, а средним компаниям разрешен кредит в сумме до 2 млрд. руб.

С апреля 2022 г. начала действовать программа «Взлет — от стартапа до IPO», предназначенная для кредитования компаний сферы ИТ со ставкой 3%. Кредит в размере до 500 млн. руб. выдается на срок три года для использования средств исключительно на инвестиционные цели и пополнение оборотного капитала.

Аграрный бизнес может взять кредит со ставкой 5% в размере до 25 млн. руб. Получить кредит можно на 1 год и на длительный срок от 2 до 15 лет.

Компаниям системообразующего бизнеса, страдающим от антироссийских санкций, доступны льготные кредиты:

— в аграрной сфере в сумме до 5 млрд. руб. со ставкой 10%;

— в промышленности – в сумме до 10 млрд. руб. при кредитовании одной компании и до 30 млрд. руб. при кредитовании группы компаний. Ставка по данному кредиту – 11 %.

Условиями получения кредита являются нахождение в перечне системообразующих компаний и максимальное сохранение рабочих мест.

Молодым предпринимателям в возрасте до 25 лет может быть предоставлен грант (дотация) на развитие своего дела в сумме от ста тысяч до миллиона рублей.

Денежная помощь от государства может иметь форму субсидии. Ее цели такие же, как у гранта. Но грант дается в начале пути предпринимателя на открытие или расширение бизнеса, а субсидия – на компенсацию уже осуществленных расходов.

На сегодняшний день для поддержки бизнеса существует субсидия организациям, заключившим в течение всего 2022 г. трудовой договор с молодым работником в возрасте до 30 лет. Ее размер определяется путем перемножения трех величин –утроенного МРОТ, умноженного на районный коэффициент, числа новых молодых работников и суммы выплаченных на них страховых взносов.

Сумма субсидии поступает работодателю отдельными частями. Первая из них приходит через месяц после подписания трудового договора с работником в возрасте до 30 лет, вторая часть – через три месяца и третья – через шесть месяцев.

Согласно разъяснениям корпорации МСП в настоящее время для предпринимателей действуют три льготных программы кредитования со ставками, не зависящими от изменения ключевой ставки ЦБ.

Программа «ПСК Антикризисная» предназначена для кредитования и рефинансирования бизнеса на оборотные и инвестиционные цели со ставкой до 8,5% годовых и лимитом 60 млрд. руб. Воспользоваться этой программой могут малые и средние предприятия из пострадавших отраслей по перечню, установленному в постановлении Правительства № 1513.

Программа «ПСК Инвестиционная» предусматривает получение кредитов компаниями малого и микро – бизнеса по ставке до 15% и компаниями среднего бизнеса — по ставке до 13,5%. Лимит по этой программе составляет 335 млрд. руб. В системно значимых банках кредит по программе можно взять только на инвестиционные цели, а в остальных банках – не только на инвестиционные, но и на оборотные цели.

Программа «ПСК Оборотная» предлагает кредиты для среднего бизнеса со ставкой до 13,5 %, а для всех других предприятий – со ставкой до 15%. Программа доступна только предприятиям, включенным в реестр субъектов МСП, которые не связаны с крупным бизнесом. На оборотные цели лимит программы составляет для малого и микро – бизнеса до 300 млн. руб., а для среднего бизнеса – до 1 млрд. руб. Лимит на инвестиционные цели для всех субъектов МСП составляет до 1 млрд. руб.

Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Источник: center-yf.ru

Что делать руководителю в условиях нестабильности: 4 важных шага

Практические советы по микроэкономике бизнеса и поведению менеджмента в тревожные времена.

Экономические санкции западных стран, временный или длительный дефицит отдельных групп товаров и услуг, непредсказуемое поведение национальной валюты, падение спроса/серьезные изменения игры на большинстве рынков, отраслей – все это можно назвать нестабильной экономической средой. Не будем использовать термин «экономический кризис».

Перед практически любым собственником или руководителем бизнеса стоят непростые задачи и ряд вопросов, на которые он должен ответить:

1. Как в этот период сохранить бизнес и не потерять персонал?
2. Как решить финансовые проблемы краткосрочного или «непонятно какой длительности» характера?
3. Что говорить сотрудникам, тем более что многие ждут ответа и желательно оптимистичного?

Попробуем суммировать проблемы и поделиться опытом, как желательно вести себя руководителю в данный отрезок времени и какие практические шаги могут быть полезными.

Шаг 1. Корректировка стратегии

Долгосрочная принятая стратегия бизнеса — это очень серьезный документ, который не один день прорабатывался на всех уровнях менеджмента компании, и нельзя в одночасье его отменять или существенно менять, поскольку если стратегия рабочая, то все бизнес-процессы построены с учетом ее условий. Ни один самый лучший эксперт или консультант вам не скажет «лучших рецептов» в текущий нестабильный момент, поскольку сам не знает или не сталкивался с подобными историями.

При этом рекомендуется предпринять следующие меры:

1. Пока в рамках действующей долгосрочной стратегии замерить краткосрочные изменения, которые непосредственно влияют на микроэкономику (см. следующий шаг «Изменения по выручке»).
2. Не предпринимать резких решений, которые могут для вас оказаться очень убыточными. Например, если у вас в портфеле есть акции российских компаний, то нет смысла их срочно продавать, поскольку стоимость их и так очень низка (конечно, если речь не идет о срочном получении свободных денежных средств на операционные нужды).
3. Совместно с менеджментом обсудить и зафиксировать условную точку stop loss, до которой «мы пока наблюдаем и ничего существенно не меняем». Очень важно не поддаться панике и не предпринять скоропалительных решений.

Шаг 2. Анализ и управление затратами компании

В стабильное время немногие руководители вплотную занимаются затратной частью своего бизнеса. Когда есть стабильная прибыль, которая подтверждается стабильным денежным притоком по контрактам, у компании всегда есть собственные свободные денежные средства и про расходы можно не особо задумываться, если микроэкономическая модель бизнеса правильная (т.е. рентабельная).

В ситуациях нестабильности руководителю просто необходимо плотно заняться расходами компании, чтобы не «прозевать» уход в неконтролируемое пике.

Меры:

1. Оценка консервативного сценария по падению выручки (обычно всегда более-менее понятно, какие контракты могут уйти из портфеля или какие ваши клиенты могут испытывать трудности на текущий момент).

2. Пересчет/пересмотр точки безубыточности бизнеса с учетом консервативного сценария по динамике выручки.

Точка безубыточности. Какие объемы продаж товаров/услуг обеспечивают Компании покрытие всех постоянных расходов при текущей маржинальности на единицу. Другими словами, при каких объемах мы выходим на «ноль». Данное упражнение полезно регулярно делать и держать в голове даже без привязки к экономической обстановке.

3. Пересмотр пропорции условно-постоянные/условно-переменные расходы. При росте нестабильности выручки необходимо детально проанализировать возможность уменьшения постоянных расходов в принципе или перевод этих расходов в условно-переменную часть.

Примеры возможных решений:

• Часть сотрудников перевести на сдельную форму оплаты/на проектную основу (с рядом сотрудников можно подписать договоры гражданско-правового характера (ГПХ) или вывести их за штат). При определенных условиях им и Компании это может быть выгодно.
• Арендные расходы. Также при определенных условиях можно привязать часть арендной платы к выручке, убедив арендодателя, что ему в среднесрочном плане это может быть более выгодно за счет того, что в краткосрочном плане он пойдет вам на уступки.
• Расходы на нематериальные активы (НМА): аналогичная ситуация с разного рода лицензионными платежами, которые можно зафиксировать в % от выручки или от объема производства.

4. Внутренние функции vs Аутсорсинг. Часть внутренних вспомогательных функций можно и нужно регулярно оценивать с точки зрения перевода/передачи на аутсорсинговую основу. Это нужно для того, чтобы контролировать, что в целом у тебя эффективно построен бизнес-процесс: ведь если совокупные фактические расходы на функцию у тебя существенно превышают коммерческое предложение аутсорсинга при сопоставимых существенных условиях, значит, что-то не так с твоими бизнес-процессами, уровнем заработной платы и прочими расходами.

В нестабильное время необходимо выделить перечень функций, которые теоретически можно заменить внешним подрядчиком, выделить фактические затраты на данные функции и запросить оферты от аутсорсера. Даже если вы в итоге не примете решение о замене внутренней функции на аутсорс, стоимость внешнего обслуживания будет в ваших руках серьезным козырем для сокращения/несогласования дальнейшего роста затрат на внутреннюю функцию.

Шаг 3. Анализ и управление оборотным капиталом и ликвидностью

По нашему опыту (сфера услуг и консалтинга) первое, что делают наши клиенты (еще до того, как совсем отказаться от данной статьи расходов в силу обстоятельств), — пересмотр условий оплаты в сторону существенной постоплаты, а также перевод еще не подписанных договоров (и даже подписанных) из более стабильной валюты в более слабую валюту (по мнению клиента).

Например, в начале марта 2022 года ряд клиентов, с кем были заключены договоры в USD, настоятельно попросили перевести договоры в рубли. Практические шаги в части управления оборотным капиталом в нестабильное время:

Дефицит оборотного капитала.

1. Посчитайте показатели оборотного капитала (оборотный капитал в днях, чистый оборотный капитал) при нормальном функционировании бизнеса (до периода нестабильности) и с учетом корректировок на нестабильность. Корректировки необходимо будет прикинуть как раз из тех новых вводных, которые приходят от ваших закупщиков, коммерсантов, юристов в части изменений в контрактных условиях.
2. Зафиксируйте, насколько изменился в «худшую» сторону показатель оборотного капитала, и проанализируйте, хватит ли вам собственных денежных средств/подушки безопасности для того, чтобы финансировать потенциальный дефицит. Возможно, стоит заранее поискать источники финансирования образовавшейся «дырки».

Остатки в банках. Необходимо на регулярной основе проводить анализ того, в каких банках лежат свободные денежные средства. По банкам необходимо анализировать внешние новые обстоятельства в виде санкций, которые вводятся против российских банков, и как это повлияет на их финансовое положение. На текущий момент лучше держать денежные средства не в одном банке, а в нескольких, желательно с разным профилем: например, чисто российский банк, банк с иностранным капиталом.

Валюта платежей/активов/обязательств. Наиболее консервативным вариантом на текущий момент (да и не только на текущий) является натуральный хедж денежных потоков. Т.е. максимальное приведение в одну валюту доходной части (выручка, финансирование) и расходной части (операционные расходы, инвестиции). Использовать какие-либо другие способы снижения валютного риска можно, но скорее всего, часть из них будет недоступна либо очень дорога в текущих условиях.

Шаг 4. Коммуникации внутри компании

Регулярность. Что точно следует поменять, так это регулярность планерок/внутренних встреч/митингов. В текущий момент количество ежедневных событий и их эффектов существенно выросло. В качестве примера можно привести скорость согласования новых законов Государственной Думой — в текущих условиях (на последних примерах), оно может составлять 2-3 дня.

Соответственно, если вы как собственник проводили встречи со своим менеджментом раз в неделю, то в текущий период следует хотя бы кратко, но проводить встречи каждые 1-2 дня для того, чтобы мониторить обстановку.

Официальные заявления персоналу лучше не делать, особенно с чрезмерным подчеркиванием, что «у нас все хорошо и нас текущие события не касаются». Практика показывает, большинство сотрудников таким заявлениям не верит и подобные заявления скорее увеличивают панические настроения среди персонала, особенно паникуют сотрудники, которые очень дорожат работой и сильно зависят от нее в долгосрочном экономическом плане (ипотеки, работа в моногородах и прочие причины привязанности).

Более эффективным в этой ситуации имеет смысл организовать неформальные коллективные мероприятия во внерабочее время. Это могут быть (если маленький и средний коллектив) просмотры фильмов, игры в «Мафию», пятничный поход на волейбольную/футбольную площадку, участие в забеге. Подобные мероприятия, во-первых, не являются особо дорогостоящими, во-вторых, отвлекают персонал от мрачных мыслей, и самое главное — косвенно показывают, что в компании все вроде бы неплохо («ну не стали бы в волейбол играть, если бы речь шла о выживании»).

Важность функции HR. Функция отдела персонала играет очень важную роль в периоды нестабильности. Как использовать ваш HR максимально эффективно в периоды смены экономических эпох?

1. Поставьте задачу по поводу регулярной обратной связи по обстановке/настроениям персонала.
2. HR поможет вам в реализации мер по возможному пересмотру структуры затрат на персонал (см. «Управление затратами» выше).
3. HR — это коммуникатор ваших настроений среди сотрудников, а также помощник в части организации «подбадривающих» мероприятий.
4. HR при особых условиях может также выполнять роль штатного психолога, что также немаловажно.

В качестве резюме важно отметить, что в критические или сложные периоды можно отметить и положительные моменты, которые также стоит перечислить. По нашим наблюдениям:

1. В периоды нестабильности существенно падает текучесть кадров. И если вы способны обеспечить сотрудников работой и проектами, вам не стоит переживать, что они массово будут искать новые места.
2. Появление новых ниш/направлений бизнеса. Любые сильные изменения на макроэкономическом уровне приводят не только к негативным последствиям в виде снижения объемов рынков, но и, например, к изменениям структуры игроков на этих рынках. Поэтому практика показывает, что при определенных условиях можно перестроиться и, возможно, запустить новые направления в смежных сферах или получить тех клиентов, которые раньше для вас были недоступны.

В любом случае не стоит терять оптимизма, ведь частный бизнес априори подразумевает постоянное наличие предпринимательского риска — просто в текущий краткосрочный момент он немного выше обычного.

ADE Professional Solutions оказывает консультационные услуги в области бухгалтерского учета, экономики и финансов, а также проводит аудит предприятий различных отраслей с 2004 года. Узнать больше об услугах компании можно по ссылкам:

Источник: www.e-xecutive.ru

5 шагов, чтобы исключить финансовый бардак в бизнесе

3 из 4 стартапов закрываются. Из них 30% — потому что владелец и финансовый менеджер не справились с управлением финансами (Startup Genome Report).

Вместе с Алёной Мысько, куратором программы PRODIGY FINANCE 3.0, подготовили инструкцию: как руководителям и владельцам бизнеса справиться с хаосом в финансах.

Что такое финансовый хаос: как себя проверить

Именно так думают многие CEO и собственники бизнеса. Кажется, что в финансах сложно разобраться: не ясно, с чего начать; какие данные и как собирать; скучно сводить все цифры вручную. В итоге руководитель берется за них, когда уже стало совсем плохо: нечем платить зарплату сотрудникам, появились долги перед партнерами, банк намекает, что вот-вот начнет отнимать имущество. До этого момента все вопросы и проблемы решает финансист и бухгалтер, а CEO принимает решения интуитивно.

Как понять, что в вашей системе учета что-то не так

Проверьте себя по этому чек-листу. Чем больше пунктов совпадает, тем тревожнее ситуация для вашего бизнеса. Стоит переходить к изменениям: налаживать учет, устранять ошибки, контролировать показатели и ориентироваться на них, чтобы бизнес развивался.

Если хотя бы 2 пункта про вас, присмотритесь к инструкции ниже. Это 5 шагов, которые должны вывести вас из группы «Бизнес как-то существует, в группу «Понятно, как работать и расти».

Шаг 1. Уберите лишнее и внедрите современные инструменты для учета

Когда у вас нет бухгалтерии, контроля денег, учета всех переводов, остальные шаги не имеют смысла. Алёна Мысько советует перейти из десятков разных Excel-таблиц к финансовым программам или хотя бы связать все таблицы между собой.

Главное: свести все источники переводов, расчетов в одну систему и синхронизировать.

Можно использовать сервисы Xero, Zoho Books, Finmap или подобные. В них есть разные интеграции и дополнения для аналитики, продаж, маркетинга. Например: если у вас маркетинг-агентство или юридическая компания, можно дополнить Xero расширением WorkflowMax. В нем есть трекер времени, затраченного на задачу или проект.

Так вы сразу увидите, сколько денег уходит на оплату сотрудников, и сможете определить проблемные места. Улучшить бизнес-процессы, чтобы снизить себестоимость, повысить квалификацию сотрудников, пересчитать стоимость услуг.

Преимущества подобных сервисов:

1. Рассчитаны на управленческий учет — в них уже заложены главные отчеты для руководителя и CEO: PL, Cash Flow, Балансе.
2. Интуитивно понятны — первые несколько месяцев вы, ваш бухгалтер и финансист будут привыкать, но потом снизится и количество ошибок, и количество головной боли от сведения отчетов. Сервис сам будет генерировать ключевые показатели из всех данных о ваших финансах.

Шаг 2. Планируйте свой рост и финансы

Без плана ваша компания или развивается хаотично, или планирует провал.

Как составить план

1. Проведите стратегическую сессию с командой, чтобы определить долгосрочные и краткосрочные цели. Например: выйти на оборот в $1 млн к 2023 году, привлечь 50 новых клиентов до конца 2020 года.
2. Составьте дорожную карту развития: что конкретно и кто в компании будет делать каждый месяц, чтобы прийти к этим целям. Например: запустить мобильное приложение в августе, увеличить в 1.5 раза количество заявок с сайта и таргетированной рекламы в сентябре, принять участие в выставке девелоперов в октябре.
3. Спланируйте прогноз продаж по нескольким сценариям: пессимистичный, оптимальный, оптимистичный. Укажите, какие факторы и как именно будут влиять на это: маркетинг, продажи, PR, активность на мероприятиях.
4. Пропишите затратную часть бизнеса: какие расходы будут постоянным, что будет расти вместе с ростом дохода. Например: вы занимаетесь консалтингом, разрабатываете бизнес-планы и сопровождаете стартапы. Среди услуг есть разработка сайтов, которую делают партнеры. С ростом дохода за счет этих продаж будут расти и расходы — % который получает подрядчик.
5. Закладывайте в бюджет, минимум, 10% на непредвиденные расходы. Со временем вы поймете, как эту сумму корректировать: уменьшать или увеличивать, в зависимости от показателей.
6. Планируйте доходы и расходы не только на месяц, квартал, год, но и на неделю. Это помогает предотвратить кассовые разрывы.

Шаг 3. Анализируйте

Порядок в финансах нужен, чтобы правильно анализировать показатели и принимать решения. P

Если не занимаетесь операционной деятельностью и не назначаете себе зарплату, вы просто распределяете дивиденды.

Как правильно распределить дивиденды:

1. Определить реальную прибыль на конец месяца. Для этого нужно свести P Антон Синица/Иллюстратор.

   Источник: superludi.com