Несогласованность при закупках подсолнечника, простои транспорта и инфраструктуры, разногласия среди сотрудников — это лишь малая часть проблем, которые так или иначе раздувают операционные затраты. Эти факторы «хаоса» стимулируют производителей масла пересматривать всю цепочку — от закупки сырья у фермеров до его переработки.
Масложировые предприятия начинают подготовку к сезону еще в августе — проверяют оборудование после выработки прошлогодних объемов, проводят обслуживание, чистят силосы и пр. С началом сбора урожая компании закупают сырье у нескольких сотен местных фермеров, стараясь по максимуму заполнить элеваторы. Этот подсолнечник попадает на маслоэкстракционные заводы (МЭЗы) для переработки. При этом компании вынуждены иметь дополнительные объемы хранения на элеваторах, чтобы формировать запас сырья для переработки на весь год. Звучит просто, но на практике часто процесс превращается в беспорядок и приводит к финансовым издержкам.
Почему на предприятии может возникать хаос
Несогласованность между сельхозпроизводителями и закупщиками
Как сделать бизнес прозрачным и управляемым с помощью Битрикс24
Задача закупщиков — выполнить индивидуальный план и приобрести сырье по наиболее низкой стоимости. В интересах фермеров — реализовать подсолнечник по лучшей цене с минимальными для себя затратами. Поэтому зачастую выгоднее продать свой урожай на ближайший объект — все равно, МЭЗ это или элеватор. Иногда они даже не обсуждают свои планы с закупщиками: просто грузят машину и везут. Это сильно усложняет общую ситуацию.
Отсутствие координации внутри предприятия
В большинстве случаев менеджеры не знают точно, какой объем подсолнечника уже закуплен коллегами сегодня, и какая нагрузка сформировалась на конкретном МЭЗе. Как я уже отметил выше, часть сырья аграрии везут до ближайшего объекта, часть — транспортирует сам переработчик или сторонние перевозчики, согласно заявкам.
На МЭЗах образуются очереди на разгрузку, в которых водители стоят по три-четыре дня. Это сильно влияет на рост транспортных затрат. В таких очередях простаивают и фермеры, и автопарк производителя. При этом закупка сырья не останавливается, и чтобы решить эту проблему, компании нанимают сторонний транспорт, тарифы на который будут выше на 20-40%.
Разное сырье
Маслосемена подсолнечника отличаются по качеству, сорности и влажности, которая варьируется — от 7% до 11%. После приемки сырью нужно разное время на просушку на МЭЗе до кондиционного состояния влажности 3-4%. Сушилки часто становятся «узким» местом, ограничивающим возможности по приемке. Все это в том числе способствует образованию очередей на МЭЗы.
Отсроченные продажи
Самая низкая цена — в сезон уборки, причина — большое предложение. Поэтому некоторые фермеры стараются повременить с продажей, дожидаясь более выгодных тарифов после завершения сбора урожая, и используют собственные емкости для хранения или рукава на полях.
На этом неоднозначном фоне возникает вопрос, насколько оправданы инвестиции перерабатывающих компаний в их текущую инфраструктуру и как можно оптимизировать затраты и процесс в целом. Сделать цепь поставок от фермеров до МЭЗа максимально эффективной помогает ее грамотное планирование, причем на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. Расскажу, как этот процесс выстраивал один из лидеров АПК в России и таким образом нашел резервы для экономии.
Александр Данченко о том, как сделать лотерейный бизнес прозрачным
Уровни планирования цепи поставок
Стратегическое планирование — верхнеуровневое, на этом этапе компания решает вопросы инвестирования, покупки или продажи объектов инфраструктуры, расширения бизнеса. Предположим, у руководителей есть прогноз, что рынок растительных масел и масличных будет расти на 2% в год. Производитель определяет для себя, какую долю хочет (и может) занять в закупке сырья и продаже масла, и планирует, как ему поэтапно выстроить работу, чтобы достичь цели. Например, в какие регионы поставлять на продажу, стоит ли открывать новые МЭЗы или элеваторы, ориентироваться на экспорт или на внутренний рынок.
Также в рамках стратегического планирования оценивают излишние инфраструктурные мощности, которые простаивают. Например, внимательно изучив структуру элеваторов, компания может принять решение отказаться от одного из объектов, законсервировав его на время. Кстати, подобный «запас» может быть полезен при непредвиденных ситуациях: если в разгар сезона случится авария на МЭЗе, производитель сможет «разморозить» свободные мощности и направить туда весь объем сырья, который был рассчитан на завод, оказавшийся в простое.
На тактическом уровне компания планирует загрузку и динамику заполнения элеваторов и МЭЗов. В основе — прогнозы по предложениям поставщиков сырья. Лучше всего делать это с разбивкой по муниципалитетам или регионам из-за сложностей прогнозирования индивидуально по каждому фермеру. Оптимальный горизонт планирования — 12 месяцев.
Задача — оптимально распределить сырье по всем элеваторам и МЭЗам и обеспечить максимальную загрузку перерабатывающих мощностей с минимальными затратами. Так компания рассчитывает, какой объем подсолнечника будет отгружаться на каждый объект ежемесячно, какие элеваторы заполнить в первую очередь, а какие — в последнюю.
На оперативном уровне горизонт планирования — один-два дня. Это позволяет эффективнее распределять уже закупленный объем маслосемян в соответствии с текущей ситуацией на заводах и элеваторах.
Для планирования на любом из перечисленных уровней используются разные инструменты — экспертное мнение сотрудников и аналитиков, вовлеченных в деятельность компании, Excel, самописные инструменты и специализированные промышленные решения.
В последние годы среди производителей стало популярно использовать «математический двойник» цепочки поставок — цифровую модель, которая полностью повторяет принципы действия реальной цепи — от фермеров до элеваторов и МЭЗов с учетом затрат и ограничений. Таким образом бизнес проверяет гипотезы, делая расчеты в безрисковой среде, без реальных инвестиций. С помощью такого двойника производитель может найти неэффективности потоков в существующей инфраструктуре, протестировать несколько сценариев развития событий и оценить потенциальные риски.
Как используется математический двойник для планирования на тактическом и операционном уровне
Планирование начинается с закупки, переработки сырья и реализации на год вперед. Это задачи тактического уровня, они касаются максимизации прибыли и обеспечения бесперебойной работы МЭЗов.
Чтобы использовать математическое моделирование для решения этих задач, производитель собирает в первую очередь прогнозы по предложению (сколько сырья сможет купить у фермеров) и спросу (куда и по какой цене будет продавать масло).
Цена реализации продукции МЭЗов — это исходный прогноз, его поменять нельзя. Поэтому нарастить выручку за счет повышения стоимости не получится — только минимизируя издержки. Чтобы учесть при планировании, производитель собирает информацию о том, какие расходы он несет по всей цепочке. Это включает в себя:
- логистику (доставку на элеватор или МЭЗ);
И последнее, что нужно компании для построения тактической модели, — понимание ограничений объектов инфраструктуры. Например, на МЭЗ нельзя вывезти из элеваторов весь годовой запас сырья — у завода есть определенные мощности на всех этапах (приемка, переработка и пр.).
Правильные расчеты могут дать неожиданные инсайты. Например, в каких-то случаях лучше везти сырье дополнительные 20 км до следующего элеватора, чем хранить на ближайшем — второе будет дороже из-за высоких затрат на сушку. Или, например, выгоднее использовать один элеватор для накопления и расходовать его запас в конце аграрного года, а другой такой же объект применять как краткосрочный буфер для МЭЗа, «прокачав» через него весь объем за три-четыре месяца.
Подобным образом можно добиться серьезной экономии бюджета. Например, цифровой двойник цепочки поставок, который не так давно построил один из лидеров АПК в России, показал возможности для сокращения совокупных операционных затрат до 13%. Также результаты тактического планирования могут служить предпосылками для разработки или изменения стратегии. Если, к примеру, какой-то из элеваторов показывает низкую эффективность и загрузку, то, вероятно, стоит рассмотреть его консервацию или даже продажу.
Планирование на операционном уровне связано с закупленными объемами. По итогам торгового дня формируется список сделок, часть из них с точки зрения оптимизации фиксированная, поскольку доставку на элеватор или МЭЗ осуществляют фермеры.
По остальным заявкам компания забирает закупленное сырье с помощью собственного или наемного транспорта и поэтому может принимать решение, куда эти объемы выгрузить. С помощью математической модели можно определить оптимальный с точки зрения затрат план по перевозкам закупленного сырья. Например, упомянутая выше компания таким образом нашла возможности для экономии денег только на одном дне закупок в 7%, при этом объем закупок в тот период был ниже среднего в сезон. При более высоких объемах потенциал мог бы быть еще больше.
Чтобы не возникало перекосов в темпах и объемах заполнения элеваторов, важно обеспечивать регулярный контроль на соответствие оперативных планов более высокому уровню планирования, а также своевременно вносить корректировки или ограничения в текущие процессы.
Подведем итог. Основа конкурентоспособности компании на довольно развитом масложировом рынке — это уровень процессной зрелости. Это касается не только использования технологий оптимизационного моделирования, но и внедрения, реинжиниринга сопутствующих процессов и инструментов, начиная с работы менеджеров по закупкам и заканчивая доставкой масла клиентам. Только в случае их грамотного применения можно победить беспорядок и сделать бизнес прозрачным и управляемым.
Источник: lamacon.ru
Как прозрачность бизнеса помогает привлечь инвесторов
Так случилось, что вопросами привлечения инвестиций в проекты я занимаюсь уже скоро двадцать лет. И раз за разом вижу одни и те же ошибки фаундеров, которые не понимают специфики этой работы и в итоге остаются без финансирования, так и не сумев договориться с потенциальными партнерами. В этой статье я опишу, что такое «прозрачность» бизнеса с точки зрения инвестора и как она может помочь привлечь ресурсы на проект (будь то стартап или действующая компания).
1450 просмотров
Как-то на конференции один из руководителей крупного банка в сердцах сказал в выступлении: «Вот вы, малый бизнес, жалуетесь на то, что банки вас не кредитуют. А как вас кредитовать, если у вас даже не две, а подчас три бухгалтерии — белая, серая и черная? И бухгалтерская отчетность расходится с управленческой в разы? Приведите все в порядок, тогда и приходите».
Да, инвесторы — не банки, им можно многое объяснить, чего банк воспринять не сможет, так как частный инвестор обычно менее бюрократизирован, чем официальная финансовая структура. Но инвестор, по сути, хочет того же — гарантий возврата средств, доходности, надежности своих вложений и прогнозируемости рисков. Чего в 90% проектов просто нет.
Принимая решение о финансировании, инвестор анализирует проект по направлениям:
- Продукт
- Рынок и его потенциал
- Процессы (организационные и производственные)
- Команда
- Финансы
Это повторяет стандартную презентацию, необходимую для представления проекта инвестору, но сейчас мы рассмотрим каждый из элементов в ракурсе прозрачности.
Он должен быть понятен — в первую очередь аудитории, на которую нацелен. Прозрачность здесь — это факты подтверждения от аудитории того, что он востребован.
Таким подтверждением могут считаться:
- продажи продукта. Это основное, на что рассчитан любой бизнес — пользователи и потребители «голосуют деньгами». Так что подтвержденные продажи и их рост убеждают инвестора в востребованности продукта. Упор здесь нужно сделать на «подтвержденных» — и та самая прозрачность, о которой мы говорим, означает: проведение денег по бухгалтерии; наличие договоров с покупателями; наличие отзывов (реальных, а не «покупных» — не надо думать, что инвесторы идиоты, они определят заказные отзывы за 5 минут); наличие базы клиентов и т. п.
- если продукт не предполагает продаж (совсем или на данном этапе), то подтверждением его востребованности могут быть и нефинансовых показатели — количество регистраций (для онлайн-сервисов), число скачиваний приложения и т. п.
- если продаж пока нет, так как у проекта ранняя стадия, это могут быть результаты CustDev — исследования потенциальных потребителей, в виде проведенных фокус-групп, опросов, сбора комьюнити в поддержку продукта (групп в Telegram, Facebook) и других форм взаимодействия с аудиторией.
Важно понимать, что прозрачность здесь достигается проверяемостью объективных данных — то есть либо количественными показателями, либо задокументированными результатами исследования аудитории.
Кажется, все логично? Однако в реальности лишь малая часть проектов соответствует перечисленным требованиям.
Стандартный стартап выглядит так: «Мы опросили аудиторию и решили, что наш продукт очень нужен. Он будет решать проблемы лучше, чем все остальные. Нет, у нас нет аналитических отчетов. CustDev мы проводили на знакомых. Нет, у нас нет формализованных результатов, но все сказали, что всё супер.
Да, у нас будет отличное качество, нет, мы не знаем, как его измерять, но оно будет отличное».
Продажи часто ведутся в серой зоне (без внесения в бухгалтерию и заключения договоров), объективного подтверждения заявленным характеристикам продукта нет.
Вам смешно? Мне — нет, потому что это, к сожалению, практически стандарт для нашей стартап-отрасли.
Кстати, немного помогают привести все в порядок бизнес-акселераторы, которые с помощью своих экспертов-консультантов (которые там называются обычно менторами или трекерами) ведут проект по пути исследования аудитории, тестирования гипотез и формализации результатов.
Сейчас сложно найти сегмент рынка, по которому нет в доступе объективных данных — в виде статей в профильных СМИ, мнений экспертов, аналитических отчетов от «Большой четверки», биржевой информации и др.
Ссылки на такие материалы — абсолютно необходимая норма для любого проекта. Если вы не можете найти прямых данных по своему сектору рынка, используйте косвенные и экстраполируйте. Не можете найти никаких — значит вы просто плохо искали. Исключений я за свою практику (более 3 000 проектов, которые тем или иным образом прошли через меня или мою консалтинговую компанию) не видел ни разу.
В современном мире большинство бизнес-процессов — как организационных, так и производственных — поддаются цифровизации. Использование систем управления проектами и контроля выполнения задач становится обязательным для любой организации. Причем почти у всех вендоров (поставщиков решений) есть отдельные тарифы либо вовсе бесплатные версии для малого бизнеса или стартапов — от Microsoft и Google до 1C, Bitrix24 или Trello.
Поэтому озаботьтесь организацией правильной работы — автоматизируйте и контролируйте все процессы с самого начала.
Если вы ищете инвестора, будьте готовы пустить его внутрь своих информационных систем, дать доступ ко всем процессам — разработки, постановки и контроля задач, работе с клиентами, бухгалтерии и финансам — и все это должно быть доступно онлайн в удобной для всех форме 24/7.
Например, мы в одном из проектов пользовались системой Мегаплан для организации всей работы компании и, дав к ней доступ нашим инвесторам, по сути включили их в общую систему управления. Так они могли (конечно, уже после инвестирования в компанию) комментировать задачи и их исполнение в любой момент времени.
При таком подходе у инвестора не возникнет подозрений, что от него скрывается какая-либо информация, — он будет онлайн видеть все, что происходит в компании.
Здесь, правда, есть обратная сторона медали — необходимо четко определить и разделить возможности инвестора по оперативному вмешательству в процессы, чтобы избежать излишнего контроля и нарушения управленческой иерархии (то есть попытке давать прямые указания сотрудникам без соответствующих полномочий). Но это уже тема для отдельного разговора, которую я планирую поднять в следующих статьях.
Стандартная проблема проектов — ничем не закрепленные и не задокументированные отношения фаундеров.
В идеале, стартап еще на самом старте должен озаботиться корпоративным договором между всеми учредителями, где необходимо прописать разделение долей и голосов, функции каждого из них в проекте, процедуры принятия решений, выбора CEO, взаимодействия с инвесторами (в том числе принципа размытия долей) и пр.
При этом я рекомендую, чтобы доли и голоса были отделены от функционала, так как впоследствии любую должность может быть приглашен наемный сотрудник (вплоть до позиции CEO).
Отношения между фаундерами, не отрегулированные на старте, могут привести к очень серьезным конфликтам по мере развития проекта, при получении инвестиций или при возникновении у проекта проблем.
Яркой иллюстрацией служит история основателей Facebook, которая в своем художественном варианте получила отражение в фильме «Социальная сеть».
Напомню: из-за некорректно оформленных отношений Дастин Московиц был фактически изгнан из компании Марком Цукербергом, а его доля «размыта» до минимальных значений при входе новых инвесторов. И хотя позже он получил определенные компенсации, судебные тяжбы не являются самым желанным для инвесторов времяпрепровождением, поэтому лучше оформить все заранее правильно, обратившись к компетентным юристам.
Впрочем, за примерами далеко за океан ходить нет необходимости — каждый второй стартап грешит отсутствием правильно оформленных договоренностей между его участниками.
Другой момент — взаимодействие с основными разработчиками (изобретателями, технологами и т. п. в зависимости от сферы проекта).
Все отношения с ними должны быть также задокументированы — иначе позже могут возникнуть вопросы, связанные с принадлежностью интеллектуальной собственности, авторскими правами и прочими принципиальными для бизнеса вопросами.
Показательна в этом контексте история с NGinx — неприятный сюжет, в очередной раз больно ударивший по привлекательности российского венчурного рынка. Корпорация Rambler, на которую работал Игорь Сысоев, параллельно создавший свой стартап (NGinx — известный веб-сервер, использующийся уже в тысячах сервисов по всему миру), подала на него в суд и заявила права на все разработки по проекту, аргументируя тем, что сотрудник делал его во время работы на корпорацию. Однако, так как он был не разработчиком, а администратором и не использовал ресурсы компании, не создавал проект по ее заказу и их отношения в области разработок не были отрегулированы, обе стороны оказались фактически в неопределённом правовом поле, чем и воспользовалась корпорация.
В идеале, со всеми ключевыми членами команды, включая фаундеров, должны быть подписаны соглашения, по которым вся интеллектуальная собственность, создаваемая в рамках проекта, принадлежит компании, а не отдельному лицу.
Документы добавят прозрачности созданию интеллектуальной собственности, закреплению прав на ее исключительное использование за компанией, а не за отдельным лицом — и, как следствие, значительно снизят риски инвестора и повысят его интерес и доверие к проекту.
Больная тема для всех. В нашей стране привыкли вести как минимум две бухгалтерии (для себя и «для того парня», а точнее налоговой) — это в лучшем случае, если учет вообще ведется.
Итак, первое — отчетность. Желание снизить налогооблагаемую базу зачастую приводит к «показу» убытков или минимальной прибыли в бухгалтерской отчетности. Оставив в стороне риски, связанные с такой «оптимизацией» налогов, остановимся на инвестиционной привлекательности бизнеса.
Пример — компания (из реального сектора) активно привлекает займы от инвесторов на развитие бизнеса, суммы инвестиций (займов) исчисляются миллионами рублей. При этом в отчетности за 2019 год показан убыток в 10 млн руб. Возникает закономерный вопрос — как в такую компанию можно инвестировать, откуда возьмутся средства для оплаты процентов, возврата займов, если она даже без кредитной нагрузки убыточна? Естественно, «все дело в волшебных пузырьках» — двойной бухгалтерии и продажах мимо кассы. Много ли инвесторов заинтересуется такой организацией, и если заинтересуется — какие потребуют гарантии возврата займов?
И это еще не предел — общался с владельцем бизнеса, который хотел привлечь 1,5 млн руб. на исполнение контракта по ремонту объекта, компания строительно-отделочная, вроде давно работает. Но в отчетности — убытки на 200 млн руб. по году, баланс весь кривой. При этом директор делает круглые глаза и говорит, что это ошибки (при том, что на сайте налоговой та же самая отчетность выложена). Естественно, ни один инвестор слушать такое не станет и общаться с заявителем насчёт займа никто в здравом уме не будет.
Как вам такая компания для займа? Почти 200 млн убытков.
Другой пример — компания договаривается с агентом (IR-специалистом) для привлечения средств от инвесторов. При этом заявляет, что отчетность покажет только самим инвесторам, а агенту ее предоставлять не хочет.
Раскрою тайну — с этого года налоговая в публичном доступе раскрывает всю бухгалтерскую отчетность российских компаний (тех, кто ее сдает, конечно). По адресу https://bo.nalog.ru введя название, ИНН или ОГРН компании, можно увидеть все что необходимо — от баланса и финансовых результатов до факта уплаты налогов.
Бухгалтерская отчетность и раньше не относилась к коммерческой тайне, а теперь она доступна абсолютно всем.
Но у инвестора, как и у агента, должен возникнуть закономерный вопрос — почему компания не готова предоставить эти данные, что она пытается скрыть?
И альтернативный пример. Я работал с компанией, также привлекавшей инвестиции под исполнение контракта с федеральной сетью на поставку продукции. Это стандартный случай в российской практике, когда нужно привлечь средства на короткий срок (обычно 2-4 месяца), и маржа от контракта позволяет обслуживать достаточно высокие проценты, которыми характеризуются частные займы.
Требуемую сумму в несколько миллионов рублей удалось привлечь всего за три недели, причем первый миллион — за первую неделю. Достичь этого удалось за счет высокой прозрачности бизнеса — все документы, включая отчетность компании, контракт с сетью и производителем, поступившие заказы и даже просмотровый доступ к интернет-банку предоставлялись учредителем оперативно по запросу инвестора. Все слова заявителя были подтверждены документами, перепиской с контрагентами, финансовыми операциями, которые можно было легко проверить.
Эта прозрачность повысила доверие к проекту, несмотря на нелюбовь российских инвесторов выдавать необеспеченные займы (без твердого залога).
Это лишь один из многих примеров, когда прозрачность всех процессов существенно влияет на принятие решения инвестором, входить в проект или нет.
Еще один больной вопрос — заработная плата. Как и в случае с прибылью, предприниматели в России не любят назначать сотрудникам официальное вознаграждение из-за высокой налоговой нагрузки, которая составляет более 40% от ставки. Но «серые» выплаты — плохой вариант для инвестора, который хочет не столько сэкономить, сколько гарантировать себе отсутствие проблем в дальнейшем — как с органами власти, так и с самими сотрудниками.
Конфликты, возникающие при увольнении сотрудников, получающих зарплату «в конверте», — очень частая история. И самостоятельно ставить компанию под удар налоговой инспекции, трудовой инспекции или прокуратуры никто из здравомыслящих инвесторов не будет. Так что ФОТ (фонд оплаты труда) в финмодели стартапа нужно прописывать со всеми налогами.
Другое дело, что есть законные способы оптимизировать финансы — от заключения договоров с ИП или самозанятыми до получения льгот по уплате налогов и отчислений. Например, можно стать резидентом особой экономической зоны, приобрести статус ИТ-компании и др.
Квалифицированные юрист и бухгалтер при необходимости проконсультируют вас по этим вопросам.
Таким образом, для эффективной работы с инвестором необходимо иметь:
- бухгалтерскую отчетность (для действующей компании), не имеющую сильных расхождений с реальными делами в бизнесе, подтвержденную документами (договорами, ведомостями и т. п.);
- финансовую модель (обычно как составную часть бизнес-плана) — аргументированную, понятную, соответствующую организационным процессам и учитывающую всю необходимую налоговую нагрузку.
Также важную роль играют подтвержденные в документальном виде намерения от инвесторов, партнеров, клиентов — если договоры с ними еще не заключены.
Обычно для этого используется форма «договора о намерениях», и хотя часто такой документ может не иметь обязательного исполнения (то есть стороны впоследствии могут по различным причинам не заключить основной договор), но указывает на интерес к проекту со стороны партнеров и контрагентов.
Подводя итоги, можно обобщить все рекомендации в несколько советов:
- внедряйте автоматизацию всех процессов на самом старте работы по проекту;
- задокументируйте отношения с участниками команды — как фаундерами, так и сотрудниками;
- ведите по возможности «белый» бизнес, если вы заинтересованы в инвестициях или планируете привлекать их в будущем;
- подготовьте комплект необходимых документов для общения с инвестором заранее (проконсультируйтесь со специалистом на эту тему);
- оперативно предоставляйте необходимую информацию инвестору, сопровождая всеми подтверждающими ваши слова документами;
- и главное — говорите инвестору и IR-специалисту правду: любая ложь в современном мире очень быстро будет раскрыта, и в итоге вы рискуете нанести вред своей деловой репутации и поставите крест на возможности дальнейшей работы с инвесторами.
Александр Беспалов — сооснователь и вице-президент профессионального сообщества специалистов по работе с инвесторами Investor Relations Club, эксперт в области привлечения инвестиций в проекты.
Источник: vc.ru
Управленческая прозрачность — регистрация всех отклонений бизнес показателей от заданных значений, чтобы оперативно и безошибочно устанавливать их причины
Учредитель не сможет вести водный бизнес в одиночку. Нужна команда, состоящая из преданных профессионалов. Их не просто находить в любое время. А при нынешнем дефиците кадров и проблемах образования задача становится очень сложной.
Поэтому компании вынуждены брать на работу людей с низким уровнем профессионализма и невысокими карьерными амбициями. Такие люди требуют ТОТАЛЬНОГО ежедневного контроля и постоянного обучения. Чтобы оперативно видеть успешные и ошибочные действия каждого сотрудника, включая директора, отклонения «факт — план» должны фиксироваться автоматически и не позднее трех дней.
Ради этой цели нужна автоматизация контроля над персоналом. Все остальное — компромисс.
На этой странице Вы сможете скачать бесплатный видео кейс с практическими примерами, как создать абсолютно прозрачный водный бизнес. Вы увидите, как работают специальные компьютерные программы, тотально регистрирующие ВСЕ действия или бездействие КАЖДОГО сотрудника вашей компании и выкладывают это на Веб-браузер, чтобы Вы могли из любой точки мира отслеживать «пульс» своего бизнеса. Вы обнаружите, что на составление годового плана (бюджета доходов-расходов и движения денежных средств) требуется всего 30 мин. Информация о продолжительности отношений с Вашими клиентами лежит у Вас, буквально, «под ногами». После проведения АВС анализа Вы, наконец-то, «в лицо» увидите тех клиентов, кто Вас «кормит» и тех, кто Вас разоряет!
Вам потребуются три компьютерные программы: Финэксперт, Мониторинг и Аудиоконтроль
Можете скачать полную версию (30 мин) кейса или посмотрите на этой странице краткий (5 мин) вариант видеокейса. Если удобнее воспринимать информацию в виде слайдов, скачивайте презентацию и закадровый текст. Всегда есть возможность задать вопросы, воспользовавшись кнопкой «Связаться с консультантом».
Источник: www.dc24.ru