Улучшение бизнес-процессов в компании заключается в грамотном изменении уже отработанного способа ведения дел, которое должно повысить эффективность работы. Качественная оптимизация невозможна без повышения командного духа в коллективе и вовлечения сотрудников в процесс. О том, как это сделать расскажут специалисты маркетингового агентства «Косатка Маркетинг».
Приблизительное время чтения 2 минуты
Пост опубликован 24.05.2022
Марк Косаткин
Улучшение бизнес-процессов в компании заключается в грамотном изменении уже отработанного способа ведения дел, которое должно повысить эффективность работы. Качественная оптимизация невозможна без повышения командного духа в коллективе и вовлечения сотрудников в процесс. О том, как это сделать расскажут специалисты маркетингового агентства «Косатка Маркетинг».
Вовлеченность сотрудников
Давно известно, что группа людей может показать более хороший результат, чем действующий в одиночку человек. Слаженная командная работа позволяет реализовывать более сложные задачи, которые одному сотруднику просто не под силу. Командный дух и высокая вовлеченность специалистов компании являются гарантом максимально эффективных трудозатрат.
Как повысить эффективность в компании? ТОП лучших бизнес-инсайтов
Высокий командный дух способствует не только ускорению рабочих процессов, но и принятию перспективных решений и инновационных методик. Обратная ситуация с отсутствием командного духа и низкой вовлеченностью сотрудников – верный путь к стагнации компании.
Сегодня все большее количество компаний начинает осознавать всю важность вовлеченности своих сотрудников. Они начинают мотивировать сотрудников не только хорошей зарплатой, но и наличием общей идеи. В результате у коллектива появляется стремление к цели и ощущение важности работы. Особенно преуспели в мотивации сотрудников японцы.
Они работают с четким ощущением, что менеджеры и служащие разделяют одну судьбу. Не стоит недооценивать командную работу и ориентироваться только на материальные ценности.
Отсутствие командного духа в компаниях
Одного желания руководителя замотивировать и вовлечь сотрудников недостаточно. Это не происходит по щелчку пальцев. Чтобы достичь этой цели, необходимо выработать определенную стратегию и четко придерживаться ее. Также надо проработать слабые места.
Очень большая проблема кроется в том, что зачастую руководителю бывает не до решения этого вопроса. Он пускается на самотек и, естественно, никак не разрешается. У руководителей отсутствует взаимодействие с трудовым коллективом на регулярной основе.
Обратите внимание, что заниматься повышением мотивации сотрудников необходимо еще до того, как выяснится, что производительность труда упала. Не стоит дожидаться момента, когда коллектив потеряет всякое желание вовлекаться в процесс и работать. Надо действовать на опережение и мотивировать сотрудников с первых рабочих дней.
Как увеличить мотивацию сотрудников
Для повышения мотивации трудового коллектива можно сделать следующее:
Как улучшить бизнес предпринимателю [правильный анализ бизнеса для руководителя]
- сделать процессы в компании открытыми;
- внедрить культуру сотрудничества;
- установить цели перед сотрудниками;
- чаще общаться с сотрудниками;
- собирать отзывы и проводить опросы.
А теперь подробнее рассмотрим каждый из вышеперечисленных пунктов.
Максимально открытые процессы в компании.
Задача руководителя создать такую рабочую обстановку, чтобы каждый член трудового коллектива мог открыто получить всю необходимую информацию. Помимо этого, желательно вовлекать сотрудников в такие процессы компании, как принятие решений и планирование. Они должны чувствовать себя полноправными членами одной команды, голоса которых важны и могут повлиять на вынесение решения.
Руководителям не стоит слишком сильно дистанцироваться от трудового коллектива. Лучше поддерживать постоянное общение с сотрудниками, в ходе которого убеждать их, что идеи и мнения каждого члена коллектива важны. Нужно мотивировать людей принимать в деятельности компании максимально активное участие.
Регулярно проводите совещания, на которых сотрудники смогут принять участие в обсуждении важных вопросов компании. Благодаря этому они сблизятся друг с другом, узнают, чем в данный момент занимается компания, и почувствуют, что их мысли имеют ценность.
Культура сотрудничества.
Необходимо добиться того, чтобы у сотрудников при упоминании корпоративной культуры возникали ассоциации «командная работа» и «сотрудничество». Для этого стоит как можно чаще использовать эти слова в ходе общих собраний.
Трудовой коллектив будет гораздо сильнее вкладываться в дело, если он работает в компании с развитым командным духом. Этого можно добиться, ежемесячно организовывая деловые мероприятия и игры. Поэтому если вы еще не внедрили у себя такую систему, самое время этим заняться. Включите данный вопрос в повестку дня следующего собрания.
Цели для сотрудников.
Корректно поставленные перед сотрудником цели позволят отследить и повысить мотивацию. Как показывают исследования, при правильной постановке целей эффективность работы в трудовом коллективе увеличивается на 12-15%. И никаких финансовых затрат.
Естественно, цели должны быть реальные и адекватные. Для их постановки можно использовать метод SMART. Их достижение обязательно надо обсуждать и мониторить.
Общение с сотрудниками.
Мотивация сотрудников представляет собой длительный и непрерывный процесс. Ошибка считать, что однажды замотивировав, можно расслабиться и не работать в этом направлении. Этого надолго не хватит. Нужно не только говорить сотруднику о том, что он ценен для компании и выполняет важную работу, но и подтверждать это своими действиями.
Старайтесь время от времени общаться с сотрудниками с глазу на глаз. Можно обсудить их рабочие сложности и профессиональные успехи. Узнайте у них о том, довольны ли они своей работой, как себе представляют свое дальнейшее развитие в компании, что хотелось бы улучшить.
Проанализировав ответы, вы сможете определить закономерности, прослеживаемые в ответах. Это поможет понять в чем основные недочеты и что лучше изменить. При таком способе общения очень скоро сотрудники обратят внимание на то, что их мнение действительно имеет значение.
Отзывы и опросы.
Личные разговоры – это, конечно, эффективно, но некоторым сотрудникам гораздо проще делиться своими размышлениями в условиях анонимности. Для них можно проводить анонимные опросы.
В некоторых компаниях введены ежеквартальные опросы удовлетворенности. После опроса полученная информация обязательно обрабатывается. По ее итогам, после обсуждения с сотрудниками, вводятся какие-то новшества.
Не дожидайтесь, пока у ваших сотрудников возникнет проблема с мотивацией. Обращайтесь в маркетинговое агентство «Косатка Маркетинг» прямо сейчас! Наши специалисты помогут улучшить бизнес-процессы в компании.
Источник: kosatka-marketing.ru
Человек человеку. Как улучшить сервис в компании без лишних затрат
Среди крупных отечественных компаний, работающих с массовым сегментом потребителей, бытует миф, что повышение уровня сервиса всегда связано с повышением затрат. Компании набирают дополнительный персонал, вкладывают в новые технологии, увеличивают затраты на оборудование, но не учитывают, что главным фактором, влияющим на уровень сервиса, остается человеческий.
Многие пытаются минимизировать его влияние — например, внедряют роботизированные колл-центры. Но они не учитывают, что 67% клиентов вешают трубку сразу, как только понимают, что им не удается поговорить с живым человеком. При этом 38% покупателей считают, что персонализация является самым главным фактором покупательского опыта и формирования лояльности. Причем она становится все более важной, хотя бы потому, вероятность продать уже существующему клиенту находится на уровне 60-70%, против 5-20% для нового, которого еще и в шесть-семь раз дороже стоит привлечь, нежели удержать того, кто уже есть. А это невозможно без участия человека.
Как поднять уровень сервиса и заботы о клиентах, не увеличивая затрат? — этот вопрос закономерно возникает у многих компаний. Ответ прост — за счет отдачи и вовлеченности. Именно от них зависит вернется клиент или нет.
Согласно исследованиям, проведенным Gallup (охвачено 73 страны, 49 индустрий и 1,8 млн сотрудников), вовлеченные сотрудники приносят прибыли на 21% больше, чем 51% сотрудников, которые относятся к своей работе нейтрально. При этом, как показывают исследования, они ждут вдохновения для того, чтобы проявить свои лучшие качества. Стоит отметить, что когда мы говорим о вовлечении — мы ведем речь не только о счастье или абстрактных эмоциях, а о соответствии действий бизнес-стратегии компании. Вовлеченные сотрудники делают все возможное, чтобы продемонстрировать свою работу и сделать больше.
Западный опыт
Примечательно, что вовлеченность — широко распространенный параметр оценки труда в западном менеджменте. По данным Gallup, в бизнес-подразделениях с высоким уровнем активности отсутствующих на работе меньше на 41%, и производительность выше на 17%. Вовлеченные работники также с большей вероятностью остаются со своими работодателями. В бизнес-подразделениях, где сотрудники вовлечены, в среднем на 59% меньше текучести. Именно она становится серьезной преградой на пути к качественному сервису, например, в российской рознице средний показатель текучести составляет 75%.
Главным средством повышения вовлеченности является нематериальная мотивация. Об этом пишут западные аналитики, но что важнее — это подтверждает реальный опыт. Мне доводилось реализовывать масштабные реформы клиентского сервиса в крупных российских компаниях, и я видел, как менялись люди, когда к ним применяли системные методы вовлечения и нематериальной мотивации.
Один из примеров — дальневосточная розничная сеть «Самбери». Сеть увеличила оборот с 28 млрд руб. в 2014 году до 31,9 млрд руб. в 2016 году и снизила текучесть с 74,2% в 2014 году до 59,4% году, индекс потребительской лояльности, NPS, за два года вырос с 17% до 64%. Компания определила клиентский сервис, как один из приоритетов стратегии компании, и внедрила серьезные изменения для его достижения. Важными условиями проекта было не увеличивать фонд оплаты труда, не увеличивать штат и не создавать узких мест за счет более длительного обслуживания.
Проблемой сети, как и в большинстве российской розницы, была дистанция между сотрудниками первой линии и руководством. Мы ввели норматив — руководитель после реформы стал проводить не менее 70% времени в торговом зале и отвечать за создание позитивной и результативной атмосферы.
Например, раньше ежедневное утренние собрание происходило, как стандартная планерка с разбором полетов. Причем нерегулярно. Мы полностью изменили его, и оно стало главным инструментом поднятия настроения и коммуникаций в коллективе. На собрании сотрудники делают зарядку, играют в игры, проходят обучение и проводят товарные презентации.
За это отвечает директор, равно как и за настроение и мотивацию сотрудников в течение дня. Руководитель должен постоянно отмечать лучших, мотивировать их, ставить в пример остальным. Также мы ввели правило «3 к 1», когда лидер, давая обратную связь сотруднику, должен на каждый негативный пример найти три позитивных.
Оценка руководителя
Интересно, что согласно исследованиям Gallup, только один из трех работников в США получал признание за последнюю неделю. Причем, по их мнению, наиболее всего запоминается благодарность от непосредственного руководителя (28% из всех опрошенных), на втором месте CEO (24%), причем благодарность клиента только на четвертом месте (10%). То есть из 100% опрошенных 90% считают наиболее важным признание именно на работе. Именно поэтому мы сделали обязательную похвалу каждого сотрудника одним из важнейших правил для руководителя.
Вторым важным направлением стало непрерывное обучение. Помимо специально разработанных тренингов для персонала, каждый сотрудник получает несколько быстрых тренингов от своего руководителя каждый день по проблемным для него вопросам. Причем одной из оценок руководителя становится как сам факт проведения тренинга, так и уровень знаний сотрудника. Отдельно оценивается знание сотрудником текущих целей, и, что еще важнее, понимание, как пошагово их достичь.
Целью всех проводимых в компании изменений было сделать процесс достижения бизнес-результата сотрудниками более позитивным и интересным для них. Для этого мы внедрили большие мотивационные программы на основе геймификации. Запустили «олимпиаду», бизнес-соревнование, которое идет целый год и состоит из ряда этапов. Магазины выступали как команды, которые соревновались между собой по бизнес-показателям и получали призы.
Я часто вспоминаю слова Сэма Уолтона: «То, что мы столько работаем, еще не значит, что мы должны ходить с кислыми минами. Наш девиз — работать играючи!»
Думаю, что сегодня именно рост отдачи сотрудников за счет их вовлечения может стать основной точкой роста эффективности для компаний, особенно на падающих рынках. Важно, что при этом сотрудники не только более полно раскрывают свой потенциал, но и становятся гораздо более лояльными компании, превращаясь в послов бренда. Без этого добиться серьезного повышения уровня сервиса в принципе невозможно. Ведь клиенту не просто нужна дежурная улыбка по регламенту, он хочет, чтобы она была искренней.
Источник: www.forbes.ru
11 почти бесплатных плюшек для повышения эффективности персонала
Чтобы повысить эффективность компании, совсем не обязательно вкладывать в это большие средства и силы. Начните с простого – с внутреннего маркетинга и нематериальной мотивации персонала. Как повысить эффективность компании за счет вовлечения сотрудников и повышения их лояльности – своим мнением делится основатель Школы Управления Praktika и проекта «Работа Как Хобби» Андрей Карпенко
– Сегодня только ленивый не думает про эффективность. Мы хотим сделать эффективными людей, процессы, целые компании.
Эту задачу многие собственники и топ-менеджеры ставят перед своими директорами и HR-ами. И этому посвящены многие материалы в сфере продаж, но только в большинстве случаев в них говорится одно и то же: мотивируйте, ставьте цели, отслеживайте, настраивайте, контролируйте, развивайте.
Все правильно. Но давайте посмотрим на повышение эффективности с позиции современных, практичных подходов.
Как повысить эффективность сотрудников
Я предлагаю несколько способов, которые требуют в большинстве своем только временных вложений. Все они базируются на маркетинговых подходах и рассматривают сотрудников как внутренних клиентов компании.
Грамотное применение этих способов позволит снизить издержки на поиск персонала и увеличить его эффективность за счет большего вовлечения в работу.
1. Интервью и видео с сотрудниками
Две недели назад я задал в соцсетях вопрос: «А есть ли люди, которым нравится их работа?». Реакция меня поразила и впечатлила. Более 300 комментариев в двух соцсетях, более 30 человек написали личные сообщения, десятки перепостов. Это доказывает, что вокруг нас много людей, которым действительно нравится их работа, их только нужно найти и разговорить.
Друзья, привет! Есть к вам вопрос . А у кого такая работа, что она ему очень-очень нравится? Прямо вот очень-очень.
Опубликовано Андреем Карпенко 12 апреля 2016 г.
Мой совет – берите интервью и пишите статьи про своих сотрудников. Людям нравится читать про себя и про своих коллег. В нынешнее время сделать это очень просто.
Записать интервью вы можете даже на хороший телефон. Подготовьте список вопросов заранее. Постарайтесь, чтобы они касались на 50-70% работы, которой человек занимается и того, что он от нее получает.
Я больше чем уверен – в каждой компании есть сотрудники, которые могут поделиться с остальными своим успешным опытом и передать свое хорошее настроение.
Кроме того, можно делать и письменные статьи с размещением их в корпоративном блоге.
И еще хороший способ: собственник записывает короткое видео (3-5 минут) от себя и рассылает его всем сотрудникам. О самом главном и со словами благодарности. Для многих это может быть сильным стимулом.
2. Блог компании
Вы задумывались над тем, что читают ваши сотрудники по утрам на работе или по вечерам, когда хотят скоротать время до 18:00? И главное, насколько это полезно для вас и вашей компании?
Любой компании по силам запустить внутренний блог и аккумулировать в нем полезную информацию: анонсы, обзоры, интервью, статьи типа «5 секретов крутой эффективности». Через этот канал вы сможете формировать у сотрудников нужное представление о работе и о компании. Вы покажете, что ваша компания живая и что в ней происходят события. И это неплохой метод борьбы со сплетнями и недосказанностью (если они есть). Что уже само по себе благотворно для персонала.
3. Банк идей
В каждом человеке живет творческое начало, и практически каждый ваш сотрудник наверняка может что-то предложить для улучшения работы в вашей компании. Известно много примеров, когда из малой идеи вырастали новые направления бизнеса. Например, Google с его браузером Chrome: разработчики, пришедшие в компанию из Mozilla Firefox, создали браузер и убедили руководство, ранее сопротивлявшееся, в его необходимости.
Реализуется очень просто. Сделайте в облачном сервисе файл для фиксации идей. И дайте к нему доступ всем сотрудникам. Они по желанию и по вдохновению могут там разместить свои идеи, предложения и взгляды. Это могут быть материалы и книги, которые их воодушевили, или идеи, впечатлившие их в других компаниях, а возможно, и какое-то «ноу-хау».
Задача же руководителя заключается в том, чтобы периодически проводить аудит этого файла и тестировать какие-то из идей и, конечно, привлекать к этому инициатора.
Пример. В одной дистрибьюторской компании был реализован похожий подход. Он назывался «Проект сбоев». В файле любым сотрудником фиксировались слабые моменты в работе компании, и раз в месяц руководители во главе с собственником их разбирали и решали. В итоге за 3 месяца количество недоработок сократилось в 2 раза, что позволило сократить и финансовые потери.
4. День с руководителем (iManager Shadow)
Сделайте один день совместной работы с руководителем. И один раз в месяц на такую стажировку отправляйте нового сотрудника.
Пусть он глубже вникнет в задачи руководителя, примерит на себя его решения и его ответственность.
Такой подход «открывает глаза» многим сотрудникам на то, что значит быть руководителем. Плюс они могут дать ценные советы со своей стороны для оптимизации процессов.
Пример. На примере одного из клиентов могу сказать, что лояльность сотрудников, которые отработали такой день с руководителем гораздо выше. В одной международной компании этот способ применялся постоянно. Это позволило сформировать свой кадровый резерв из сотрудников, принявших участие в проекте. Они лучше понимали суть работы руководителя и в какой-то степени были к ней морально готовы.
5. Доступность показателей работы
Когда сотрудник видит свой уровень оплаты труда и может им управлять, это сильно влияет на его эффективность. Особенно с этим согласятся «продажники» и «сервисники».
А в белорусских компаниях часто бывает так, что сотрудники точно не знают, сколько они получат «на руки» в этом месяце. Это может остановить человека в 2 сантиметрах от цели. Он ведь все равно не знает, сколько есть сейчас.
Здесь показателен пример одного клиента из России. Когда он доработал свою внутреннюю CRM-систему, каждый сотрудник смог просматривать, сколько на сегодняшний день он уже заработал. Это сразу добавило 5-10% к продажам.
В силах любой компании провести такие доработки. Особенно это важно сделать для крупных компаний с большим количеством сотрудников.
6. Доска итогов и Доска объявлений
Это две разные доски. На доске итогов вы ежедневно фиксируете ключевые результаты сотрудников или подразделений, а на доске объявлений – полезную информацию. Только не надо там вешать список дней рождений и считать, что ваша миссия выполнена.
Открытая для всеобщего обозрения доска итогов подсознательно мотивирует сотрудников увеличить свою эффективность. Так как их результаты становятся достоянием общественности.
Своего рода доской итогов можно назвать пример из Японии. Для того, чтобы снизить уровень курильщиков на производстве, в японской компании оборудовали место для курения в центре огромного цеха на возвышении. Таким образом все видели, кто и сколько раз бегает на перекур. Это уменьшило потери времени на курение в несколько раз.
На доске объявлений можно разместить:
- Фотографии лучших сотрудников
- Ключевые цели компании
- Важные высказывания сотрудников
- Интересные факты о вашей компании т.д.
В чем прелесть, когда эти доски находятся рядом? Глядя на одну, сотрудники заметят что-то полезное и на второй.
7. Внутренняя рассылка
Пример. Внутри одной крупной компании, в которой я работал, постоянно проходила рассылка. Письма были двух типов: «продается» и «потерялись накладные». Это был просто постоянный спам внутри компании. Через какое-то время у большей части сотрудников он ничего, кроме раздражения, не вызывал.
Вы можете поступить с точностью до наоборот – сделать рассылку материалов, которые могут быть полезны вашим сотрудникам. Например, способы работы с клиентами, информация о достижениях и наградах компании и т.д.
E-mail рассылка внутри крупной компании – сильнейший инструмент для формирования лояльности к компании, а как следствие – повышения эффективности исполнения.
Чтобы наладить рассылку:
1. Составьте план. Подумайте, на какие вопросы ваши сотрудники хотят получить ответы, что их беспокоит, что может быть им полезно.
2. Найдите ответственного за рассылку человека.
3. Пишите регулярно – один раз в 1-2 недели. Сотрудники должны привыкнуть к вашим письмам. Пишите в определенные дни.
Суть этого подхода в том, чтобы то время, которое ваш сотрудник может потратить на внешние ресурсы (интернет, соцсети), он вложил в компанию.
8. Внутренние чемпионаты
Замечали, что многие люди любят соперничать? Доказывать себе и остальным, что они выше, быстрее и сильнее. Это хорошо заметно в отделах продаж.
Вы можете устроить такие чемпионаты внутри своей компании. Разработать турнирную таблицу, определить критерии для победы, назначить призовой фонд – и вперед. Да, на этапе организации вам придется потрудиться, но это с лихвой себя окупит полученными результатами.
Пример. Расскажу о своем личном опыте. Когда я работал в одной крупной торговой компании, я выступал организатором таких соревнований. Мы делали их продолжительностью в один день. Сотрудников разделяли на команды, ставили четкие задачи и создавали призовой фонд.
Как итог – за один день люди делали столько, как за 3-4 дня в своем обычном режиме.
9. Социальные сети
Практически каждый ваш сотрудник пользуется какой-то социальной сетью. И это можно применять в работе – в поиске сотрудников, например. Я знаю одну российскую компанию, которая 76% вакансий рабочего персонала закрывала через соцсеть Одноклассники.
Но делать это нужно очень грамотно. Есть и анти-пример: в одной белорусской компании 50% публикаций в ее группе в соцсетях занимают посты о том, что «выходные – это супер, и пора бы отдохнуть». Складывается ощущение, что в этой компании любят только отдыхать.
На странице компании можно размещать: информацию с вашего блога, полезные материалы, достижения компании, истории успеха ваших сотрудников и т.д. Т.е. сделать все возможное, чтобы у ваших настоящих и потенциальных сотрудников формировалось впечатление о престижности работы в вашей компании. Чтобы они гордились компанией и хотели делиться этим уже на своих страницах.
10. Награждение, или «Доброе слово и кошке приятно»
Материальная мотивация, конечно, важна. Но иногда людям очень не хватает самого простого признания их заслуг.
Награждайте сотрудников грамотами. Только красивыми и качественными, а не «самопальными», как обычно любит делать большинство руководителей. Красивые грамоты, полученные за заслуги, сотрудники вешают над своими столами, показывают друзьям и делятся ими в соцсетях.
Само награждение проводите 1 раз в месяц (или хотя бы в квартал). Подготовьтесь к нему: продумайте слова, действия и организуйте небольшой фуршет.
11. Бонусы
Накопление бонусных баллов за определенные активности в работе. Эти баллы вносятся на персональный счет сотрудника, и в конце периода он может обменять их на какие-то дополнительные, продуманные заранее, подарки.
Желательно, чтобы эти подарки были со смыслом и способствовали развитию сотрудника. Или давали ему эмоциональный заряд. К примеру, абонемент в спорт-зал или сертификат на какой-то мастер-класс. Или билеты в театр.
Главное помните, что одних речей сейчас недостаточно. Руководители должны действовать по-новому. Не сидеть ровно, а реально делать что-то для того, чтобы повысить ту самую эффективноcть, с которой мы и начали.
Основатель Проекта «Работа Как Хобби» и Школы Управления Praktika.
Бизнес-инженер, профессиональный тренер
Работал и обучал руководителей в Philip Morris, Henkel, Danone, RTL-холдинг, «Беллакт», «Оазис Груп», «Белор Дизайн» и др.
Источник: probusiness.io