Если вы хотите одновременно заниматься сразу несколькими бизнес-проектами, то вам необходимо будет придерживаться следующих простых советов.
Относитесь к своим бизнес-проектам как к любимому человеку
Если какой-либо из ваших бизнес-проектов не вызывает у вас энтузиазма, то лучше сразу от этого бизнес-проекта отказаться. Грубо говоря, в предпринимательской деятельности все тоже самое, что и в любовных отношениях. Если вы не будете по-настоящему любить свой бизнес-проект, то он в скором времени просто рухнет.
Всегда ставьте продуктивность на первое место
Процесс управления одновременно несколькими бизнес-проектами во многом напоминает жонглирование шариками. То есть даже самое незначительное замедление способно погубить все дело. И при этом совершенно неважно какой у вас опыт в предпринимательской деятельности: маленький, средний или же большой. Если вы не будете заниматься вашими бизнес-проектами все двадцать четыре часа в сутки и все семь дней в неделю, то вы ровным счетом ничего не добьетесь.
Как управлять сразу 8 бизнесами
Соберите команду специалистов, которая могла бы эффективно управлять вашими бизнес-проектами даже если вы отсутствуете
Именно от командных действий во многом будет зависеть успех ваших бизнес-проектов. Абсолютно на каждой из должностей в вашей организации должен находиться специалист, который обладает самой высокой степенью квалификации.
При открытии нового бизнеса всегда старайтесь рассчитывать собственные силы
У вас может быть шанс заняться сразу десять бизнес-проектами. Но если вы действительно решите заняться каждым из них, у вас просто ничего не получиться. По этой причине выбирать необходимо только лишь те, которые вы действительно сможете осилить.
Всегда будьте готовыми к самому худшему развитию событий
Любой бизнес-проект всегда лучше всего начинать совместно с кем-то. А партнерские отношение, как известно, имеют очень большое количество различного рода подводных камней. Хотя по началу все может выглядеть просто идеально.
Понравилась статья?! Ставь лайк и подписывайся на канал. Будь в фокусе!
Источник: dzen.ru
Радислав Гандапас
Радислав Гандапас — самый известный в России специалист по лидерству. Автор 9 книг и 14 фильмов по лидерству и ораторскому искусству. Самый титулованный бизнес-тренер России, единственный в стране трижды был признан лучшим в профессии по результатам года. Лауреат Книжной премии Рунета 2013.
Большая распродажа! Получите доступ к видеокурсам со скидкой до 95%!
Telegram-канал «Лидерские стратегии»
Подписаться
Блог
Управление несколькими бизнесами
Очередной урок бизнеса от Радислава Гандапаса для проекта «Малина»
На своём примере Радислав рассказывает, какие ошибки можно совершить, управляя целым портфелем разных бизнесов. Что приносит успех: стандартные идеи или сумасшедшие новации? А также несколько мыслей по поводу делегирования полномочий.
КАК УПРАВЛЯТЬ НЕСКОЛЬКИМИ БИЗНЕСАМИ ОДНОВРЕМЕННО: кейсы и практика
Теги:
27 июня 2013
Евгений 18:35 / 27.06.2013
Лет на 400, улыбнуло
Виктан. 02:04 / 28.06.2013
Здравствуйте Радислав!
У меня вопрос. Всегда читал, и считал, что Богатые люди, стараются зарабатывать на чужих деньгах.
Другими словами не сильно рискуя своими.
Инвестирование, это особая группа риска. И риск, как раз связан с вложением своих денег.
Как Вы считаете, человек, который инвестирует свои деньги в чужой бизнес, может называться богатым и успешным.
И второй вопрос:
Считаете Вы себя Богатым человеком?
С Ув. Виктан.
Радислав Гандапас 11:14 / 03.07.2013
Виктан, категории, которые Вы предлагаете для сравнения, находятся в разных понятийных плоскостях. Инвестирование в чужой бизнес и богатство. Инвестирование и успех. Между ними нет причинно-следственной связи. У меня есть свой собственный бизнес, есть моя работа, есть активы (мажоритарные и миноритарные) в других компаниях.
Если они там размещены, это не значит, что я их подарил. Существует система контроля и влияния на менеджмент. Термина «богатый» я вообще стараюсь избегать. В нем есть какая-то отрицательная нотка. Благосостояние — другое дело. Я неплохо зарабатываю и обеспечиваю потребности моей семьи на довольно высоком уровне.
Но настоящее благосостояние потребует еще нескольких лет целенаправленного и эффективного труда. А что касается риска — с ним связана любая активность. И делать собственный бизнес ничуть не менее рискованно, чем покупать долю в чужом.
Виктан. 15:49 / 03.07.2013
Благодарю за развернутый ответ!
Во многом с Вами согласен, а кое в чем, с огромным удовольствием побеседовал бы
Не думаю, что при нашей встрече в Одессе на Вашем тренинге, предоставится такая возможность, а хотя, жизнь такая непредсказуемая Так что очень может все быть
Задумаюсь над словом богатый, и поищу отрицательную ноту. Хотя, я, его интерпретирую как
БОГатый. Где корень слова «БОГ» — умеющий думать и создавать.
С Ув. Виктан.
Витоссс 00:11 / 29.06.2013
Спасибо, Радислав! Очень интересная мысль по поводу делегирования, основанного на заинтересованности людей в дивидендах от проекта! Сейчас работаю над созданием множественных источников дохода и даже на ранних этапах понимаю, что самому в одиночку со всеми этими источниками мне не справиться. Обязательно попробую Ваш метод!
Радислав Гандапас 11:15 / 03.07.2013
Только будьте осторожны с тем, чтобы давать долю в своем бизнесе. Лучше система премий и опционов. Либо грамотно составленный юристами договор, по которому в случае увольнения доля переходит обществу
Источник: blog.radislavgandapas.com
Как использовать сразу несколько бизнес-стратегий
Глава из книги «Стратегии тоже нужна стратегия» об амбидекстрии в бизнесе, то есть об умении применять несколько стратегий сразу или последовательно.
Мартин Ривс, Кнут Хаанес, Джанмеджая Синха, «Стратегии тоже нужна стратегия». — М.: «Эксмо», 2016.
«„Cтратегии тоже нужна стратегия“ — за этой формулировкой стоит убедительный и хорошо структурированный подход к важнейшему для любого бизнеса вопросу. В основе книги лежит описание пяти типов деловой среды и параметров, по которым среды отличаются друг от друга. Для каждой среды определена наиболее подходящая стратегия и подход к ее реализации.
Эффективность реализации стратегии напрямую зависит от поведения лидеров компании — утверждают авторы, компания BCG. Авторы рекомендуют руководителям ориентироваться на 8 поведенческих особенностей, которые необходимо использовать в зависимости от выбранной стратегии/вектора развития. На мой взгляд, эта книга поможет любому бизнес-лидеру определить наиболее подходящие поведенческие аспекты и выбрать стратегию действий максимально осознанно — находясь здесь и сейчас».
Герман Греф, Президент и председатель правления Сбербанка России
Будь разным
Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, — популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду.
У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше $1 млрд и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от $250 млн до $1 млрд Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew — лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару — на американский и канадский рынки приходится только 50% продаж. Из-за такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой пред-сказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).
PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место. В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.
PepsiCo также умеет очень хорошо адаптироваться. Компания обязана реагировать на изменения в потребительском поведении, такие как стремление к здоровому образу жизни. Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola.
В то же время PepsiCo приходится приспосабливаться к переменам на развивающихся рынках, чтобы они оставались для компании источником прибыли и роста. В связи с этим подход PepsiCo к инновациям заключается в быстром и экономичном тестировании новых продуктов и услуг в одной стране с последующим выводом на глобальный рынок. Например, бренд Lay’s запустил конкурс «Do Us A Flavor» («Создайте нам вкус») с призом в $1 млн, предложив потребителям придумать новый вкус картофельных чипсов, сначала в Великобритании, затем в Австралии и впоследствии в США. Чтобы объединить эти, казалось бы, противоречащие друг другу стратегии, PepsiCo освоила искусство амбидекстрии. «Разные бизнес-подразделения в разные периоды времени проходят через разные стадии стратегии, — говорит Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo. — И хороший руководитель должен уметь одновременно управлять бизнесом и заново его изобретать. Это очень сложно».
Главная трудность заключается в том, чтобы руководить бизнесом и одновременно переосмысливать его. По словам Нуйи, ей приходится искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, — объясняет свой подход Нуйи. — Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».
«Посмотрите на наш бизнес по производству безалкогольных напитков, — добавляет она. — Наша задача — продвигать Mountain Dew и Pepsi, чтобы максимально выжать оставшуюся прибыль, а параллельно с этим мы проектируем аппараты для домашнего газирования, которые полностью изменят бизнес».
Конечно, сама идея подрыва собственного бизнеса вызывает тревогу. Но Нуйи твердо убеждена, что это необходимо, так как «если это сделает кто-то еще, наш бизнес все равно будет подорван». Основное отличие заключается в том, что такие противоречия необходимо устранять одновременно, а вовсе не последовательно, поскольку «то, что мы привыкли считать подрывом бизнеса в долгосрочной перспективе, происходит прямо сейчас». Это означает, что «мы должны управлять бизнесом и параллельно трансформировать его».
Амбидекстрия: ключевая идея
Как и PepsiCo, большинство крупных компаний работает одновременно в нескольких бизнес-средах, которые могут быстро меняться, охватывать разные географические регионы и категории продуктов и включать в себя большое количество бизнес-подразделений. В связи с такой неоднородностью фирмы должны быть амбидекстрами, то есть уметь применять несколько стратегий сразу или последовательно. Амбидекстрия — это не еще одна краска в «палитре стратегий», а техника комбинирования пяти базовых красок.
Если вернуться к нашей аналогии с живописью, можно сказать, что олицетворением амбидекстрии был Пабло Пикассо. Он прекрасно владел классической техникой и при этом на протяжении всего своего творческого пути постоянно менял стили: «голубой период» (1901-1904), «розовый период» (1904-1906), «африканский период» (1907-1909), «аналитический кубизм» (1909-1912) и «синтетический кубизм» (1912-1919).
Что вам может быть известно
Идея комбинирования разных и, возможно, противоречащих друг другу стратегий для достижения успеха в долгосрочной перспективе не нова.
В начале 1990-х годов, когда на фоне ускоряющегося технологического прогресса бизнес-модели и продукты стали быстро устаревать, компании с удвоенной силой принялись искать баланс между эффективностью и инновациями. В тот период преобладающим подходом было разделение уже развитых и только зарождающихся бизнесов.
Примерно в то же время ученые, например, Джеймс Марч, стали анализировать, как организации могут найти баланс между использованием и поиском новых возможностей. В конце 1990-х годах Майкл Тушман и Чарльз О’Райли описали, как компании могут стать амбидекстрами: одновременно использовать существующие возмож¬ности и изучать новые.
К началу 2000-х годов Джулиан Биркиншоу выдвинул идею, что эту задачу можно решить с помощью концепции контекстуальной амбидекстрии. Как полагает Биркиншоу, сотрудники организации должны сами постоянно выбирать между изучением и использованием, что позволяет избежать некоторых ловушек, свойственных методу разделения.
Недавно BCG описала четыре подхода к использованию амбидекстрии, а также модель выбора наиболее эффективного из них в зависимости от базовых параметров бизнеса.
Развить амбидекстрию сложно. Лишь незначительному меньшинству фирм удается постоянно опережать среднеотраслевые показатели как в спокойные времена, так и в периоды турбулентности, что, собственно, и является одним из главных признаков успешной компании-амбидекстра. Они умеют сочетать способы мышления и действий, которые могут быть диаметрально противоположны друг другу.
Не многим фирмам удается быть амбидекстрами
Источник: Compustat, анализ BCG
Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960-2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.
Опережающая динамика в 75% турбулентных и стабильных периодов; 30% всех изученных кварталов были определены как турбулентные.
Но амбидекстрия выгодна: в период с 2006 по 2011 год большинство компаний-амбидекстров превосходили рынок по показателю совокупной доходности акционеров в среднем на 10-15%7. В предыдущих главах мы показали, почему таким фирмам, как Telenor, необходимо быть амбидекстрами и комбинировать классические подразделения с более новыми и быстро адаптирующимися предприятиями и как это качество поможет таким компаниям, как American Express и Quintiles, переходить со временем с одной стратегии на другую.
Многие руководители наверняка знакомы с уже давно испытанным способом решения этой задачи, а именно: методом разделения различных блоков. Однако мы выявили еще три потенциально эффективных подхода. Выбор зависит от степени многообразия условий, в которых работает компания, и динамичности бизнес-среды:
Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды
- Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.
- Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.
- Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.
- Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.
Источник: www.e-xecutive.ru