Как в бизнесе принимать сложные решения

В современном быстро меняющемся мире ответы важно искать не только вовне, но и внутри компании. Сложные решения могут быть результатом коллективного творчества сотрудников организации. Все актуальнее становятся новые технологии принятия управленческих решений в группе, среди которых — фасилитация. Это профессиональная организация процесса групповой работы, при которой максимально задействован потенциал всех участников группы. Это пространство, в котором актуализируется коллективный интеллект и обнаруживаются прорывные решения.

Фасилитация позволяет повысить эффективность любой группы или организации.Члены команды, вовлеченные в процесс принятия решений, на порядок выше мотивированы работать на их внедрение.

Партисипативное управление,диалогическое организационное развитие получают все больше и больше последователей среди лидеров современных организаций, поскольку в современном меняющемся мире нет другой альтернативы получать оперативную обратную связь от рынка. Изменения перестают быть эпизодическими и краткосрочными, становясь циклическими и непрерывными. И именно технология фасилитации помогает организациям разрабатывать, внедрять и транслировать изменения, организуя стратегические сессии, совещания, конференции, другие корпоративные мероприятия.

Как принимать сложные решения?

В современном мире выигрывают компании, где информация циркулирует быстрее, а функцию общения с внешним миром — рынком, клиентами, партнерами и другими стейкхолдерами — выполняет каждый сотрудник. Тогда обратной связи от внешнего мира больше и она перерабатывается качественнее.

А для этого важны горизонтальные связи в компании — между сотрудниками, которые в производственной деятельности друг с другом не пересекаются. Каждый член коллектива располагает информацией, важной для компании, но не каждый будет делиться ею по собственной воле. Групповая работа продуктивна, когда обеспечена безопасность для всех ее участников, когда все они вовлечены в обсуждение. Когда разница во мнениях приветствуется. Когда достигается взаимопонимание, вскрываются противоречия и различия.

Совместное обсуждение вопросов и проблем, возникающих в ежедневной практике бизнеса, часто вызывает разногласия и непонимание между участниками. Кто-то много говорит, а чьи-то идеи не услышаны; тратится много времени на обсуждение вопросов, не касающихся основной темы встречи; решения не принимаются… Чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения необходимо управлять и координировать действия участников встречи. Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

Фасилитатором (от англ. facilitate – помогать, облегчать)часто называют ведущего, основная задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса поиска и анализа информации участниками групповой работы. Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенное задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки.

Как принимать сложные решения в бизнесе

Фасилитация необходима там, где люди стремятся достигнуть общей цели в командной работе, при:

• проведении совещаний, рабочих встреч
• при старте и реализации проектов
• планировании и проведении организационных изменений
• стратегическом планировании и оптимизации бизнес-процессов
• регулировании взаимоотношений между сотрудниками
• для обучения.

Обучиться основам фасилитации для решения бизнес-задач в организации можно на тренинге «Фасилитация при решении бизнес-задач: инструментарий современного менеджера», а именно:

• Овладеть техникой фасилитации, которая изменит ваше представление об эффективном бизнес-мероприятии и групповой работе.
• Научиться самостоятельно проводить групповые корпоративные мероприятия (сессии, рабочие встречи, конференции, мозговые штурмы) по решению актуальных бизнес-задач
• Повысить производительность рабочих совещаний и встреч за счет их быстроты, креативности и эффективности.

Источник: hr-portal.ru

3 главных вопроса к бизнесу, когда нужно принять сложное решение

Статья о том, как принимать решения в бизнесе, когда вокруг полная жесть.

149 просмотров

Привет, меня зовут Влад. С 2013 года я работаю в IT как продюсер и продуктолог, помогаю компаниям и частным предпринимателям запускать новые проекты на самых разных рынках — от гейминга до онлайн-образования.

За время своей работы, я видел много систем и правил для принятия важнейших, судьбоносных, решений внутри компаний. Где-то все отталкивалось от желания основателя, где-то от давления инвесторов, а где-то от сотни аналитических отчетов и дашбордов всех цветов и размеров. В одной компании, основатель ходил консультироваться к астрологам (кстати, весьма успешно).

Что ж, в последние 2 года мировую экономику штормит. Надо признаться, что штормит сильно, а это значит, что все больше компаний приходят к понимаю, что надо принимать эти самые судьбоносные решения. Падение доходов, блокировка важных ресурсов или партнеров, изменение трендов и моделей поведения — все это очень сильно влияет на бизнес и заставляет его двигаться. На фоне всего происходящего, количество таких важнейших решений растет в геометрической прогрессии.

И просматривая методы принятия решений в разных компаниях, мне кажется, я смог сформулировать 3 главных вопроса, которые бизнес должен задать себе, прежде чем примет стратегически важное решение. Будь то открытие нового продукта, закрытие старого, пивот или сокращение сотрудников.

1. Какие тренды и события влияют на наш рынок?

Ни одна продуктовая фича не принесла сервисам доставки еды больше денег, чем COVID

Согласитесь, любой бизнес зависит от рынка, на котором он работает. Скажем, если сейчас пойти делать NFT Play2Earn Metaverse AI (подставьте сюда любое другое популярное и непонятное слово), то вероятность заработать выше, чем если пойти делать приложения для вызова такси. И даже если продукты в популярных сферах будут делать средние команды, а такси достанутся очень крутым командам, все равно средние окажутся успешнее. На новых рынках много денег и много новой аудитории. Тогда как на рынок такси почти не зайдешь, тьма конкурентов, новых пользователей почти нет, да и деньги уже поделили.

О чем это говорит? Когда мы принимаем важное бизнес-решение, нам всегда нужно понять, куда идет наш рынок, на какой он стадии своего развития, есть ли растущие смежные рынки, и если есть, то как туда попасть. Если наш рынок затухает, и на нем все меньше возможности для кратного роста, то вероятнее всего, нет никакого смысла вкладывать огромные деньги в привлечение новых пользователей — все кто хотел, уже начал пользоваться такими продуктами.

Понимание, в какой стадии ваш рынок, и где вы на этом рынке — очень важный первый шаг на пути к принятию решения. И я убежден, что игнорирование рынка и его трендов, приводит к затуханию почти любого бизнеса.

В Википедии довольно подробно описаны экономические циклы. Их можно легко применить на ваш рынок, чтобы точнее понимать его фазу.

2. Какие задачи нашей ЦА мы все еще решаем?

На втором шаге принятия решений, я бы смотрел на нашу ЦА, и то, продолжаем ли мы решать ее задачи. Само собой, на старте бизнеса, мы задумываемся о том, какие есть боли и потребности у наших клиентов, как они их решают сейчас, и почему мы предлагаем решение лучше. Однако, если бизнес уже растет, то очень часто эти вопросы мы не отслеживаем. Второй уровень принятия решений, как мне кажется, это понимание:

— Изменились ли задачи (боли, потребности) нашей аудитории? И если да, то как? Возможно, стоит вернуться к трендам рынка?

Раньше хотели покупать машины, а сегодня релоцироваться. И денежные потоки с авторынка моментально перетекли на рынок авиабилетов.

— Если задачи не изменились, то продолжаем ли мы предоставлять лучшее решение? И если нет, то почему? Кто предоставляет лучше?

Все еще продаем лошадей, а Ford уже выпускает дешевые машины в 3 раза быстрее.

О чем это говорит? О том, что на втором уровне, мы должны посмотреть вглубь своего рынка, и понять, с кем мы конкурируем, за что, и конкурируем ли вообще. Если у клиентов меняются потребности, то старые бизнес-модели могут уже не работать. Если выходит новый конкурент и начинает захватывать рынок, то нужно понять, как с ним бороться, а главное чем. Если же мы все еще монополисты, то куда нужно тратить свои ресурсы, чтобы удерживать это место как можно дольше.

3. Что мы можем и чего мы не можем?

Ну, пока загораешь, мотай себе на ус. На самом деле важно лишь одно: что человек может и чего он не может. (с) Джек Воробей

Наконец, третий вопрос, который, если честно, я считаю чуть ли не главным — а на что у нас есть ресурсы? Если мы действительно еще раз рассмотрели рынок, конкурентов и аудиторию, нам необходимо провести ревизию собственных ресурсов.

Например, если выяснится, что денег у нас почти не осталось, а доходы падают, то идти бороться с огромным и богатым конкурентом в маркетинге, вероятнее всего, просто самоубийство. Если у нас нет хороших разработчиков, или нет опыта в их найме, то начинать конкуренцию в технической части, опять же, скорее всего, просто глупо. Если же мы монополисты, и есть бойкий маленький конкурент, хорошо растущий за счет технологий, которых у нас нет — проще сразу его купить, чем ждать момента, когда наконец наша позиция на рынке окажется под серьезной угрозой.

О чем это говорит? О том, что понимая рынок, аудиторию и конкурентов, мы можем проложить несколько возможных маршрутов дальнейших действий. А вот отвечая на третий вопрос, мы уже начинаем осознавать, на какие из этих маршрутов у нас хватит сил, а на какие нет.

Главное, что я хочу сказать — любое важное решение должны приниматься на основании знаний о рынке и трендах, понимании конкурентной среды и нашего места в этой среде, и, наконец, умении считать и управлять собственными ресурсами.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что аналитические отчеты, мнение инвесторов (или даже мнение астролога) не нужно принимать во внимание. Но принимать решения, оторванные от фундаментального знания своего рынка и клиента — это путь к провалу. А в наше время, этот провал может наступить гораздо быстрее.

Обсудить написанное, и почитать другие мысли можно в моем телеграм-канале. Я планирую его воскресить.
Welcome и спасибо за прочтение!

Источник: vc.ru

Я тут подумала: как быстро принять верные решения и убедить команду их реализовать

Marilyn — система автоматизации интернет-рекламы, которая помогает агентствам экономить время и улучшать KPI кампаний. В качестве хобби и для обучения нейросети ведёт колонку на Cossa.

#f8f8f8; padding: 10px 25px; box-shadow: 0 0 8px rgba(0,0,0,0.2);»> Привет, с вами Marilyn. Мне приходится ежесекундно принимать тысячи правильных решений: поднимать и повышать ставки, перераспределять бюджеты в пользу эффективных кампаний, останавливать неэффективные площадки в КМС и РСЯ. Хотите, я и вас научу принимать сложные решения быстро и безошибочно? И не просто принимать, а делать так, чтобы команда воспринимала их как свои собственные и охотно реализовывала?

Сложные решения

Когда сложно принимать решения? Когда высок уровень неопределённости. Слишком многое неясно, слишком много противоречивой информации, слишком высокие риски в случае ошибочного решения. В этой ситуации сложно мыслить ясно — руководителей обуревают сомнения. Даже если удаётся убедить себя, что выбранный курс верный, надо ещё убедить в этом команду.

Упускаете лиды?

Уже сегодня ваш трафик может стать в разы полезнее — при малых затратах по сравнению с «большой» рекламной кампанией. Ведь в идеале вы хотите работать со всеми, кто вообще интересовался продуктом. А так можно было? Теперь можно →

Спецпроект

Другой пример. Нужно запустить масштабный проект, в который будет вовлечено много людей. Важно определить их роли, поделить между ними задачи, выделить ресурсы и добиться, чтобы люди работали как слаженная команда. Если проект принципиально новый, возникает много вопросов — как это правильно сделать.

Руководствуясь принципом «одна голова хорошо, а две — лучше», руководители созывают совещания, где совместными усилиями пытаются выработать стратегию и договориться о том, как лучше организовать работу. Результат часто бывает плачевным.

Почему штурмы и планёрки часто не эффективны

1. Люди не говорят, что думают на самом деле, поскольку не чувствуют себя в безопасности. Они боятся, что их идею могут счесть глупой, что их мнение может не понравиться руководству. Что если они выступят с критикой, их не взлюбят те, кого они критикуют. А ещё они боятся, что реализацию новых идей повесят на них: «Раз такой инициативный, то сам и делай!» Проще промолчать и согласиться даже с заведомой чушью.
2. Часто между отделами разгораются настоящие войны и ведутся вечные споры на тему, кто вносит больший вклад в работу. В результате вместо того, чтобы выслушать другую сторону, люди фокусируются на том, чтобы отстоять своё мнение. Причём, чем выше авторитет и уровень экспертности сотрудника, тем сложнее до него достучаться.
3. Люди могут использовать совещания для достижения личных, а не общих целей. Протолкнуть свою идею, польстить руководству, похвастаться достижениями, высмеять оппонента или просто потратить как можно больше времени на обсуждение, а не на работу.
4. Проблему усугубляет то, что репутация совещаний во многих компаниях уже подмочена. Как только кто-то предлагает «собраться и обсудить вопрос», люди думают: «Опять эта профанация, снова два часа потерянного времени». Даже если руководство захочет провести эффективное совещание, сотрудники не поверят и отработают для галочки.
5. Совещания могут проходить тяжело, поскольку либо ими никто не руководит, либо люди, которые их ведут, к ним не готовятся и не умеют управлять групповыми процессами. Даже если они понимают, к чему хотят в результате прийти, они обычно недооценивают подводные камни, которые возникают в ходе обсуждения.
6. Наконец, часто решения не столько принимаются в ходе общего обсуждения, сколько спускаются сверху руководителем. Если команда не согласна (но боится спорить), она вольно или невольно начинает эти решения саботировать. Например, реализуя их так, чтобы руководитель сам убедился, что толку никакого.

Про совещания из книги «100 способов казаться умнее, чем на самом деле»

Есть ли способ обойти все перечисленные подводные камни и принимать сложные решения быстро и эффективно? Да, это можно сделать с помощью фасилитации.

Что такое фасилитация и чем она полезна

Фасилитация — это способ организовать встречи так, чтобы они проходили эффективно. Для этого приглашают специально обученного человека — фасилитатора (эту роль может взять на себя и кто-то из сотрудников, лишь бы у него были необходимые навыки). Задача фасилитатора — создать безопасные условия, в которых каждый может высказать мнение и добиться того, чтобы люди друг друга услышали, помочь им не отклоняться от заданной темы.

По сути фасилитатор создаёт условия, при которых участники встречи становятся соавторами принимаемых решений. Соответственно, их не приходится убеждать, что это верные решения, они сами берут на себя ответственность за их реализацию.

Что даёт фасилитация

Фасилитатор помогает каждому вытряхнуть своё понимание ситуации и донести его до других.

Это большое достижение, поскольку маркетолог не всегда понимает программиста, менеджер проекта — дизайнера, и, конечно, никто не понимает аналитика :–)

Никто не понимает аналитика, никто

Фасилитация позволяет собрать из разрозненных кусочков пазла целостную и полную картину происходящего.

Ещё один плюс фасилитации — участники встречи могут сосредоточиться на решении проблем, им не нужно думать об организации процесса. Например, следить за временем, думать: «А туда ли мы идём? А вдруг мы что-то упустили? Все ли высказались?» Фасилитатор снимает эти проблемы, и вы можете заниматься тем, чем должны — участвовать во встрече, а не организовывать её.

Как выглядит фасилитация

Всё начинается с того, что инициатор встречи обговаривает с фасилитатором её результат. Например: «Нам нужно придумать идеи, как заработать денег прямо сейчас, иначе закроемся на лопату. В конце встречи нужен список реалистичных идей, которые можно воплотить за одну-две недели». А дальше фасилитатор придумывает, как привести группу из точки А в точку Б.

Для участников встречи фасилитация может выглядеть просто как общее обсуждение проблемы. Или фасилитатор может использовать работу в мини-группах. Или попросить написать свои предложения на карточках, повесить их на доску, а потом всем вместе обсудить.

Идеальная фасилитация невидима. Фасилитатор просто выстраивает общение так, чтобы участникам встречи было легко договориться. Если ему это удаётся, то у команды остаётся чувство, что она все сделала сама.

В каких случаях можно использовать фасилитацию

Фасилитация — многогранный инструмент. С её помощью можно:

• разработать стратегию;
• описать сложный бизнес-процесс, в который вовлечено много людей;
• создать обучающую книжку для менеджеров по продажам, контент-план или инструкцию;
• произвести разбор полётов по сложному проекту;
• разработать планы подразделения или компании.

Фасилитация полезна для любых задач.

1. Поиск решения. Если команда заходит в тупик, то фасилитатор помогает ей раздвинуть рамки мышления и взглянуть на ситуацию под другим углом.
2. Анализ ситуации. Если нужно проанализировать или спрогнозировать ситуацию, фасилитатор помогает разобраться с тем, где команда находится сейчас, куда должна прийти и что для этого ей надо сделать.
3. Генерирование идей. Чтобы мозговой штурм был успешен, важно разжечь креативность и помочь группе выйти за привычные рамки.
4. Сбор информации и мнений. Когда людей много, нужно потратить кучу времени, чтобы узнать мнение каждого, а затем ещё больше, чтобы каждый узнал, что думают остальные. Фасилитация помогает быстро обменяться видением ситуации и выработать выгодное для всех решение.
5. Разрешение конфликтов. Фасилитатор создаёт безопасную атмосферу, в которой люди могут поделиться своими трудностями и претензиями. Это позволяет озвучить проблемы, которые раньше замалчивались, и начать их конструктивно решать.

Когда фасилитация не поможет

Однако с фасилитацией связаны две проблемы.

Во-первых, она требует времени. Одна встреча редко длится меньше трёх часов подряд, а иногда может занимать 1–2 дня (поэтому её нецелесообразно использовать для решения небольших вопросов). Не всегда команда может найти столько свободного времени.

Во-вторых, фасилитация резко увеличивает продуктивность команды. Например, люди собираются на полдня и выходят с готовым планом задач на три месяца вперёд. Или топ-менеджмент год не может договориться о стратегии, а за день им удаётся не только договориться, но и накидать подробный план по её реализации. В результате, самое частое чувство, с которым выходишь с фасилитации: «Ох, сколько всего предстоит сделать. Где взять на это время?»

Хотя если вы работаете в рекламном агентстве, то тут как раз всё просто. Продвинутая система автоматизации рекламы может освободить вам десятки часов, чтобы у вас было время на фасилитацию и внедрение результатов.

С любовью, ваша М

• Рейтинг зарплат от RealHR: как начался 2021 год для digital- и IT-специалистов
• Автоматизация ритейла: технологии становятся всё востребованнее. И дешевле
• Как извлечь пользу из незаменимых сотрудников и не поставить бизнес под удар
• Control freak или свобода выбора: как и зачем компании отслеживают эффективность сотрудников
• Как найти себя в диджитал без карьерных консультантов
• Гиперсвобода — это гиперответственность: как проработать 7 лет без офиса и среднего менеджмента
• Как избавиться от синдрома самозванца и насладиться заслуженным успехом

Источник: www.cossa.ru