Как вы оцениваете бизнес ситуацию

Научиться эффективному управлению или прокачать свои навыки можно выбрав курс в каталоге курсов управления.

Цель грамотно выстроенной финансовой системы бизнеса — помогать ему достигать прибыли, при том планомерной, предсказуемой, с минимальным уровнем риска. Достигается это за счет правильно оцифрованных целей, разработанной стратегической финансовой модели, регулярного финансового планирования и синхронизации под это всех направлений бизнеса.

Настроенные финансовые процессы снижают риски сбоев и злоупотреблений, регулярная финансовая и нефинансовая отчетность показывает текущее и потенциально возможное состояние бизнеса. В итоге все работает слаженно, и все подразделения двигаются в одну сторону.

Чтобы оценить текущее состояние своего бизнеса, проверьте его по пяти критериям. Если вы отвечаете «да» хотя бы на один из вопросов, то это повод начать заниматься финансами своего бизнеса.

Критерий 1. Недовольны доходностью бизнеса и своими доходами

Обороты и прибыль растут, а ваши личные доходы остаются на том же уровне, что были на старте бизнеса. Часто предприниматели не знают, сколько зарабатывают, именно зарабатывают, а не «вытаскивают» из бизнеса.

Минусы бизнес класса в самолете! #shorts

Другой вариант, когда собственник просто мало зарабатывает для себя лично, все оставляя в бизнесе и забывая о себе. В этом случае дивиденды и зарплата собственника могут быть не разделены, а бизнес пользуется деньгами собственника на безвозмездной основе. Внедрение финансовой системы в таких случаях поможет повысить реальный доход собственника и его регулярность.

Что делать?

Оцените, а действительно ли прибылен/убыточен ваш бизнес. Для этого вам потребуется буквально пять минут. Возьмите чистую прибыль по бизнесу (например, за год) и вычтите из этой суммы те зарплаты и бонусы, которые не платите самому себе, выполняя при этом определенные функции.

Кто вы в своем бизнесе кроме собственника: генеральный директор, коммерческий директор, директор по развитию, главный технолог, маркетолог. Кто еще? Платите ли вы себе дивиденды как собственнику, бонусы как продажнику?

Считайте честно, чтобы получить реальное представление, есть ли в вашем бизнесе прибыль. Если прибыли не остается, ваш бизнес по сути не бизнес, а ваша самозанятость. И в тот момент, когда вы захотите отойти от операционки даже частично, вам придется за ваш функционал бизнесу доплачивать. Есть ли у вас на это средства? Осознание реальной доходности бизнес — первый шаг к тому, чтобы начать выстраивать финансовую систему под свои задачи.

Кейс из практики

Производственная компания, выручка 6 млрд рублей в год. Проблема: объемы бизнеса постоянно росли, выручка тоже, по отчетам в бизнесе все было в порядке, однако дивидендов для себя собственник последнее время не получал.

Что сделали: разработали новую методологию расчета себестоимости, ввели оценку маржинальности групп товаров, выявили 30% убыточных поставок, составили финансовую модель развития бизнеса. В результате за год повысили маржинальность с 15% до 25%, чистая прибыль выросла в два раза.

Критерий 2. У вас нет картины происходящего

Вы не знаете, сколько в действительности зарабатываете, какие продукты/услуги приносят прибыль, а какие — убытки, не представляете точно, что происходит в каждом из подразделений компании.

Вы принимаете решения основываясь на интуиции, а не на цифрах. Из-за этого создается ощущение, что вы топчитесь на месте. Вы не понимаете, что происходит с финансами, а у ваших финансистов нет ответов на актуальные вопросы бизнеса, нет единой отчетности, ваше представление о бизнесе и реальные цифры разнятся. Отчеты между собой не бьются: отчет по продажам считает одно подразделение, прибыль — другие, в итоге данные не сходятся.

Внедрение финансовой системы на этом этапе позволяет понять, где вы зарабатываете, где теряете, у вас появляется реальная картина, а через цифры и финансы вы можете настроить работу бизнеса под цели собственника.

Что делать?

Начните с расчета финансовой модели. Наш опыт показывает, что у 99% средних бизнесов в России нет финансовой модели бизнеса. И это удивительно, потому что финмодель для собственника — это одновременно и карта, и компас для движения к собственным целям.

Работающая финмодель позволяет синхронизировать три ключевых блока:

• ваши личные цели и задачи как собственника;
• текущую ситуацию в бизнесе;
• необходимые шаги, чтобы прийти из точки А в точку Б.

В зависимости от размеров бизнеса вы можете сделать финансовую модель самостоятельно, купить готовую, поручить своим финансистам, отдать на аутсорс. Самое важное, чтобы в финмодели был акцент на бизнес, бизнес-процессы и нефинансовые показатели, то есть те, через которые вы как собственник поймете, что сейчас происходит в вашем бизнесе, оцените, какой объем при каких условиях сможете вытянуть, проверите, что планировали и что на самом деле получилось.

Задача финмодель — дать вам пространство для принятия решений, когда вы можете крутить эти цифры (хочу вот такую доходность) и понимать, что за этими хочу будет стоять (сколько вложить, сколько произвести и т.д.).

Кейс из практики

Крупный проектный бизнес, выручка 1 млрд рублей в год. Проблема: компания очень быстро росла и в итоге доросла до убытков. Если на 0,5 млрд рублей выручки приходилось 50 млн рублей прибыли, то при росте выручки до 1 млрд рублей прибыль составила 25 млн рублей. Бизнес страдал от постоянных кассовых разрывов.

Что сделали: ввели правильную оценку эффективности и прибыльности проектов с учетом распределения общефирменных затрат, переработали систему мотивации руководителей проектов, выявили пул в 40% убыточных проектов, ввели четкий расчет проектов перед запуском с учетом всех затрат, в том числе стоимости денег в этом проекте. В результате за полгода вывели бизнес в плюсовую доходность и показали рост прибыли на 75 млн рублей.

Критерий 3. Вы в вечном аврале и кассовых разрывах

Управлять по-старому у вас давно не получается. Вы не можете уехать в отпуск и всегда должны быть на связи, чтобы бизнес не рассыпался на части. Все задачи и согласования замкнуты на вас, и, если вы не успеваете и не контролируете, работа компании встает.

В бизнесе не внедрены ключевые показатели деятельности, сотрудники не понимают зоны своей ответственности. При этом каждый месяц вам приходится придумывать способ, как закрыть кассовые разрывы. Ваши топ-менеджеры не ищут новые пути повышения эффективности, не собирают дебиторку, не договариваются с поставщиками об отсрочках, оказываются совершенно не готовы к возможным кризисам.

Мотивация не работает на цели бизнеса, нет прозрачной системы контроля, не понятно, кто хорошо работает, а кто бесполезен, доходы сотрудников не зависят от состояния бизнеса. Налаживание финансовой системы позволит выстроить оперативное планирование и бюджетирование и синхронизировать все подразделения бизнеса. Собственник получает больше спокойствия за счет наличия точек регулярного планирования и контроля и отладки финансовых процессов.

Что делать?

Проверьте, как у вас выстроена система по согласованию и контролю платежей. И если вдруг ее нет, то начните хотя бы с внедрения платежного календаря. Вы как собственник должны контролировать один из ключевых ресурсов компании — деньги. Если вы никогда не залезали в согласование платежей, не имели для этого понятной всем участникам процедуры или привыкли подмахивать все счета, которые приносят сотрудники, то это усугубляет кассовые разрывы, ведет к снижению доходности и вечное нехватке денег.

Внедрите процедуру согласования платежей (кто за что когда платить, кто подает, кто согласует) и простейшую систему согласования. Вам не нужна при этом дорогостоящая автоматизация: на первых порах достаточно доски в Trello и платежного календаря в Excel, чтобы учитывать ваши текущие и планируемые платежи и получить наглядную картину каждого дня с вашими финансами. 10% ваших затрат совершенно точно можно убрать, и это никак не отразится на выручке.

Кейс из практики

Торговый бизнес с выручкой 500 млн рублей в год. Собственник бизнеса подписал счет на покупку в офис и торговый зал конфет на 70 тыс. рублей. Когда мы начали работу по выстраиванию казначейства и согласованию платежей, он очень удивился и устроил разнос сотрудникам, потому что оказалось, что это регулярный платеж, который компания платила в течение двух лет. Сладкая жизнь сотрудников обошлась владельцу больше чем в 1,5 млн рублей, о чем он даже не подозревал.

Критерий 4. Вы не работаете с рисками

Вы привыкли развиваться только на свои деньги и боитесь привлекать другие источники финансирования. Все ваши доступные средства находятся в бизнесе. При этом вы являетесь самым незащищенным звеном как в юридическом, так и в финансовом плане.

Личная подушка безопасности у вас не сформирована, альтернативных источников дохода часто нет. В случае любых проблем все ваши средства будут потеряны безвозвратно. С ростом бизнеса ваши риски растут, и вы не знаете, как с этим работать.

За счет выстраивания юридической и финансовой системы бизнеса вы можете перевести работу бизнеса на заемные средства, а ту же сумму держать в личных активах. Грамотная финансовая система позволяет соблюдать баланс своих и заемных денег в бизнесе.

Что делать?

Посмотрите альтернативы, как еще вы могли бы использовать те деньги, которые сейчас вложены в ваш бизнес. Для этого:

1. Посчитайте текущую оборотку и оборотку в ближайшем будущем, если планируете рост выручки.
2. Оцените: если бы за эту оборотку, которая по сути — ваши средства как собственника, вы бы получали какие-то рыночные проценты, то какую бы доходность получали на этот капитал. И если даже банковский депозит даст вам большую доходность, то задумайтесь, насколько эффективно вы используете имеющийся у вас капитал.
3. Пообщайтесь с банками, где обслуживаетесь, посмотрите, что они могут вам предложить. Если вы придете хорошо подготовленным, с правильной финмоделью, которая будет говорить, что вы сможете обеспечить кредитные деньги и понимаете, на что именно они пойдут, то ваш шанс на кредитную линию крайне высок. А иногда и просто пообщаться бывает полезно и для налаживания связей, и для понимания перспектив.

Кейс из практики

Производственная компания. В оборотке находилось 30 млн рублей. Расчет показал, что в реальности держать в бизнесе стоит не более 10 млн. Ситуация с завышенной обороткой была выгодна исполнительному директору, поскольку сильно облегчала его задачи: он был со всех сторон подстрахован деньгами собственника.

Когда владелец бизнеса забрал «лишние» 20 млн, то оказалось, что и без них можно отлично расти, находя варианты для развития: договариваться о лучших условиях с поставщиками, вовремя получать дебиторку и т.д. За счет расшивки узких мест за год выручка выросла в 1,5 раза.

Критерий 5. Нет базы для развития

Вы как собственник не знаете перспектив бизнеса и не понимаете, стоит ли дальше расширяться. Планов вроде бы много, но вы не представляете, что будет для вас выгоднее и на какие средства эти планы реализовывать. У вас нет времени, чтобы подумать над стратегией движения, поэтому бизнес развивается стихийно и непрогнозируемо. Привлекать заемные средства на развитие бизнеса страшно, и вы не понимаете, с чего начать.

Наведение порядка в финансах позволяет высвободить время собственника на то, чтобы заниматься развитием, думать о планах, отталкиваясь от реальной картины, и принимать решения, основываясь на рассчитанных заранее данных.

Что делать?

1. Сформулируйте для себя, зачем вам этот бизнес.
2. Посчитайте, сколько вам лично нужно денег.
3. На цифрах посмотрите, какой конфигурации должен быть бизнес, чтобы вы могли достичь своих целей.
4. Сделайте дорожную карту: что для этого нужно сделать по направлениям (маркетинг, продажи, производство).

Кейс из практики

Для сборочного производства клиент собирался строить новую производственно-складскую базу. Проект предполагался масштабный с покупкой земли, строительством с нуля, закупкой нового оборудования.

После того как перевели идею в цифры и посчитали этот инвестиционный проект, получили, что окупаемость по нему превышает 25 лет. Для клиента это было абсолютно новое направление, и уверенности в том, что ему действительно через два года стройки будут нужны эти площади, не было. Если бы не расчет, то собственник получил бы просто убыточный проект, потеряв на нем и деньги, и время.

Финансовая система — это основа вашего бизнеса, которая позволяет не только повысить доходность, но и усилить порядок и предсказуемость вашей компании. Проверьте свою финансовую систему по итоговому чек-листу, и вы увидите, какие зоны для роста в области финансов у вас есть. Ведь, кто управляет деньгами, тот управляет бизнесом. Кто это в вашей компании?

Чек-лист для оценки финансовой системы бизнеса

Фото на обложке: Freedomz/shutterstock.com

Источник: rb.ru

Как оценить текущую ситуацию в бизнесе. Три первых шага

Увы, руководитель находится в информационной изоляции. И ему не всегда удается добиться адекватной оценки бизнеса и ситуации. Хотя от понимания того, «что происходит на самом деле», зависит его результативность в бизнесе.

Для того, чтобы оценить текущую ситуацию в компании должны появиться:

1. Следствие.
2. Доверенные ключевые люди, знаниям и опыту которых мы доверяем.
3. Информационная система, связанная с деятельностью этой компании. Не финансовая, не по зарплатным картам, а именно связанная с основным бизнесом.

1. «Следственные действия».

Если вы руководитель, то ваша работа очень близка к работе следователя. При попытке провести оценку бизнеса и понять текущую ситуацию, вы как бы ведете следствие. Зовете разных людей, вам излагают разные версии происходящего. Эти версии в чем-то похожи, в чем-то отличаются. Но что на самом деле происходит, вы не знаете и не видите.

Вы видите стены и говорящих людей. Поэтому вам крайне важна, как любому следователю, объективность, экспертиза. Нужны не мнения людей, а проверяемые факты — например, отпечатки пальцев, следы ДНК. Важна какая-то объективная информация о деятельности компании. Сравнивая эту информацию с тем, что вам говорят, вы можете строить новые версии и задавать новые вопросы.

И, собственно, это и есть процесс выявления текущей ситуации.

Проще говоря, не имея достоверной информации, первая же озвученная версия будет принята за текущую ситуацию. И в этом случае оценкой ситуации занимаетесь не вы — руководитель, а тот, кто вам рассказывает. Он же докладывает выводы свои. Соответственно, это приводит к искажениям в понимании того, что происходит.

Возможность получать объективную информацию – вот ключевой момент для руководителя. И эта информация не должна исходить от тех людей, которые как раз и готовят отчеты. Эти отчеты будут неизбежно совпадать с рассказами. Соответственно, этот источник достоверной информации было бы неплохо найти или организовать. Было бы здорово получать какие-то альтернативные объективные данные о происходящем.

2. Доверенные ключевые люди, знаниям и опыту которых вы доверяете.

Вы, как руководитель, не может быть компетентны во всем. Для этого нужны доверенные ключевые люди, знаниям и опыту которых вы доверяете. Это люди знают детали работы организации и отраслевые нюансы.

Например, если вы ничего не понимаете в выпечке хлеба, то человек, который печет хлеб, может докладывать вам ситуацию по текущей партии хлеба, как угодно. А человек, который понимает, как пекут хлеб, может, например, уточнить, как обстоят дела с какими-то конкретными этапами выпечки. И вы начнете понимать, где искать и на какую информацию нужно смотреть.

Если у руководителя нет глубоких знаний, то в данном направлении должен быть кто-то, кто поддержит его вопросы. Потому что если нет знаний и нет вопросов, то вы открываете отчет, и там может быть вообще катастрофа, и получается — все умерло. В жизни так не происходит. Всегда есть желание разобраться. Участником разбирательств может быть руководитель направления, помощник руководителя, может быть любой другой человек из того же направления.

Должны быть доверенные ключевые люди, которые сыграют роль экспертов. Они не дадут следствию затухнуть в самом начале, когда «нехороший» менеджер придет и расскажет вам, что прилетели инопланетяне и съели всех кур. А если вы ничего не понимаете в курятине и инопланетянах, то я и вопрос задать не сможете.

3. Информационная система, связанная с деятельностью компании.

Следствие по оценке бизнеса, которое вы ведете, докапываясь до истины, должно быть поддержано информационной системой. Без нее вообще никуда просто. Речь идет об информационной системе, которая поставляет достоверную информацию (проверенную и консолидированную, то есть конечную по данному вопросу). Не просто программа, развернутая на компьютерах, выдающая отчеты, значение которых сложно доказать и объяснить.

О том, чем отличается «просто программа» от действительно управленческой информационной системы, смотрите в видео.

Любимый аргумент оппонентов: «Да это у вас отчеты не правильные». А как в этом случае оценивать ситуацию? Как все и делают – интуитивно. Все на самом деле колдуют. Слушают рассказы, смотрят пристально на психологию рассказчиков. И говорят, что ну, наверное, вот так. При этом и нередко попадают. Это быстрый способ. Но не надежный.

Если информационной системы в компании нет, то реализовать два первых пункта будет крайне сложно.

Что происходит когда информационная система, просто выдает недоказуемую и непроверяемую информацию? руководитель просто не пользуется ею в управлении. О том, почему ею не пользуются в управлении смотрите в этом небольшом видео.

Источник: imetrika.ru

5 сил Портера: модель анализа оценки бизнеса

Для оценки угроз бизнесу обычный swot-анализ не пригоден, так как он рассматривает ситуацию в целом и не видит частных случаев. Поэтому в таких ситуациях мы используем метод 5 сил Портера. Если кратко, то он помогает за считанные часы понять уровень экономической конкуренции, и что делать, чтобы её избежать.

Сущность теории

1. Давление покупателей;
2. Давление поставщиков;
3. Давление действующих конкурентов;
4. Давление новых конкурентов;
5. Давление новых товаров-заменителей.

Анализ конкурентных сил по Портеру доносит главную идею: чем меньше будут давить со всех сторон, тем больше Вы будете зарабатывать. И наоборот, чем выше сопротивление, тем меньше денег.

И это при условии, что Вы вообще будете получать, потому что может получиться так, что у бизнеса нет просвета и лучше его закрыть или даже не начинать.

И да, анализ пяти сил Портера кажется внешним, ведь позиционируется, как конкурентный анализ. Хотя на самом деле он внутренний, так как изучает конкретную компанию и влияющие на неё факторы.

Сделать его можно за несколько часов, ведь Вам не нужно досконально нырять в каждую компанию конкурента.

Практическое применение