Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Руденко Наталья Александровна, Комаров Михаил Петрович
Предложена классификация процессов и методика выявления ключевых сквозных процессов в организации. Рассмотрено применение методики при реализации процессного подхода в органах государственной власти
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Руденко Наталья Александровна, Комаров Михаил Петрович
Создание специализированной инспекции по выездному контролю как перспективное направление развития налогового администрирования в Российской Федерации
Особенности внедрения методов проектного управления в деятельность налоговых органов
Правовые проблемы информационного обмена в системе налоговых органов
Пути совершенствования налогового администрирования и работы межрегиональных инспекций ФНС России
Актуальные вопросы налогового контроля крупнейших налогоплательщиков
i Не можете найти то, что вам нужно?
Подход выделения сквозных (End-To-End | E2E) бизнес-процессов
Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
The clause suggest the classification of processes and methodology to identify key cross-cutting processes in the organization. We consider the application of the technique in the implementation of the process approach in government
Текст научной работы на тему «Ключевые сквозные процессы в организации и методика их выявления»
с учетом допустимом длины очереди и достаточно высокой пропускной способности. Если во время указанного периода интенсивность прихода су-
дов увеличивается по сравнению с планируемом, то администратор передает часть судов на смежный терминал.
1. Кузин Л.Т. Основы кибернетики: В 2 т. // Т. 2: Основы кибернетических моделей. М.: Энергия, 1979. 576 с
2. Русинов И.А. Обработка и хранение рефрижераторных грузов на специализированном терминале. СПб.: СПбИИ РАН, 2005. 168 с.
3. Русинов И.А. Формализация и оптимизация процессов переработки рефрижераторных грузов на специализированных терминалах. СПб.: Политехника, 2008. 472 с.
Н.А. Руденко, М.П. Комаров
КЛЮЧЕВЫЕ СКВОЗНЫЕ ПРОЦЕССЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДИКА ИХ ВЫЯВЛЕНИЯ
В управлении широкое распространение получил процессный подход как метод фундаментального проектирования различных процессов. Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы», при этом «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс» [2].
Процессный подход к управлению организацией позволяет руководителям определять процессы и управлять ими и результатами деятельности организации, а также интегрировать разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на достижение единого результата.
Выделение бизнес-процессов верхнего уровня
В современных исследованиях можно встретить два различных подхода к выделению процессов организации. Часть авторов придерживается подхода к сегментации (выделению) процессов в рамках структурных подразделений, другие же используют понятие сквозных или межфункциональных процессов [1, 5]. Дадим определения этим понятиям. Процесс подразделения — это процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации [6]. А все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения, при этом он же является владельцем процессов подразделения, как показано на рис. 1.
Сквозной процесс — это процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную
Функциональное подразделение 1
Функциональное подразделение 2
Функциональное подразделение 3
Рис. 1. Модель процессов подразделений
Функциональное подразделение 1
Функциональное подразделение 2
Рис. 2. Модель сквозного процесса
Функциональное подразделение 3
подчинённость [5]. Пример сквозного процесса показан на рис. 2.
Очевидно, что могут исследоваться обе группы процессов в зависимости от поставленных целей и особенностей организации. Однако в реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. При таком подходе определять и описывать все виды деятельности как процессы оказывается достаточно трудоёмко. В случае если система в целом не требует реорганизации или она невозможна, целесообразно сосредоточить внимание на процессах, при реализации которых возникают наибольшие трудности. А это, как правило, процессы «взаимодействия», в выполнении которых участвуют разные функциональные подразделения, т. е. сквозные процессы. Основные проблемы при реализации таких процессов чаще всего вызваны следующими причинами:
сотрудники организации (исполнители) не понимают совсем или не до конца понимают свою роль в процессе;
требования к результатам работ и срокам их выполнения не установлены;
взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;
никто не отвечает за качество конечного результата и сроки.
Отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от конкретной организации. Очевидно, что не все сквозные процессы требуют исследования, а только ключевые. При этом под ключевыми сквозными процессами будем понимать процессы, требующие дальнейшего более глубокого изучения: моделирования, анализа и, возможно, оптимизации.
Цель выделения таких процессов состоит в том, чтобы обеспечить понимание сквозных процессов руководителями и сотрудниками организа-
ции, научить исполнителей «видеть процесс целиком» и понимать конечный результат, а также определить возможные направления оптимизации сквозных процессов через улучшение взаимодействия вовлечённых в них подразделений (сотрудников) и достижение синергетических эффектов. Следовательно, ключевых сквозных процессов в организации должно быть ровно столько, сколько необходимо для налаживания эффективного взаимодействия подразделений на межфункциональном уровне.
Для решения задачи выбора сквозных процессов для последующего моделирования и оптимизации может быть предложена следующая методика.
I этап. Выделение сквозных процессов.
На основе анализа всей совокупности функций, осуществляемых организацией, формируется список процессов организации. При этом все процессы организации можно подразделить на две группы: процессы подразделений и сквозные процессы. Применяя приведённое выше определение понятия «сквозной процесс», для их выявления и идентификации можно сформулировать два условия:
1. Процесс проходит через несколько функциональных подразделений.
При этом под понятием «функциональные подразделения» можно понимать подразделения разных иерархических уровней. Например, участки работы в одном отделе, отделы, группы отделов, зависимые организации и др.
2. Подразделения, через которые проходит процесс, имеют различную функциональную подчинённость. Владелец процесса не назначен или назначен формально.
II этап. Выделение ключевых сквозных процессов с помощью разработанных критериев.
Для решения задачи выбора ключевых сквозных процессов для последующего моделирования и оптимизации разработаны следующие критерии:
1. Процесс существенно (значительно) влияет на достижение конечных целей деятельности организации.
2. Процесс существенно (значительно) влияет на эффективность деятельности организации.
3. Процесс часто повторяется (несколько раз в день, в квартал, в год).
4. В рамках процесса существует значительный документооборот (десятки и сотни документов).
Второй этап методики состоит в экспертной оценке каждого сквозного процесса по системе предложенных критериев. Если процесс отвечает сформулированному требованию, то критерию присваивается значение единица, если нет -ноль. Далее система процессов, система критериев и присвоенные им значения представляются в форме таблицы.
В последнем столбце таблицы размещаются окончательные результаты оценки каждого процесса. По итогам оценки всех процессов организации выявляется окончательный перечень ключевых сквозных процессов. Если процесс удовлетворяет перечню критериев, по всем столбцам проставлена единица, то он требует дальнейшего более глубокого изучения: моделирования, анализа и, возможно, оптимизации.
Таким образом, можно сформулировать следующее правило: сквозной процесс является ключевым и требует дальнейшего исследования, если удовлетворяет всем критериям одновременно. Сквозной процесс, не удовлетворяющий указанным выше критериям, скорее всего, будет второстепенным и незначительным, а время и ресурсы, которое можно потратить на его анализ и реорганизацию, не оправдаются экономически.
Предложенные критерии позволят руководству сосредоточить внимание на наиболее значимых проблемах, выбрать для исследования те процессы, которые требуют четкой регламентации, контроля и оптимизации.
Блок-схема методики (алгоритм действий) выявления ключевых сквозных процессов, требующих дальнейшего исследования в организации, представлена на рис 3.
Данная методика может применяться при реализации процессного подхода в органах государственной власти. Деятельность таких организаций строго регламентирована нормативно-правовыми актами и, в то же время, многие процессы (особенно процессы взаимодействия) четко не прописаны законодательством и нормативными документами. Типичным является относительно высокий
уровень регламентации процессов внутри ведомств, при одновременно низком уровне регламентации межведомственного взаимодействия, где слабо определена ответственность и контроль сроков исполнения. Вследствие этого типичными проблемами при управлении органами государственной власти становятся несоблюдение сроков исполнения, чрезмерный документооборот, рассогласованность действий подразделений (ведомств), отсутствие ответственности за конечный результат и др.
Рассмотрим деятельность конкретного органа государственной власти — Межрегиональной инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам. С точки зрения системного подхода, налоговые органы можно рассматривать как сложную общественно-экономическую систему с множеством прямых и обратных связей, в которой деятельность — налоговое администрирование — трактуется как процесс, преобразующий ресурсы в заданные результаты [3]. Однако некоторые процессы налогового администрирования недостаточно организованы и низкоэффективны. Так, например, на современном этапе развития налоговых органов существует ряд системных проблем, к ним относятся: непрерывное увеличение налогового документооборота, усложнение и постоянное изменение процедур налогового законодательства, огромные трудозатраты на обработку налоговых документов, низкая эффективность контрольной работы и др.
Применим предложенную методику для выбора ключевых сквозных процессов в Межрегиональной инспекции ФНС по крупнейшим налогоплательщикам № 9.
На первоначальном этапе проанализируем всю совокупность процессов, протекающих в рамках налоговой инспекции, и составим перечень сквозных, в выполнении которых задействованы сотрудники разных функциональных подразделений (отделов). Анализ функций проведем на основе «Положения о Межрегиональной инспекции ФНС по крупнейшим налогоплательщикам № 9», а также положений об отделах инспекции. Можно выделить более пятидесяти процессов, реализуемых в инспекции. В результате анализа выясняется, что к сквозным относятся шесть процессов: проведение камеральных и выездных проверок, прием сальдо по закрытым филиалам, постановка и снятие с налогового учета плательщиков, подготовка
I этап Выделить сквозные процессы
II этап Выделить ключевые сквозные процессы
Рис. 3. Блок-схема методики выявления ключевых сквозных процессов организации
отчётов в Федеральную налоговую службу, планирование налоговых проверок. Так, например, при проведении выездной налоговой проверки могут быть задействованы несколько выездных отделов (специализирующихся по разным налогам), отделы правового обеспечения, налогового аудита, анализа и планирования налоговых проверок [4]. В ходе выполнения процесса нередко возникает рассогласованность, а иногда и противоречивость действий.
Далее проведём экспертную оценку сквозных процессов по системе предложенных критериев (см. табл.).
Из таблицы следует, что в Межрегиональной инспекции ФНС ключевыми сквозными процессами, требующими исследования, являются:
проведение камеральных проверок; проведение выездных проверок; приём сальдо по закрытым филиалам. Рассмотрение приведённых выше сквозных процессов, выделенных по предложенным критериям, их анализ, выявление и устранение проблем, безусловно, может дать положительный эффект. Так, после того, как процессы выделены, можно разработать нормативно-методические документы, регламентирующие деятельность и взаимодействие подразделений для повышения результативности и эффективности. Построенная модель процесса может позволить увидеть его от начала до конца всем участникам, обсудить его, утвердить и потом добиваться выполнения в установленные сроки с требуемым уровнем качества.
Выявление ключевых сквозных процессов в Межрегиональной инспекции ФНС по крупнейшим налогоплательщикам
Процесс Процесс Процесс В рамках
Критерий существенно существенно часто процесса
влияет влияет повторяется существует
на достижение на эффективность (несколько значительный Итого
конечных деятельности раз в день, документо-
целей организации в квартал, оборот
Процесс деятельности организации в год)
1. Проведение 1 1 1 1
на налоговый учёт, снятие 0 0 1 1 2
Источник: cyberleninka.ru
Проблемы выделения сквозных процессов
Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о необходимости создания так называемой процессной модели организации. Эта модель должна включать полное описание деятельности организации при помощи сквозных процессов. Такое описание, как правило, требует мощного программного продукта, например системы ARIS Toolset.
Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания процессной модели организации. Директор некоторого холдинга численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех человек и поручил им за год создать комплексную процессную модель компании. Считаем, что информация о деятельности примерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это 1000 человек.
В среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифицированный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 рабочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время выполнения проекта в рабочих днях составит 333.
Если учесть, что это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конечно, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определенные бизнес-роли и типовые документы. Но реальным руководителям нужны реальные регламентирующие документы по процессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой процессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом.
Может быть нужно выделить в организации ключевые процессы и именно их описывать в рамках процессной модели? Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, какие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно участвует.
Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними столами. Следует уволить Петрова или продолжить создание комплексной процессной модели организации, пока не станет ясно, в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к необходимости анализа всей остальной деятельности! и руководители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены создавать процессную модель предприятия в целом.
Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с анализа продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приводит к созданию дерева с огромным количеством ветвей (рис. 2.8).
Для создания конечного продукта на разных этапах производства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом Дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет проведено субъективно. На каждом этапе придется принимать решение, какие промежуточные результаты считать для данного сквозного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его от конца (т.е. результата) к началу.
Еще одна проблема работы со сквозными процессами связана с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Кто в организации способен проанализировать процессную модель, включающую 5–10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей)?
Кто способен обосновать меры по улучшению процессов на основе этой модели? «Мы! – говорят консультанты, – мы специалисты по процессам и (вне зависимости от специфики вашего бизнеса) сделаем ваши процессы правильными и эффективными», и обосновывают создание комплексной процессной модели необходимостью ПОНИМАНИЯ того, как работает организация, документированием знаний и т.п. Но кому требуется данное понимание?
Генеральному директору? Было бы интересно увидеть такого руководителя в своем кабинете, заваленном томами описаний процессов, активно и плодотворно анализирующего процессную модель. Может быть, понимание требуется линейным руководителям?
Но раз им удается управлять своими процессами, обеспечивая заданный результат, то это значит, что они в достаточной степени владеют информацией о своих процессах. Кто кроме них самих может сказать, что именно и в каком объеме следует описывать в их подразделениях для улучшения понимания процессов? Да и вообще, действительно ли руководителям нужно такое комплексное процессное описание?
Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной системы автоматизации ( MRP , ERP ) в первую очередь оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что главное, улучшений СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления компанией.
Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами – фактически это означает использование элементов матричного управления.
Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного Управления в организации является достаточно сложным и длительным проектом.
Владимир Репин: Сквозные процессы как инструмент оптимизации бизнеса
В статье Владимира Репина рассматриваются вопросы использования сквозных процессов как инструмента оптимизации бизнеса компании. Вводится определение «локальный сквозной» процесс. Обсуждаются вопросы организации управления сквозными процессами и группами сквозных процессов.
«Локальные сквозные» процессы?!
На рис. 1. представлена схема некоторого процесса. Видно, что в процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т.п.). Процесс завершается определенным результатом.
Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным», т.к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время, количество операций процесса ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае – А3). Это говорит о том, что процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым.
Рис. 1. «Локальный сквозной» процесс.
Для средней или крупной компании результат такого, небольшого по масштабам сквозного процесса, вряд ли может быть существенно важным с точки зрения бизнеса в целом и/или внешнего потребителя. Это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат».
Заметим, что при описании процессов довольно часто складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу этой работы появляется большое количество шагов (операций) процесса. Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3.
Но через некоторое время его также не хватает и т.п. В чем причины такой ситуации? Они заключаются в:
• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;
• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;
• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).
Что можно и нужно предпринять? Необходимо разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (т.е. определить межпроцессное взаимодействие).
Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2х2,5 метра категорически не рекомендуется. Казалось бы, что этап развития культуры моделирования процессов, когда аналитики создавали огромные схемы процессов, закончился еще в начале 2000-х годов. Однако с появлением нотации BPMN опять стали попадаться длинные и запутанные схемы, разработанные бизнес-аналитиками или ИТ-специалистами под задачи автоматизации процессов.
Группы сквозных процессов
Результат, важный для бизнеса в целом и/или клиента, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, подобных представленному на рис. 1. Почему сделан такой вывод? Приведем несколько примеров.
Пример 1. Торговая компания.
В группу процессов под названием «Реализация товара» рассматриваемой компании входят следующие процессы:
1. получение заявок клиентов на отгрузку продукции;
2. обработка заявки клиента;
3. формирование графика доставки товара клиентам;
4. обработка отложенных («ждущих») заявок;
5. контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам;
6. обработка отказов клиентов от закупки товара;
7. прочие.
Некоторые из этих процессов являются «локальными сквозными» процессами. Некоторые – выполняются целиком в одном подразделении. Однако результат, важный для компании и для клиента – состоявшаяся отгрузка товара со склада компании, может быть получен только путем взаимодействия всех указанных процессов.
С точки зрения оптимизации можно рассматривать и оптимизировать каждый процесс в отдельности. Но для бизнеса в целом важно, как выполняется рассматриваемая группа процессов в совокупности. Например, важно среднее время обработки одной заявки – от поступления заявки клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в требуемом количестве со склада компании.
Пример 2. Торгово-производственная компания
В довольно крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы:
1. разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт;
2. изготовление пробных образцов;
3. тестирование продукта;
4. декларирование продукта;
5. разработка и регистрация технических условий;
6. подбор новых сырья и материалов для производства, поставщиков;
7. прочие.
Каждый процесс по отдельности является «локальным сквозным», так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но опять же, результат, важный для бизнеса, может быть получен только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов. Схематично это изображено на рис. 2.
Рис. 2. Группа «локальных сквозных» процессов.
Таким образом, необходимо акцентировать внимание на следующих моментах:
1. «локальные сквозные» процессы легко определять (выявлять границы и состав участников); они обозримы; ими можно управлять; их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченного масштаба;
2. значительный эффект для бизнеса в целом и/или внешнего клиента (что, в общем-то, почти одно и то же) может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы «локальных сквозных» и структурных (целиком выполняющихся сотрудниками одного отдела) процессов.
Практическое использование указанного выше подхода потребует, как минимум:
• корректно определить границы и участников «локальных сквозных» процессов;
• определить состав группы взаимодействующих процессов, обеспечивающих получение важного для бизнеса результата;
• обеспечить управление и оптимизацию «локальных сквозных» процессов;
• обеспечить управление и оптимизацию на уровне группы процессов в целом.
Каким образом организовать управление «локальными сквозными» процессами и группами процессов?
Практика управленческого консультирования привела меня к мысли, что управление сквозными процессами должно быть двухуровневым, как показано на рис. 3.
Для каждого «локального сквозного» процесса назначается руководитель отдела, ответственный за мониторинг этого процесса. Он наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса.
Кроме того, ответственный за мониторинг может собирать межфункциональные совещания по обсуждению проблем и поиску путей их решения. Он разрабатывает проекты нормативно-методических документов с целью изменения порядка выполнения «локального сквозного» процесса. Основная задача данного руководителя – мониторинг процесса с использованием системы показателей, установленных Владельцем группы сквозных процессов.
Рис. 3. Двухуровневая схема управления сквозными процессами.
Подчеркнем, что ответственный за мониторинг выполняет данную работу, находясь на должности начальника отдела, сотрудники которого участвуют в сквозном процессе. Также роль ответственного за мониторинг может играть ведущий специалист и т.п. Важно, что он совмещает свою текущую работу с «процессной работой». Таким образом, в компании не появляются дополнительные должности в штатном расписании.
Для управления группой «локальных сквозных» процессов назначается Владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера компании, но при этом хорошо разбираться в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Владелец группы сквозных процессов занимается только мониторингом, анализом и оптимизацией группы сквозных процессов. Т.е. он находится на специально созданной для этого, выделенной должности.
Владельцев процессов (точнее – групп процессов) в компании должно быть ограниченное количество – 3-5 не более. По количеству групп процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.
Владелец процесса фактически тоже занимается мониторингом. Он не может отдавать непосредственные распоряжения участникам «локальных сквозных» процессов. Т.е. матричная схема управления в компании не создается. Основными инструментами, рычагами управления для Владельца процесса являются:
• регламенты выполнения процессов;
• система показателей для группы процессов в целом, и каждого «локального сквозного» процесса по отдельности;
• система материального стимулирования на основе некоторых, специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего «локального сквозного» процесса).
Интересно отметить, что Майкл Хаммер – «отец» реинжиниринга и «сквозных» процессов, по ходу своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами. В начале своей последней книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» он пишет про 3,5 метра сквозного процесса.
Эта была схема процесса, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее по ходу изложения, Хаммер обращает внимание на тот факт, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.
Интересно привести обязанности и полномочия «руководителя» (владельца) процесса согласно Хаммеру. Владелец процесса (в контексте книги Хаммера – объект управления «Руководителя процесса» — группа сквозных процессов):
• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;
• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;
• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;
• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;
• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;
• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;
• определяет, какие изменения, и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все вопросы, с этим связанные;
• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса (примечание В.В. Репина.
Очевидно, неточный перевод. Скорее имелось в виду показатели нормального хода процесса. Другими словами – допустимый диапазон отклонений значений показателей);
• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;
• следит за строгим соблюдением требований, накладываемых процессом;
• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.
При внимательном прочтении приведенных выше требований, возникает устойчивая аналогия с собственником бизнеса, который занимается оперативным управлением. Он, как никто иной, заинтересован в «отстройке» процесса и эффективном его выполнении. Но если в небольшой компании собственник еще может лично контролировать эффективность операционной деятельности, то в средней и крупной компании это уже становится физически невозможным. Очевидно, что владелец группы сквозных процессов как раз и заменяет собственника. Он становится «смотрящим» за эффективностью выполнения определенной группы взаимосвязанных процессов компании, обеспечивая получение результата.
Приведем еще обязанности и полномочия начальника отдела. По мнению М. Хаммера начальник отдела:
• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;
• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;
• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;
• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим выполнением процесса.
Что касается высшего руководства компании, то, по мнению Хаммера, оно:
• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;
• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;
• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;
• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;
• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;
• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.
Последнее утверждение (как уже говорилось выше) вовсе не означает внедрение матричной системы управления. Если владелец процесса или ответственный за мониторинг «локального сквозного» процесса получает полномочия распределять премии между руководителями отделов и сотрудниками, то это будет равносильно получению им реальной власти.
Стоит отметить, что оптимизация и эффективное управление группой процессов не могут быть результатом работы одного человека. Скорее это задача команды руководителей и специалистов. Так же хочется отметить, что регламентация — это только инструмент стандартизации уже оптимизированных процессов. Если нет улучшений, то регламентация быстро устаревает, становится бесполезным грузом, обузой для компании.
В настоящее время доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:
• фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании;
• работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом:
• топ-менеджеры:
o относятся к «процессной работе» формально;
o уделяют ей слишком мало времени;
o не понимают для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уж об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).
Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в «процессной работе» — созданию принципов и правил работы, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений компании.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru
