Как выстроить стратегию бизнеса

Бизнес-стратегия отражает цели компании и способы их достижения в том виде, в котором их представляет собственник и топ-менеджмент. Она включает в себя:

1. Цель, сформулированную через метрики: капитализацию компании, выручку, долю рынка;
2. Временной горизонт: на сколько создается стратегия — на три, пять или десять лет;
3. Описание рынков, на которых компания будет работать и развиваться: их перечисление, границы, объемы, стадии развития, динамика, анализ конкурентной среды;
4. Описание бизнес-модели, коммерческих, продуктовых и маркетинговых подходов: выжимки из коммерческой, продуктовой и маркетинговой стратегий;
5. Бизнес-план: финансовую модель компании с учетом доходов и расходов;
6. Анализ рисков и возможностей стратегии.

Такой подход страхует компанию от постановки заведомо нереализуемых целей — уже на первых этапах проверяется их достижимость: подходят ли объемы рынка для экспансии, хватит ли ресурсов, как будет сходиться экономика с помощью разных подходов и прочее.

Как создать бизнес-стратегию. Александр Идрисов, Strategy Partners Group

Чем проще и более емко сформулирована бизнес-стратегия, тем лучше она выполняет свою функцию — обеспечивать синхронизацию и единый контекст между собственниками и управляющей командой и давать единую систему координат для принятия решений всей командой в будущем.

Объемные стратегии, написанные сложным языком выглядят внушительно, но создают огромный барьер восприятия.

В идеале бизнес-стратегия — документ в 10-20 слайдов, который должен доступно объяснять сотрудникам любого уровня, в каком направлении компания хочет развиваться.

В самом общем виде это описание: «Компания планирует занять 25% рынка и хочет это сделать с помощью такой продуктовой линейки, в рамках которой будет упор на продукты «A», «B», «C», используя определенные подходы в маркетинге».

Продуктовая стратегия фокусируется на том, как компания будет развивать свои продукты.

Она включает в себя следующие элементы:

1. Целевой рынок и сегмент клиентов, анализ их потребностей и барьеров.
2. Уникальное торговое предложение, позиционирование продукта — это ответ на вопрос, чем продукт компании отличается от подобного у конкурентов.
3. Продуктовая архитектура — какие части продукта в большей степени влияют на опыт клиента. Например, в eCommerce на клиента в равной степени влияют и работа службы доставки, и удобство сайта, и наполненность ассортимента: если магазин слабо наполнен товарами, а курьерская служба работает плохо, даже самый развитый поисковый движок на рынке в одиночку не поможет получить высокие конверсии и продажи.

Горизонт планирования в продуктовой и бизнес-стратегии

На зрелых рынках, например, в тяжелой промышленности, срок стратегического бизнес-планирования может быть и 10, и 20 лет. В цифровых компаниях, где процессы, технологии и сам рынок меняются очень быстро, можно смело ограничиться пятилетним планированием при построении бизнес-стратегии.

Однако на продуктовом уровне планировать на пять лет вперед сложно — структура клиентов, их потребности и рынок меняются гораздо быстрее. Поэтому оптимальный горизонт для продуктовой стратегии составляет один-два года.

Какие ошибки при проектировании стратегии мы совершали

К текущему процессу работы со стратегиями мы шли итерационно, совершая классические ошибки и обучаясь на них.

Расскажу про некоторые.

№1. Создавали стратегию только части продукта

Что сделали

Спроектировали стратегию изолированной части продукта. Да, у нас была формальная бизнес-стратегия, но она была очень верхнеуровневая, без той глубины декомпозиции, которая помогла бы нам сформулировать стратегию продукта в связке.

Пропустив этап сверки с бизнесом и несколько логических уровней, мы спроектировали стратегию отдельной части продукта — цифровой среды. В ней мы декларировали важность практических заданий.

В результате мы реализовали много новых интерактивных форматов для отработки практики:

• квизы,
• тесты,
• взаимную проверку домашних заданий студентами курса.

Технически мы достигли целей, зафиксированных в стратегии. Но на практике это не имело смысла.

Стратегия соседнего учебно-методического отдела, который занимался созданием непосредственно контента, расходилась с нашей — функционал оказался не востребован, а конечный пользователь не получил никакой ценности.

К чему это привело

Потратили время на проектирование и реализацию продуктовых фич, не получив значительного результата. Одна из команд достигла своих целей, но продукт и компания в целом — нет.

Стратегия развития бизнеса

Стратегия – это грамотное соединение бизнес-идеи с потребностями и ожиданиями Клиентов и сравнительными преимуществами, которые способна обеспечить компания. Почему стратегии компании стоит уделить особое внимание? Задача стратегии – выделиться в глазах Клиента, сделать так, чтобы в массе конкурентов он заметил именно Вас

Заказать услугу Задать вопрос

Поделиться

Предлагаем разработку сбалансированной стратегии развития компании на предприятиях любой отрасли, включая разработку стратегических целей и их каскадирования на процессы

Что такое разработка стратегии развития

• чью-то однократную, пусть даже очень успешную работу, поданную после «рихтовки» PR-службами и интернет-маркетологами;
• готовые результаты в виде неких продуктовых идей / маркетинговых кейсов / управленческих мыслей.

Кто пользуется услугой по разработке стратегии развития компании

Предприятия любых отраслей и размеров. Крупные предприятия, ритейловые сети — чтобы соответствовать этапу жизненного цикла и развитию рынка. Средние и небольшие предприятия — чтобы перейти на новый уровень развития и не проиграть в конкурентной борьбе.

Против каких проблем

• Компания находится в области «алого океана», где давление со стороны конкурентов, поставщиков и покупателей максимальное
• Не в полной мере реализовано грамотное распределение финансовых, человеческих и технологических ресурсов
• Компания не может адаптировать стратегию к внешней среде, в которой функционирует
• Не в полной мере реализована внутренняя координация направлений развития подразделений компании
• Организационное стратегическое предвидение находится на низком уровне

Выгоды от разработки стратегии развития

Собственник

Отлаженный механизм реализации ожиданий акционеров / собственников и других заинтересованных сторон

Возможность своевременных решений в случае отклонения от стратегии развития

Предупреждающий мониторинг серьезных сбоев и банкротства

Долгосрочная финансовая устойчивость компании и прогнозируемость значимых стратегических показателей

Эффективная система анализа ожиданий потребителей, акционеров / собственников, сотрудников, партнеров, поставщиков

Обоснование на основе фактов и аналитики принятых стратегических целей и задач

Компания в целом

Повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон, включая потребителей, акционеров / собственников, сотрудников, партнеров, поставщиков

Недостижимые конкурентные преимущества компании в уникальной аналитически разработанной стратегии развития

Подразделения / процессы

Понимание своих целей, основанных на стратегических целях

Четкое фокусировка задач внутри процессов на основе принятой стратегии

Возможность выстроить показатели деятельности на уровне процесса / подразделения и каждого сотрудника на основе стратегии

Система управления рисками и сбоями, сфокусированная на ключевых рисках стратегического развития

Что получит Заказчик при разработке стратегии с нами

1. Детальную информацию о текущем уровне устойчивости развития бизнеса и рекомендации по исправлению

Проводится анализ текущей стратегии и устойчивости системы менеджмента в компании и Вы получаете представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Уже в самом начале пути Вам важно получить представление о затратах ресурсов и масштабе изменений, которые нужно будет сделать в Вашей компании, поэтому первым делом мы проводим диагностический аудит, по результатам которого Вы получите подробный отчет с рекомендациями по разработке стратегии развития. Аудит также необходим для оценки текущего состояния Вашей системы управления нашим экспертом и определения дальнейшего детального плана работ.

2. Подготовленный персонал

• вебинары в записи с доступом 24/7 в любое время с любого устройства для проработки отдельных вопросов в удобном режиме
• открытые и закрытые вебинары для обсуждения вопросов с преподавателем
• открытые и закрытые тренинги для обсуждения вопросов с преподавателем и освоения основных вопросов в тренинг центре в Москве или на территории Вашего предприятия

3. Сформированную рыночную стратегию

Важно измерить уровень удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

На основании данной аналитики скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

4. Каскадированные на уровень бизнес-процессов стратегические цели (опционально)

На данном этапе мы совместно с Вами проверяем цепочку процессов с учетом разработанной стратегии и каскадируем стратегические цели на следующие уровни управления.

5. Ключевые показатели деятельности KPI (опционально)

Необходимо сформировать такую систему показателей, которая позволит на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

6. Сопровождение после внедрения

Работа в системе не заканчивается разработкой стратегии развития, стратегия требует дальнейшего обслуживания, поддержки и своевременного изменения. Мы готовы предложить сопровождение работающей системы менеджмента любого уровня и тем самым помочь Вам сэкономить ресурсы, взяв на себя проведение внутренних аудитов системы или обучение персонала.

Как измерить успех от разработки стратегии развития

Главная метрика успеха — построение реалистичного плана ухода компании из «алого» океана, в котором существенно давление со стороны потребителей, конкурентов, поставщиков в «голубой» океан расширенных возможностей, свободный от конкуренции. Другая метрика успеха — повышение оценки устойчивости развития бизнеса за счет применения проверенных и оправдавших себя практик управления.

Как организована работа по разработке стратегии

Предлагаем разные форматы консультирования для разработки стратегии развития с учетом Ваших потребностей и бюджета

• если Вам нужно разработать стратегию и стратегические цели
• если Вы хотели бы оптимизировать затраты на проект внедрения, но не потерять в качестве
• если Вам необходимо каскадировать стратегические цели на процессы под контролем консультанта

• если Вам нужно внести изменения в процессы после разработки стратегии при ее каскадировании
• если Вы хотели бы получить более гибкий график проекта
• если Вам необходимо большее участие эксперта в разработке решений для стоящих перед Вами задач

• сочетание любых форматов, этапов и платформ
• полная адаптация проекта внедрения под Ваши запросы

Сколько стоит разработка стратегии развития

Для расчета стоимости разработки стратегии развития нам необходима информация о процессах Вашего предприятия, поэтому напишите или позвоните нам, мы очень быстро предоставим точный расчет.

Почему с нами

Нас выбрали 750+ компаний в 1000+ проектах

Уровень удовлетворенности наших Клиентов

Мы эксперты-практики

Почему обращаются к нам, как независимым консультантам за внедрением систем управления? И почему работа с консультантами значительно экономит ресурсы предприятия?

Наши консультанты демонстрируют самый высокий уровень практики внедрения «в полях», работая от первых лиц до рядовых сотрудников. Вот что говорят наши Клиенты о работе с нами:

• Вы работали с нами многие месяцы, решая массу проблем внедрения на месте, а аудиторы органа по сертификации увидели уже подготовленное предприятие и всего несколько дней на сертификации (проверять не равно внедрять). Конечно, аудиторы не могут знать всех тонкостей внедрения.
• Ваши консультанты знают, как подступиться к системе «с нуля», как мотивировать сотрудников работать в системе, как поменять мышление.
• Консультанты ИнтерКонсалт подбирают инструменты, которые подходят именно нам, а не применяют шаблонные решения.
• Ваш консультант знал не только стандарт, но и как выполнить на практике требования законодательства, что для нас было важнее внедрения самого стандарта.
• Консультант отучил нас задавать вопрос «А что достаточно для сертификации?» и оставаться только в рамках требований стандарта и достаточности для сертификации, решая гораздо более широкий круг наших бизнес-задач.
• Вы собрали такой пул ошибок внедрения, допущенных другими компаниями, что не дали нам повторить ни одну из ошибок (например, не позволили купить лишнего оборудования — металлодетектора, который оказался в итоге в нашей ситуации не нужным, хотя некоторые аудиторы настаивали на его необходимости).

В условиях конкурентного рынка не просто выбрать компанию, способную быстро и профессионально решать поставленные задачи. ИнтерКонсалт – наш выбор! Добросовестное отношение к работе, индивидуальный подход, профессиональные рекомендации – всё это ИнтерКонсалт. Начальник ОКК ООО «Доширак Рязань» Акинина Е. Н.

Наш опыт в цифрах

Нашими Клиентами стали компании численностью от 10 до 150 тыс. человек с оборотом от 50 млн. руб. до 1,5 трлн. руб. в год.

Работая с 2005 г., каждый год мы реализуем несколько десятков полноценных проектов внедрения систем управления (от 40 и более), а также более 150 небольших проектов и обучений. Наши консультанты успевают очень много за счет автоматизации целого ряда задач.

Как выстроить стратегию – и свою лично, и своей компании

В бизнесе лучше не полагаться на судьбу. Все нужно держать в своих руках: и планы, и их осуществление. Как стать стратегом? Глава из книги Святослава Бирюлина «Мыслить стратегически» на Executive.ru.

Святослав Бирюлин, «Мыслить стратегически» – LogoArt, 2013

Стратегия – это то, что мы часто делаем в жизни.

Стратегия – это долгосрочный план, основанный на выборе образа действий из множества вариантов, созданный в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов.

Все мы много раз в жизни строили подобные планы, но, подобно сказочной сороконожке, делали это, особо не задумываясь над сутью процесса.

Большинство из нас делает свой первый осознанный стратегический выбор в старших классах, решая, чем заняться после последнего звонка. Как правило, перед юным членом современного общества лежит множество дорог, хотя не все из них одинаково доступны (подробнее об этом чуть ниже, когда речь пойдет об ограниченности ресурсов).

И когда мы выбираем – пойти ли нам дальше учиться или работать, и куда именно, мы делаем самый настоящий стратегический выбор, начинаем писать свою первую жизненную стратегию, которая, конечно, подвергнется затем неизбежным корректировкам. Мы начинаем выбор со стратегического видения, рисуя в своем воображении себя самого в неопределенном будущем.

Кем мы видим себя – академиком? Успешным бизнесменом? Танцовщицей? Слесарем? Мамой? Президентом России? Первой женщиной – владелицей нефтяной компании? Гражданином Австралии?

Борцом за мир в северной Африке? Полицейским? Политиком?

Обычно это называют «мечтой». Что ж, стратегическое видение бизнеса – это тоже в некотором роде мечта, в той же степени, в которой является мечтой любая мысль о будущем. Стратегия компании тоже начинается с видения, с образа компании в будущем. Владельцы и менеджеры компании тоже «мечтают», они размышляют о будущем компании и о том, какой она станет через 3-5 лет – глобальной, федеральной или локальной, с собственным производством или собственной розницей, публичной или закрытой, динамичной или консервативной. «Мечтой» предприятия может стать доля рынка, выход на новые территории, запуск новых направлений деятельности и т.д.

Сама функция «мечтания» существует в нашем сознании неслучайно. Таким образом наш мозг сам себе ставит задачи – воображая будущий результат, он программирует себя на исполнение, осуществляет планирование. Это – еще одно доказательство того, что стратегический подход к планированию не является сугубо научным. Разбиение большой стратегической задачи на ряд подзадач с выработкой последовательности действий по их решению является удобным для нашего сознания способом организации и обработки информации. Так что между управлением собственной жизнью и управлением предприятием гораздо больше общего, чем кажется на первый взгляд.

Из стратегического видения («мечты») логично вытекают цели («цели в жизни»). И если цели сформулированы достаточно четко, то в голове формируется план по их достижению. В общих чертах жизненная стратегия готова.

В качестве иллюстрации решения личных задач методами стратегического планирования можно привести действия Людмилы, героини Ирины Муравьевой из фильма «Москва слезам не верит». Людмила приехала в Москву и страстно хочет удачно выйти замуж. В ее голове сложился четкий план действий.

Стратегическое видение Людмилы – ее собственное социально и экономически благополучное будущее. Главная цель – выйти замуж за представителя высших слоев советского общества. План – посещать места с высокой концентрацией потенциальных мужей и пытаться обратить на себя их внимание. Языком менеджмента ее действия можно описать так:

1. Людмила выделила из всех представителей мужского пола группу, наиболее соответствующую ее представлениям об идеальном партнере, то есть «целевую аудиторию». Ею стали представители ученых профессий, среднего возраста и старше – в те годы это было престижно.

2. Людмиле важно, чтобы ее избранник был не только успешен – у него обязательно должна быть московская прописка. Для Людмилы это шанс закрепиться на «новом рынке». Уточнение профиля целевой аудитории.

3. Наиболее высокой концентрация ученых мужей в то время была в читальных залах крупных библиотек, так что Людмила отправилась на поиски личного счастья в «публичку», куда ей сделали пропуск по знакомству. Она выбрала «канал сбыта», место, где ее «продукт» — рука, красота и сердце, с максимальной степенью вероятности встретится с «целевой аудиторией».

4. Людмила пытается понять, какие черты в женщинах покажутся привлекательными представителям ее «целевой аудитории» и всячески старается их продемонстрировать. Она иначе одевается, носит ненужные очки и курит, так как ей кажется, что именно в курилке библиотеки ее шансы на успех растут. Таким образом она, во-первых, адаптирует свой «продукт» под нужды «целевой аудитории», а во-вторых, осуществляет «промоушн и рекламу» своего «продукта».

5. В планы Людмилы входила даже «программа лояльности» для целевой аудитории – она собиралась быстро забеременеть от кандидата в мужья, чтобы тот уже и не думал переключиться на другой «продукт».

И пусть в фильме успешной оказывается не Людмила, а ее подруга Катя, верящая в судьбу и сознательно уклоняющаяся от системного подхода к поиску мужа (она решительно отвергает попытку героини Лии Ахеджаковой познакомить ее с видным мужчиной «из ГЛАВКа»). Суть от этого не меняется – Людмила применяет многие классические методы стратегического планирования. Она формулирует цели, вырабатывает план и подчиняет все аспекты деятельности своего «предприятия» выбранной стратегии. И если такой подход в сердечных делах может кому-то показаться циничным, то для решения бизнес-задач лучшего способа не существует. В бизнесе, в отличие от личной жизни, нельзя полагаться ни на судьбу, ни на случай – все нужно держать в своих руках, и планы, и их осуществление.

Общие черты стратегий в жизни и бизнесе

Как в бизнесе, так и в жизни стратегия – это принятие важных решений о своем будущем, которое по определению неизвестно (условие высокой неопределенности). Стратегические решения строятся на прогнозах и гипотезах относительно будущего. А поскольку оно непредсказуемо, то и личные планы, и бизнес-стратегии могут не сбыться, если ваши прогнозы не оправдались.

Ежедневно в мире принимаются тысячи бизнес-планов, основанных на основательных расчетах и статистических выкладках, но лишь десятки из них на деле оказываются успешными. Мой друг запустил собственный бизнес – компанию, помогающую предпринимателям и инвесторам находить друг друга – за пару месяцев до кризиса 2008 года. Он просчитал и учел все – кроме банкротства Lehman Brothers. Как и несколько сотен миллионов людей на всей планете. Поэтому и в жизни, и в бизнесе важно не только разработать стратегию, но и выработать механизм ее периодической корректировки – стратегия всегда должна оставаться актуальной.

Цена ошибки при разработке стратегии компании столь же велика, сколь и в жизни. Если вы решили строить собственную розницу или, наоборот, инвестировали в производство, но не просчитали затраты или неверно спрогнозировали выручку, вы разоритесь. Если вы не смогли предвидеть все нюансы внешней среды, самая блестящая идея может провалиться. Например, в августовском номере Harvard Business Review за 2011 год руководитель компании ABBYY Давид Ян рассказывал о своем неудачном проекте Cybiko. Революционное для своего времени устройство было востребовано, но ряд трудностей, которые не удалось выявить на этапе бизнес-планирования – высокая себестоимость, дефицит компонентов, экономический спад в США, – не позволили продукту выйти на объем продаж, необходимый для окупаемости.

Не менее печально завершится любой проект по запуску продукта, совершенного технически, но не нужного покупателю. Например, компания RJ Reynolds выпустила первые бездымные сигареты задолго до сегодняшних «электронных». Но тогда борьба с курением еще не развернулась в таких масштабах, а самим курильщикам не понравились сигареты без привычной струйки сизого дыма и запаха. Компания, в которую были вложены миллиарды, обанкротилась.

Точно так же и в жизни – если вы потратили годы на ненужное образование, если совершили ошибку в выборе профессии, если работали на нелюбимой работе – вас ждет моральное «банкротство», неудовлетворенность собой и жизнью. Время – единственный невосполнимый экономический ресурс, — было инвестировано неправильно и неэффективно. Виной тому – неверный выбор личной стратегии.

В конце 1980-х многие студенты мечтали о научной карьере. У многих моих однокурсников в голове была достаточно четкая стратегия достижения этой цели. Они планировали с отличием закончить курс, пойти работать на кафедру, поступить в аспирантуру, защитить диссертацию и т.д.

Параллельно они рассчитывали перебраться из студенческих общежитий в квартиры, которые тогда еще порой «давали» научным работникам. Но в 1990-х внешняя среда изменилась настолько, что распрощаться с мечтами о научной карьере пришлось не только студентам, но и большинству действующих научных работников. Тысячам людей – и маститым ученым, и вчерашним выпускникам вузов, — пришлось тогда срочно переписывать жизненную стратегию. С другой стороны, другой мой одноклассник класса с седьмого мечтал уехать в США и «работать на компьютере». Он последовательно шел к цели, и его мечта сбылась – теперь он руководитель одного из департаментов в американской софтверной компании.

При этом и в жизни, и в бизнесе, мы должны строить стратегические планы с учетом фактора ограниченности ресурсов. Это и будет отличать четкий план от пустых мечтаний. Например, у вас может заведомо не быть нужных физических данных, чтобы стать солисткой балета или футболистом.

Возможно, вам с трудом дается физика или высшая математика – в таком случае вы вряд ли станете нобелевскими лауреатами в этих областях. Не исключено, что вы и ваши родители не располагают достаточными доходами, чтобы вы учились в Гарварде или МГИМО. Возможно, вы живете в крохотном городке, входящем в число «депрессивных регионов», где вообще нет вузов.

Как и в бизнесе, большинство из этих ограничений теоретически преодолимо. Но:

— Вы должны обязательно учесть это в вашем стратегическом плане, иначе он перестанет быть реалистичным.

— Порой цена преодоления ограничений настолько высока, что это обессмысливает затраченные усилия. Например, если у вас нет способностей к иностранным языкам, вы можете ценой невероятного усердия все же выучить парочку, но при этом вы вряд ли сможете соперничать в профессии с теми, у кого к этому природный талант. Не лучше ли выявить у себя какие-то склонности и развивать их? Так у вас больше шансов стать лучшим и выделиться среди «конкурентов» — например, других соискателей на ту же вакансию.

В бизнесе невнимание к фактору ограниченности ресурсов тоже приводит к печальным последствиям. Многие компании исчезли с рынка потому, что распыляли ресурсы между слишком многими бизнес-направлениями или продуктами, или брались за проекты, которые были им не под силу. Как в жизни человек редко оказывается равно одарен в нескольких областях, так и предприятия, как ни удивительно, часто оказываются «талантливы» только в чем-то одном. Например, привычный нам интерфейс компьютерного рабочего стола с «иконками» и устройство «мышь» придумала компания Xerox, но поскольку у нее не было «таланта» в производстве компьютеров (такая попытка позже была предпринята и закончилась крахом), на ее изобретении сделали состояния другие. Стив Джобс после своего возвращения в Apple резко сократил ассортимент выпускаемой продукции, сфокусировав ресурсы предприятия – денежные и человеческие – на нескольких ключевых продуктах, что, в конечном счете, вытащило компанию из ямы и привело к успеху.

В книге «Гении и аутсайдеры» автор подсчитал, что для достижения высшего уровня мастерства человеку необходимо потратить на его усовершенствование 10 тыс. часов. Именно столько, по его подсчетам, потратили The Beatles на репетиции и концерты в гамбургских пивных прежде, чем стали великой группой.

Именно столько потратили Билл Гейтс и Пол Аллен в школьные и студенческие годы на программирование, что позволило им в будущем создать Microsoft. Истории жизни многих великих людей указывают на то, что успех часто является следствием предельной концентрации всех умственных ресурсов на одной главной, стратегической задаче. Осознавая (или только чувствуя интуитивно) идею ограниченности ресурсов, и, прежде всего – времени, они подчиняют всю свою жизнь достижению той цели, которая кажется им главной. И если они оказываются достаточно настойчивы, то добиваются успеха.

Если о жизненной стратегии мы так или иначе рассуждаем (называя ее «цель в жизни» или «смысл жизни»), то слово «миссия» в наших размышлениях присутствует крайне редко. Возможно, отчасти, из-за высокопарного звучания самого слова. Подробнее о миссии организации – в соответствующей главе этой книги. Но и у индивидуума тоже может быть (а по-хорошему – должна быть) своя миссия, ясное понимание того, кто он, зачем и для чего живет, что для него главное.

Например, несколько моих одноклассниц, успешно учившихся в нашей спецшколе с уклоном в точные науки и получивших блестящее высшее образование, в конце концов, осознали, что их миссия – быть мамами. У них по двое или трое детишек, и они прикладывают все возможные усилия, чтобы стать лучшими мамами на свете.

Они имели все шансы преуспеть в бизнесе или науке, но выбрали именной такой путь. Это, в свою очередь, повлияло не только на их стратегическое видение (в котором теперь дети занимают центральное место), но и на ценности. Скажем, заработанный миллион для них теперь менее ценен, чем здоровые и веселые дети. Они без колебаний откажутся от престижной должности, если, заняв ее, им придется работать допоздна, перепоручив воспитание детей бабушкам или няням. Выбор миссии – личное дело каждого, лишь бы она была конкретной и реалистичной.