— Сегодня все очень быстро меняется, появляются новые технологии, которые влияют на нашу картину мира, — рассказывает Марина Арнольди. — Например, когда в США запустили Uber, произошло резкое падение цен на лицензии для таксистов, что привело к перестройке отрасли.
Тенденция к цифровизации и технологизации процессов затронула и другие сферы бизнеса. Если раньше компании посвящали описанию стратегии целые талмуды и могли следовать им годами, то сейчас этот подход не работает — невозможно учесть все изменения.
Я уверена, что современных реалиях компания не может обходить конкурентов, если не занимается грамотным стратегированием. Оно должно стать образом жизни команды. Говоря метафорично, для компании важнее не «следить за фигурой», а «быть здоровой и дожить до преклонных лет в здравом уме и твердой памяти».
Чтобы наглядно объяснить, что такое стратегирование, мы в Институте Коучинга разработали его модель. Она состоит из четырех элементов — лидер, команда, система и ДНК компании.
Стратегия развития продаж: как составить за 1 минуту
Начинаем стратегирование с лидера
— В начале работы мы много общаемся с собственником или генеральным директором компании. Важно убедиться, что он готов заниматься стратегированием и обладает «длинной волей» к выстраиванию эффективного взаимодействия внутри команды. Мы узнаем у него, какие пути развития он видит и какие есть ограничения для их реализации.
Почему стоит начинать с первого лица компании? Чтобы не допустить ситуации, когда команда уже включилась в стратегирование, а генеральный директор внезапно понял, что процесс движется не в том направлении, какое он представлял.
Нашим следующим шагом становится поиск «психов» — сотрудников, которые подхватят идеи руководителя, каскадируют их и удержат внимание команды на реализации этих идей.
Завершаем мы первый этап работы с компанией нахождением грамотного менеджера проекта. Важно, чтобы этот человек не был безмолвным исполнителем и чтобы в его руках были сосредоточены достаточные полномочия. Ведь именно он будет помогать настраивать ритм стратегирования.
Длинная воля —
это способность лидера в
течение долгого времени
вести команду к цели,
которая не всегда
очевидна всем. Пример
руководителя с
по-настоящему длинной
волей — Илон Маск.
Что важно узнать до первой сессии
В одной из компаний, с которой я работала, в ходе разговора с собственником обнаружилась интересная история. Оказалось, он планирует довести бизнес до определенного уровня, а потом продать его и перейти к другим проектам.
Если бы эта история обнаружилась уже в процессе стратегирования, то топ-менеджеры могли почувствовать себя обманутыми. А так, мы в начале первой сессии обозначили позицию собственника, после чего детально проговорили с командой нюансы. Мы обсудили опасения и уделили внимание тому, как топ-менеджерам сохранить чувство защищенности при работе в компании.
Стратегия развития бизнеса / Как формируется стратегический план организации?
После этого разговора команде стало проще двигаться вперед. Каждый нашел для себя определенный смысл: кто-то понял, что хочет продолжать развивать этот бизнес даже после продажи, кто-то решил выйти из него после совершения сделки.
Выстраиваем доверие в команде
— Перед тем как приступить к каскадированию идей, тестированию гипотез и поиску развилок в стратегии, нужно убедиться, что сотрудники хорошо понимают друг друга. Увы, этого сложно добиться, если человек видит в своих коллегах не живых людей, а только функции. Когда нет общего понимания целей, нет возможности вести жаркие дебаты по рабочим вопросам, и не проработаны застарелые обиды — о каком движении вперед может идти речь?
Поэтому первое, что мы делаем в работе с командой — это создаем доверие. Доверие в бизнесе означает, что если сотрудник говорит вам «да», то он берет на себя обязательства выполнить задачу. Если же вы слышите в ответ «нет», то не принимаете отказ на свой счет и понимаете, что за ним стоят весомые причины, например, более приоритетные задачи.
Как выстроить стратегию, которая будет работать: советы экспертов HBR
В книге «Стратегия. 10 лучших статей HBR» издательства «Альпина Паблишер» эксперты-практики рассказывают, что делает стратегию эффективной, на какие показатели следует обращать внимание в первую очередь и как строить большие, но реалистичные планы, исходя из внешней конъюнктуры и особенностей бизнеса.
В этой статье мы приводим несколько ответов авторов на распространённые вопросы по формированию успешной бизнес-стратегии на любом рынке.
Какие вызовы нужно предусмотреть?
Чтобы поддерживать прибыльность компании в долгосрочной перспективе, важно грамотно отвечать на вызовы конкурентов. Все внимательно следят за уже существующими соперниками, но многие при этом забывают и о других конкурентных силах на рынке. Экономист Майкл Портер пишет о том, что есть ещё четыре силы, которые могут ухудшить ваше положение:
покупатели могут снизить цены, столкнув вас с вашими конкурентами;
поставщики могут сократить вашу прибыль, если повысят цены;
вторжение новичков, жаждущих захватить рынок, может потребовать увеличения ваших инвестиций в развитие бизнеса;
товары-заменители могут украсть у вас часть потребителей.
Портер предлагает проанализировать все пять конкурентных сил, чтобы составить полную картину того, что влияет на прибыльность в вашей отрасли. Так вы сможете заблаговременно определить тенденции, а ещё научитесь обходить препятствия на пути к прибыли и, возможно, измените соотношение конкурентных сил в свою пользу.
На практике эксперт советует найти нишу, в которой давление пяти сил минимальное.
Пример
На рынке тяжёлых грузовиков большинство покупателей — владельцы больших парков автомобилей — заинтересованы в снижении цен. Почти все машины соответствуют единым стандартам, у них схожие характеристики, потому в отрасли идёт неистовая ценовая борьба. Кроме того, клиенты могут воспользоваться услугами-заменителями и доставлять грузы, например, по железной дороге.
Для создания и поддержания высокого уровня прибыльности в долгосрочной перспективе производитель тяжёлых грузовиков Paccar решил ориентироваться в первую очередь на группу потребителей с минимальным давлением конкурентных сил: дальнобойщиков, которые работают на собственных трейлерах и сами принимают заказы.
Влияние таких покупателей ограниченно, и они менее чувствительны к цене, потому что трейлеры отчасти заменяют им дом и обеспечивают их благосостояние. Для этой группы покупателей Paccar разработал роскошные конструктивные особенности: комфортные спальные места в кабине, кожаные сиденья и элегантный внешний вид. Дальнобойщики могут из тысячи вариантов выбрать детали отделки, чтобы сделать свой грузовик особенным.
Покупатели выплачивают Paccar 10%-ную надбавку. В результате компания остаётся прибыльной 68 лет подряд, а долгосрочная рентабельность капитала превышает 20%.
Ещё один вариант, который озвучивает Портер, — изменить силы на пользу бизнеса, стараться минимизировать ту часть прибыли, которая уходит к конкурентам. Например, расширить спектр услуг, чтобы покупателям было сложнее перейти к соперникам, или улучшить качество своей продукции и расширить географию её распространения, чтобы сократить ущерб от компаний-заменителей.
«Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции, включающей особый набор видов деятельности. Если бы существовала только одна идеальная позиция, нужды в стратегии не было бы. Компаниям бы требовалось лишь одно — первыми найти и использовать её. Суть стратегического позиционирования состоит в выборе видов деятельности, отличающихся от деятельности конкурентов».
Что самое главное в стратегии?
Бизнес-консультанты Джеймс Коллинз и Джерри Поррас убеждены, что только те компании, которые верны своим целям и ценностям, построены навечно. Они имеют чёткий план того, что будут делать в непредсказуемом будущем. Поэтому эксперты рекомендуют при построении стратегии учитывать два компонента многообещающего видения: базовую идеологию и образ будущего компании.
«Базовая идеология, которая выступает в нашей схеме в роли женского начала „инь“, определяет, каковы ключевые убеждения и смысл существования компании. „Инь“ никогда не меняется и служит дополнением к мужскому началу „ян“, олицетворяющему будущее компании. Образ будущего — это то, чем компания стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать, — некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие».
Стратегия и методы работы компании должны постоянно меняться, а базовая идеология нет, так как именно она определяет неизменные характеристики компании: по мнению Коллинза и Порраса, это «цемент, скрепляющий компанию воедино».
Бизнес-стратегам следует определить ценности компании — небольшое число руководящих принципов, не связанных с условиями внешней среды. Например, производитель канцелярских товаров определяет своё предназначение не как производство клеев и абразивов, а как постоянное стремление творчески подходить к решению неразрешённых проблем, и эта цель всегда выводит фирму на новые рубежи. Миссия известной консалтинговой фирмы состоит не в том, чтобы предоставлять услуги в области менеджмента, а в том, чтобы помочь корпорациям и правительственным организациям достичь большего успеха (а для достижения этой цели через 100 лет, вероятно, будут использоваться и другие методы, а не только консалтинг).
Коллинз и Поррас напоминают, что важно не путать базовую идеологию с образом будущего компании, особенно амбициозные цели с основным предназначением. Амбициозная цель достигается за 10—30 лет, а основное предназначение остаётся с компанией навсегда.
Как создать действительно реализуемую стратегию?
В среднем компании реализуют только 63% того финансового результата, который обещают их стратегии. По мнению партнёров консалтинговой компании Marakon Associates Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, причина этого в том, что руководство обычно требует прилагать больше усилий для реализации целей стратегии. Однако зачастую именно руководству постараться, чтобы обеспечить исполняемость стратегии. Вот что Мэнкинс и Стил предлагают для этого делать.
Как сократить вероятность провала стратегии
Будьте проще и конкретнее
Избегайте длинных, затянутых описаний величественных целей. Вместо этого понятным языком опишите, что компания будет или не будет делать.
Опирайтесь на реальность
Будьте уверены, что предположения, лежащие в основе ваших долгосрочных планов, отражают как реальную экономическую ситуацию на рынках, так и эффективность работы компании по сравнению с её конкурентами.
Говорите на одном языке
Важно, чтобы руководство, маркетинг, финансовые и стратегические подразделения использовали единую терминологию и общие параметры для оценки производительности компании. Таких параметров не должно быть очень много.
«По нашему мнению, не важно, из чего компания исходит при обосновании своих стратегических планов. Гораздо важнее, чтобы это была общая точка отсчёта для диалога между корпоративным центром и подразделениями, чтобы представители отделов стратегического планирования, маркетинга и финансов понимали и использовали её».
Обсудите заранее распределение ресурсов
Узнайте у всех подразделений, когда и какие ресурсы им потребуются для реализации сформулированной стратегии. Вопросы вроде «насколько быстро мы сможем задействовать новый торговый персонал?» или «как быстро отреагируют конкуренты?» положительно влияют на вероятность осуществления прогнозов и планов.
Чётко укажите приоритеты
Чтобы успешно претворить в жизнь любую стратегию, необходимо сделать лишь несколько шагов в нужное время и правильным образом. Только руководство обладает достаточно широким видением, чтобы определить приоритеты, но необходимо ещё чётко сформулировать их и донести до всех сотрудников без исключения.
Постоянно отслеживайте результаты
Это позволит предотвратить срыв сроков, выявить дефекты планирования, а также подготовиться к будущим вызовам или по крайней мере приложить усилия для нивелирования рисков.
Развивайте умение исполнять
Качество стратегии определяется профессионалами, которые делают своё дело. Пусть подбор персонала и его обучение станут приоритетной задачей для всего руководства.
Соблюдая эти правила, утверждают Майкл Мэнкинс и Ричард Стил, вы сократите разрыв между желаемыми и реальными результатами. Но даже если и столкнётесь с неудачей, то сможете быстро понять, в чём причина, и оперативно скорректировать свои действия.
Самые важные кейсы лидеров бизнеса, мнения ведущих экспертов и тренды в отраслях экономики теперь всегда под рукой — подпишитесь на наш Telegram-канал.
Источник: sber.pro
Как выстроить стратегию развития бизнеса
Чтобы ваш бизнес с каждым годом приносил все больший и больший доход, необходимо постоянно заниматься его развитием. Для этого очень важно грамотно выстроить стратегию развития своего бизнеса. Если вы планируете успешно заниматься своим бизнесом долгие годы, то необходимо составить долгосрочный план и затем разбить его на мелкие этапы.
Стратегия – это и есть пошаговый план, комплекс мер и действий по достижению целей предприятия, а также направленный на решение существующих проблем с учетом имеющихся ресурсов. Первым этапом развития бизнеса является определение цели. Важно, чтобы цель была реальной и измеримой. Кроме того, стратегическое планирование, как и любое другое, имеет определенный срок.
Поэтому после постановки цели бизнеса необходимо рассчитать срок для ее достижения. Вторым этапом является изучение и анализ внешней и внутренней среды бизнеса.
К внешним факторам относят политическую и экономическую ситуации в стране, конкурентную среду, потребности общества в предлагаемом продукте, а также наличие / отсутствие необходимых трудовых ресурсов и поставщиков сырья. К внутренним факторам среды бизнеса относят техническое оснащение предприятия, его финансовое состояние, уровень и качество менеджмента, налаженность сбыта продукции, трудовой потенциал фирмы и корпоративную культуру.
На основе полученной информации определяется выбор стратегии поведения предприятия. Стратегия развития бизнеса может включать в себя несколько направлений: — изменение / расширение ассортимента продукции; — ценовая диверсификация; — поиск новых поставщиков или новых материалов для производства; — работа, направленная на создание позитивного имиджа компании и продвижение своего бренда; — поиск и использование новых каналов сбыта продукции; — взвешенное распределение и перераспределение имеющихся ресурсов; — информирование персонала о целях фирмы и грамотная мотивация на достижение этих целей.
На крупных предприятиях обычно эта информация отражается в бизнес-плане или в финансовом плане. Каждое направление развития бизнеса просчитывается и обосновывается. После того, как стратегия развития бизнеса определена, приступают к ее реализации. Каждое подразделение фирмы отвечает за свое стратегическое направление бизнеса.
Через определенные промежутки времени (месяц, квартал) руководство фирмы проводит совещания по подведению итогов, анализирует выполнение планов и поставленных задач, проводит корректировку краткосрочных целей для достижения базовой цели бизнеса. Разберем значение слова.
Стратегия – (греч., от stratos войско, и ago веду) искусство ведения войны, общий способ движения к цели. К примеру, стратегией в нападении фашистской Германии на СССР был «Блиц криг» В Красной Армии основной стратегией была: Разгром врага «на чужой территории, могучим ударом, малой кровью» . Холодная война – это вид стратеги устрашения — демонстрация военной мощи и частичное упреждающее ее применение для достижения уступок от более слабого в военном отношении противника, принуждения его к прекращению военных действий, принятию выдвинутых условий заключения мира или капитуляции.
В современном мире используют стратегию сетецентрической войны (Информационной войны), а также стратегия «Мягкой силы». и пр. С другой стороны, стратегия — это способ достижения победы в войне посредством целеполагания, общего плана и систематического внедрения мер противодействия противнику с учётом постоянно меняющихся обстоятельств и обстановки.
Стратегия включает в себя искусство комбинировать подготовку к войне и последовательные операции вооружённых сил (войск (сил) для достижения цели войны. Стратегия решает вопросы, связанные с использованием для победы над врагом как вооруженных сил, так и всех ресурсов страны. В качестве военной науки стратегия дает знания о стратегических действиях в тех или иных ситуациях.
Но реализация знаний требует наличия стратега (полководца, политического деятеля) обладающего помимо знаний о стратегии личностыми качествами стратега. Невозможно стать стратегом просто прочитав книги о стратегии и нельзя заниматься стратегией академично. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности.
Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными, элементами стратегии. Что должен уметь создатель успешной стратегии развития бизнеса? 1. Собрать команду единомышленников.
2. Разбираться в рынке и понимать основы продвижения
3. Уметь работать с деньгами
4. Уметь организовать производство
5. Понимать, как обучать людей и улучшать качество продукции своей компании
6. Разбираться в связях с общественностью и понимать, как находить новых клиентов. Как только появляется цель, сразу же становятся видны барьеры. Но если вы продолжаете двигаться к своей цели, вы находите способы, как справиться с этими барьерами.
И это одна из основных задач создателя бизнеса — четко обозначить цель и барьеры, выработать блестящее решение того, как справится с этими барьерами. Это и называется СТРАТЕГИЯ, и если он этим не занимается, будучи прикован к земле текучкой, шансы подняться вверх не велики. Отслеживание трендов (куда движется рынок, тендеции рынка), основной принцип успеха, сегодня это IPO , большой интерес к внедрению схем автономного бизнеса.
Процесс разработки стратегии развития бизнеса состоит из следующих этапов:
1. Формулирование целей и перспектив бизнеса. 2. Исследование внутренней среды компании для выявления ее ключевых компетенций. 3. Исследование отношений компании с текущими клиентами и поставщиками для выявления реальных возможностей бизнеса. 4. Исследование конкурентной среды компании для выявления сильных и слабых сторон ключевых конкурентов. 5. Разработка стратегии, в т.ч.: a. Портфеля бизнесов и целей для каждого бизнеса (направления) b. Ассортиментной политики и портфеля брэндов для каждого направления c. Политики дистрибуции и продаж d. Маркетинговой политики e. Требований к организационной структуре f. Требований к мотивации сотрудников
6. Разработка календарного плана реализации принятой стратегии 7. Мониторинг реализации стратегии
Типовой проект в данной области состоит из следующих этапов:
1. Исследование предложений наиболее успешных конкурентов 2. Исследование потребностей существующих и/или потенциальных клиентов 3. Исследование лучшей зарубежной практики для данного рынка 4. Определение позиционирования продукта или услуги 5. Разработка уникального торгового предложения и средств его донесения до потребителей В самом общем виде стратегия на уровне компании представляет собой систему значимых и реализуемый целей и задач, формализуемых в виде маркетинговой программы. С точки зрения Р. Корея, любая стратегия включает пять базовых элементов: — выбор рынка, — планирование товара, — ценообразование, — систему дистрибьюции и рынка и — маркетинг-микс (продукт, цена, каналы сбыта, реклама).
Если рассуждать академически, то существуют следующие типы стратегии развития бизнеса: — Формирование сбытовой структуры. Пример – производитель скупает сбытовые сети. — Скупка потребителей. Пример: Поставщики сырья, скупают своих потребителей – производителей. Или наоборот. — Поглощению фирм-конкурентов. Это особенно видно среди автоконцернов.
Когда Форд является акционером Ягуар, Ленд- Ровер, также имеет доли в Мазда и КИА. BMW – акционер Ролс Ройс и МИНИ. Volkswagen фактически принадлежит Порше и т. д.
— Предприятие заходит на новый рынок. Производство нового продукта. Существуют стратегии целенаправленного сокращения, когда предприятие сокращает издержки и выделяет из своей структуры отделы, которые убыточны или не эффективны. Например, выделение транспортной службы. Когда проще автомобиль нанимать, чем содержать автотранспортный цех.
Основные ошибки при разработке стратегии развития бизнеса по Портеру. Основная и наиболее часто встречающаяся ошибка стратега это – неумение разделить операционную эффективность и стратегию.
1. Операционная эффективность – это скорость и качество работы, то, для чего внедряются современные компьютерные системы, тратятся миллионы на обучение персонала, применяются самые современные станки. Если вы плохи в операциях, то проиграете с любой стратегией. Но применять передовую практику и иметь лучшее качество – не стратегия.
В этой гонке невозможно оторваться, все фирмы становятся похожими друг на друга, и это ночной кошмар стратега, раз нет отличий – нет и стратегии. В результате, Портер назвал разработку корпоративной миссии, пустой тратой времени и процедурой, не имеющей к разработке стратегии никакого отношения. 2. Еще одна ошибка – это неумение определить, что компания делать не будет.
Нарушается базовый принцип рынка — все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными. Компании с успешными стратегиями не производят идеальный продукт, они производят продукт, который больше всего подходит под требования определенной категории покупателей. 3. Попутно досталось двум стереотипам.
Согласно Портеру, покупатель не всегда прав, и некоторые жалобы можно смело выкидывать в мусорную корзину. Несмотря на давление со стороны и собственных менеджеров, и покупателей, призывающих копировать успешный опыт, нужно помнить, что некоторые из них могут разрушить вашу стратегию. 4. Не верит Портер и в другую максиму: «Если ты не первый и не второй на рынке, тебя просто нет».
По его мнению, рыночная доля иногда важна, иногда нет. 5. Консенсус убивает стратегию. В окончательной разработке должна участвовать команда из пяти-шести человек, не более. Наступает момент, когда главный говорит: «Все! У нас есть стратегия».
Тот, кто после этого начинает рассуждать о ее правильности, стремительно убывает на работу в компанию с более приемлемой для него стратегией. 6. Гонка за ростом ради роста. По дороге теряется уникальность компании и прибыльность. Зачем быть большим и неприбыльным? Рост компании хорош, когда он сопровождается прибылью на вложенный капитал, превышающей среднюю по отрасли.
7. Наконец, стратегию нельзя держать в секрете. Чтобы она служила своей цели, босс должен как можно чаще в разговорах с работниками, поставщиками, покупателями ссылаться на нее. Примеры успешных стратегий развития бизнеса. Пример №1
Успешная стратегия развития бизнеса концерна Coca-Cola Компания Coca-Cola использует глобальную маркетинговую стратегию. Ее сущность основана на экономии всемирного масштаба, глобальных брэндах и включает следующие ключевые элементы: 1) глобальная отрасль; 2) природа конкурентной структуры отрасли; 3) гиперконкуренция; 4) взаимозависимость компаний.
Помимо Coca Cola такую стратегию успешно применяют Intel, General Electric, Motorola, Johnson Tennant McKay. Coca-Cola разработает упаковку в клубном стиле, а также будет распространять видео и музыку. Правда, способ их передачи пока не определен. Уже известно, что напиток будет разливаться в алюминиевые банки, повторяющие форму бутылки.
Некоторые банки будут менять цвет в зависимости от освещения. В 2005 году Coca-Cola Hellenic Bottling Company S.A. (Coca-Cola HBC, CCHBC, Афины, Греция) объявила о достижении соглашения с Coca-Cola Company о совместном приобретении компании «Мултон» — ведущего производителя соков в России. Это второй по величине производитель соков в России.
Объем продаж компании в 2004 г достиг 500 млн л, что составило 26% долю российского рынка. «Мултон» владеет производственными мощностями в Москве и Санкт-Петербурге, производит и продает соки под брэндами Rich, Nico и «Добрый». Таким образом, компания Coca-Cola продолжает свое триумфальное шествие по захвату рынков. Очевидно, будучи глобальной компанией Coca-Cola стремится к монополизации рынка безалкогольных напитков. В России, в силу слабого антимонопольного законодательства, это может произойти быстрее всего.
Пример №2
Успешная стратегия развития бизнеса АО «Вимм-Билль-Данн». В 1992году, когда доходы потребителей стремительно падали и многие покупатели экономили буквально на всем. Привлеченные в банке $50 тыс. пошли на переоборудование одного из цехов простаивавшего тогда Лианозовского молочного комбината. Позже привлекли новых инвесторов.
Уже через несколько месяцев после запуска линии по розливу соков было запущено первое в России производство йогуртов, а вначале 1994 года компания вывела на рынок первый бренд пакетированных соков— J7. Для того чтобы увеличить свой отрыв от конкурентов, компания постоянно инвестировала в рекламу и продвижение своих брендов.
В отличие от конкурентов «Вимм-Билль-Данн» решил сделать ставку не только на традиционные рекламные ролики, но и на активную интеграцию своих брендов в телевизионный контент. Например, долгое время соки J7 спонсировали передачу «Поле чудес».
Уже после первого выпуска программы с рекламой сока офис АО «Вимм-Билль-Данна» буквально осаждали оптовые покупатели: практически каждый потребитель в стране считал необходимым пробовать каждый новый продукт. Начало 1995 года Сергей Пластинин, Михаил Дубинин и другие акционеры компании наверняка встречали в приподнятом настроении. Компания, начавшаяся с небольшой производственной линии, превратилась в крупного игрока и стала лидером на своем рынке. Казалось бы, что вариант дальнейшего развития уже предопределен: необходимо сохранять сложившийся порядок вещей и продолжать инвестировать в рекламу для сохранения отрыва от конкурентов.
Похожие статьи
—>
| НОВАЯ СТАТЬЯ |
О новых веяниях в разработке стратегий развития бизнеса
В последние два десятилетия значимость теории игр возросла, причем в различных сферах экономических наук. Она используется в экономике при аналитике рынков, систем контроля и управления, а также при решении многих общехозяйственных вопросов. Именно теория игр создает возможность оказаться на шаг впереди своих партнеров по бизнесу или конкурентов. Читать..
Источник: ufk-invest.ru
