Фундамент успешного бизнеса базируется на пяти китах. По-другому мы можем назвать их правилами, которые ни в коем случае нельзя игнорировать. Иначе жизненный цикл бизнеса будет очень коротким. О них мы и поговорим в этой статье.
Правило #1
Доходы всегда должны превышать расходы. Это 100%. Поскольку прибыль – это естественный критерий успешного бизнеса.⠀
Правило #2
Рентабельность капитала должна расти с каждым годом, пусть ненамного, но такая тенденция должна отслеживаться. Например, если это IT-компания, здесь рентабельность капитала маленькая, но обороты большие.⠀
Правило #3
Значительный плюс, когда один и тот же клиент возвращается к вам много раз. Это повышает оборотоспособность денег. Вы сможете этого достичь в том случае, если с помощью вашего продукта человек чувствует себя счастливым, его жизнь меняется в лучшую сторону. Возьмём, к примеру, Аpple — с помощью этого продукта люди чувствуют себя значимыми. Любой лакшери бренд призван подчеркнуть и даже повысить статус человека, нежели простая одежда.
Правило #4
Самое лучшее – это, чтобы в вашей компании можно было инвестировать деньги, тогда ваши оборотные свободные средства будут приумножаться, инвестируя в вашу же компанию или же покупая другие компании тоже с хорошей доходностью.
Источник: dzen.ru
Леонид Гольдорт: как в кризис выйти из минуса в плюс?
Леонид Гольдорт, соучредитель и генеральный директор компании СДЭК рассказал о том как пребывл девять лет в минусе, а также дал ценные советы о том, что делать в кризис?
Компания СДЭК занимается доставкой для интерент-магазинов и работает на рынке уже 16,5 лет. Пятьсот офисов в шести странах, число сотрудников насчитывается 3500 человек. Изначально бизнес задумывался как создание аналога Amazon в России. Но в ходе реализации проекта столкнулись с отсутствием логистики.
Поэтому мы решили так: сейчас по-быстрому наладим доставку, а потом уже перейдем к основному – к созданию нашего интернет-магазина. В итоге, магазин просуществовал год и «не пошел», а доставка оказалась востребованной и теперь это наш основной бизнес.
Леонид Гольдорт В начале было тяжело
Мы стартовали так: арендовали помещение в английской школе, и когда начинались занятия в 3 часа дня, наш рабочий день, следовательно, заканчивался. Сегодня, спустя 16, 5 лет, мы являемся крупной федеральной компанией. В отрасли b2c (доставка интернет-магазинов) мы считаемся лидерами.
Мы работаем с 15 000 интернет-магазинами, у нас около 500 офисов в шести странах: Россия, Казахстан, Китай, Белоруссия, Армения и Кыргызстан. В нашем секторе нет ни одной компании, кроме Почты России, с такой же разветвленной инфраструктурой. У нас 3500 сотрудников, за сутки мы делаем 50 000 отправлений и обслуживаем 12000 городов России.
Финансовый директор вздыхал над нашим кассовым разрывом и говорил: «Все, труба»!
Но к успеху мы пришли не сразу. Долгих девять лет мы пребывали в состоянии перманентного кризиса. Все что зарабатывалось, сразу тратилось. Я, как руководитель, получал зарплату, но она всегда была меньше, чем у некоторых моих топов. Кстати, в начале ее вообще не было.
Каждый месяц на грани: сможем ли мы выплатить зарплату сотрудникам или нет? Финансовый директор вздыхал над нашим кассовым разрывом и говорил: «Все, труба! Нужно закрываться!». Но, начиная с 2009, мы год от года начали показывать стабильный 70% прирост. Стало легче жить, думать и развивать бизнес. Диагностика: как выбраться из ямы
У нас была одна единственная антикризисная стратегия: увеличивать доходы и снижать расходы. В 2009 году я собрал сотрудников и объявил, что у нас отменяются бонусы. А бонусы – это 30% от зарплаты. Меня выслушали и поняли, потому что тогда все оказались в похожем положении. Мы начали сокращать издержки: порезали ставки аренды, договаривались с арендодателями о пересмотре договора.
Но главное – это не издержки резать, а делать акцент на увеличении доходов. Поэтому 2009 год с наихудшими нашими финансовыми показателями стал самым урожайным на проекты, которые впоследствии потянули нас вверх. Именно в 2009 у нас появился франчайзинг и проект «Рекомендация», когда мы просили клиентов рекомендовать нас по принципу сетевого маркетинга.
Принципы сегодняшней антикризисной стратегии
- Если почувствовал кризис, ты должен делать в два раза больше усилий, чем раньше.
- Продолжай делать то, что у тебя получается лучше всех.
Если у нас сейчас получается лучше всех заниматься доставкой для интернет-магазинов, значит, мы будем биться конкретно в данной области — держать эту сферу мертвой хваткой.
Разумеется, нынешний кризис все чувствуют. У населения стало меньше денег, покупательская способность падает. Но, с другой стороны, конкуренты не исчезают, следовательно, нужно по-прежнему обгонять их в конкурентной борьбе.
Офис СДЭК в Китае
Кризис или нет?
Что такое кризис? Кризис – это снижение доходной части. Это когда доходы упали или остались теми же, а расходы остались на том же уровне. У нас доходы за последние семь лет растут на 70% ежегодно. Но если у вас издержки растут быстрее, чем доходы, то это не кризис виноват, это неумение управлять своими издержками.
У нас такое было! И мы с этим до сих пор боремся.
На что делать упор в бизнесе
Основной упор я делаю на работу с людьми. Корпоративная культура – это единственное, что не копируется. Какую бы ты услугу не придумал, она тут же (если хорошая) появляется у конкурентов. А вот корпоративную культуру и работу с людьми скопировать невозможно. Мы хотим нанимать лучших на рынке — хотим их удерживать, развивать, чтобы они рубаху на груди рвали за нашу компанию.
Как этого добиться? Мы делаем так, чтобы людям было интересно, ставим амбициозные задачи. У нас есть корпоративный университет, мы много усилий и финансов вкладываем в обучение и развитие. У нас есть такая книжка «Корпоративная книга СДЭК», куда сотрудники пишут несколько строк про компанию: про себя и про свой вклад.
Корпоративная культура – это единственное, что не копируется.
Также мы устраиваем разные соревнования. В прошлом году лучшие «продажники» ездили в Кению. Еще организуем бал победителей среди персонала. В прошлом году лучшие сотрудники колл-центра, лучшие логисты, кладовщики, курьеры, франчайзеры – все собрались в Талине. Кстати, до этого мы ездили в Ригу, Тбилиси, Киев, Ереван.
Мы стараемся желать так, чтобы сотрудники очень хотели туда поехать. А ведь чтобы туда поехать, нужно очень стараться и хорошо потрудиться.
Мотивация и оценка персонала идет по следующему принципу: мы отделяем отличных сотрудников от средних, средних от плохих. Плохих увольняем, отличных поощряем. У всех людей есть свои KPI (ключевые показатели эффективности).
Как действовать: замереть и переждать тяжелые времена или, наоборот?
Везде нужна мера. Притаиться и пытаться сохранить показатели в кризис – это тупиковый путь, ведущий к стагнации. Если ты падаешь, то тебе нужно в два раза быстрее крутить педали. У тебя падают продажи – как можно притаиться и ждать пока кризис пройдет!? Вы должны искать клиентов, отбирать бизнес у конкурентов!
С другой стороны, — бежать с шашкой наголо – тоже не лучший вариант. Например, есть известная транспортная компания на рынке. Они ввалили кучу денег в покупку гигантских складских комплексов в Подмосковье и оборудовали их суперсовременным оборудованием за миллионы евро. Компания нарастила издержки в ожидании, что их завалят грузом, а грузом не завалило.
Последние пять лет они падают и падают, а груза как не было, так и нет. Теперь они не знают, куда пристроить эти гигантские склады с сортерами. Мы тоже вынуждены сейчас покупать дорогое оборудование – например, тот же сортер. Но мы его покупаем, потому что мы задыхаемся, у нас увеличивается объем, и мы инвестируем под объемы.
Как формировать дальнейший план действий
Есть такая книга Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!». Как делать? Можно долго придумывать и писать стратегии, но по-хорошему нужно «садиться на велосипед и крутить педали». А еще важно окружить себя правильными людьми и проблем со стратегией не будет. Самая большая беда российских руководителей – это то, что они пытаются в одиночку решать проблему, а не в команде.
Так и умирают под грузом навалившихся проблем.
Маркетинговые исследования
Мы используем следующие известные маркетинговые исследования: во-первых, — российскую аналитику Data Insight, во-вторых, зарубежные исследования East West Digital News. Изучаем их информацию, а потом на базе их аналитики выстраиваем свою тактику.
Компетенций, которых не хватает
Не хватает менеджерских компетенций: нацеленности и ответственности за результат. Людям свойственно искать виноватых – почему не получилось? Не дозвонился, не договорился. Но мы с этим боремся. Также не хватает видения: как это правильно должно работать?
Как происходит генерация идей
В эту пятницу мы собрались в пивном ресторане: я, коммерческий директор, операционный и директор франчайзинговой сети. Взяли по кружке пива, заказали еды и с 11 утра до 9 вечера обсуждали: как можно развивать возможности по каждой позиции нашего бизнеса. Руководитель франчайзинговой сети рассказывал: я хочу в это году усиленно развивать направление Китай.
Операционный директор, в свою очередь, рассказывает о своих предложениях. Вообще все люди в команде должны генерировать идеи. Если все будут ждать только от генерального директора предложений, то это беда!
Все люди в команде должны генерировать идеи
Также раз в год у нас проходит стратегическая сессия в январе, где собираются директора со всех городов, и мы вместе формулируем стратегию развития на год вперед. После этого мы снова собираемся в начале июня, чтобы сверить часы и понять: насколько мы соответствуем заявленному плану.
Новый продукт услуга, который мы запустили в кризис
Вот-вот запустим услугу, которая предназначена для рынка c2c – когда физическое лицо может отправить посылку физическому лицу. Также в этом году мы сильно и активно начали работать с Китаем. У нас теперь активно развивается франчайзинг в Китае.
Заключение/ Что делать в кризис:
1) крутить педали в два раза быстрее, то есть работать в два раза больше,
2) оптимизировать издержки,
3) наращивать продажи, искать новые возможности для роста бизнеса,
4) окружить себя правильными людьми.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
Источник: bgoal.ru
Как выйти из минуса и поднять рентабельность до 32%
Наш клиент — «Студия 34web» создает и внедряет digital‑решения для бизнеса: сайты, интернет-сервисы, сервисы интеграций. Компания базируется в Волгограде, имеет филиал в Москве и работает по всей России.
- В штате компании 15 человек.
- Ежемесячный оборот — 2 млн рублей.
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web». Фото: из архива компании
Понимал, что все ок, но подтвердить цифрами не мог
«Студия 34web» работает с 2010 года, и первые 11 лет, по признанию руководителя, финансовый учет в ней практически не велся:
11 лет, можно сказать, я не считал деньги: есть на счетах — и хорошо. А откуда они, наши они или не наши, могу ли я брать оттуда дивиденды — ничего этого я не знал, не было деления по статьям, никакого планирования. Где-то в глубине души понимал, что вроде все ок, но подтвердить это цифрами не мог.Раньше в порядке вещей могли быть ситуации, когда мы получали предоплату и начинали закрывать ею какие-то текущие дыры. Хотя, по идее, это еще не наши деньги
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Необходимость не только разрабатывать сайты, но и руководить компанией, привела Евгения Лоскутова к мысли, что нужно самому разобраться в финансах и их учете:
По образованию я технарь, у меня не было никакого понимания, что такое баланс, дебет, кредит. Но будучи техническим специалистом, мне приходится руководить компанией. Я понял, что мне нужно разобраться в финансах, понять, как их считать, на какие показатели обращать внимание, чтобы знать, что компания действительно живет, а не проедает бюджеты предоплат
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Предприниматель пытался получить финансовое образование в многочисленных центрах поддержки бизнеса, но, по его словам, там в основном была лишь «теория и вода».
Важно разобраться самому
Основную информацию о финансах Евгений узнал от своего приятеля, который внедрял у себя в компании автоматизированный управленческий учет.
Я спросил у него: «А как ты вообще деньги считаешь?» Он мне рассказал, что такое баланс, движение денежных средств, отчет о прибылях и убытках
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Евгению стало очевидно, что невозможно понимать, куда движется и как развивается компания, если не иметь перед глазами хорошей структуры управленческого учета.
О ПланФакте руководитель «Студии 34web» узнал в банке, услугами которого пользуется компания. Зарегистрировался в сервисе и попробовал вести учет.
Важно было самому разобраться, как все работает, а не нанимать финансового директора на аутсорсе. У нас проектный бизнес, и у него своя специфика, которую нужно учитывать. Если сам проектный процесс завязан на большое количество статей расходов или на большое количество отделов или исполнителей, очень сложно разложить сделку на составляющие расходы, чтобы понять, насколько она прибыльна, в каком месте «узкое горлышко» у нашей компании, чтобы, например, впредь не брать такие проекты или брать, но делать максимально эффективно
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Не ведет управленческий учет только «слишком богатый человек»
В октябре 2021 года в компании «Студии 34web» внедрили управленческий учет на базе ПланФакта, внесли все данные, начиная с августа, и увидели, что находятся в минусе. К концу года постепенно компания вышла в плюс и показала рентабельность чистой прибыли 3,5%, даже с учетом выплаченных дивидендов и премий.
Для нашей сферы бизнеса и для нашего оборота это мало, но тем не менее, во-первых, мы вышли из минуса, а во-вторых, главная радость: я понял, как это считается! Взял под контроль
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Январь 2022 года показал рентабельность чистой прибыли 24%. Для января, по мнению руководителя, 24% — это хороший показатель. В феврале цифры достигли 30-32%.
Работа с сервисом в компании происходит так: всеми транзакциями, движением денег занимается бухгалтер. Большая часть платежей приходят на расчетный счет, благодаря интеграции с банком, они учитываются автоматически.
Я анализирую данные в ПланФакте каждый день. Он открыт на вкладке постоянно. Важные управленческие решения я принимаю, как правило, после 15 числа месяца, когда большая часть дебиторки закрыта
Евгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Планы и результаты
- Поднять рентабельность до 32% и выйти из минуса
- Увидеть, насколько каждый из отделов прибылен
- Оценить, кто сколько приносит денег ежемесячно
- В третьем квартале 2021 года были выявлены критические показатели, а первый квартал этого года показал, что компания прибыльна, что прибыль соответствует финмодели, все развивается ровно, без скачков
- Сейчас ПланФакт помог увидеть, что в марте нет никаких резких снижений. То есть компания работает стабильно
В ближайшем будущем «Студии 34web» планирует изменить маркетинговую стратегию:
Наша стратегия такова: берем самые успешные кейсы, работы с крупными компаниями, выстраиваем статейный маркетинг. И ищем не мелких клиентов, которые сегодня есть, а завтра нет, ищем крупных заказчиков, которые с большой долей вероятности переживут этот кризис.Ну и план «В» конечно есть: снижение расходов за счет офиса, плюшек и кофе, но ни в коем случае не за счет зарплаты сотрудников. Каждую неделю проводим собрания, я выслушиваю предложения наших сотрудников, строим стратегию.
Не следить за финансовыми показателями и не вести управленческий учет сейчас может себе позволить только слишком богатый человекЕвгений Лоскутов, директор компании «Студия 34web»
Источник: spark.ru