Какие аспекты бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения унификация

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Курс «Фандрайзинг». Часть 2. Стратегия

Рис. 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

2.2 Правила и процедуры разработки стратегии

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки / доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Стратегия бизнеса в условиях неопределённости и хаоса

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

На втором этапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

3. Анализ процесса разработки стратегии организации

3.1 Определение видения, миссии, главной цели организации

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5–10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность.

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы.

Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.

– гарантия высокого качества;

– командный дух коллектива;

– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

– современный стиль управления;

– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)

– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;

– расширение фирмы и ее ассортимента.

Источник: kazedu.com

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ— ТРЕБОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Система вознаграждения отражает то, что ценит данная организация, и за что она готова платить. Она руководствуется потребностью вознаграждать правильные поступки для того, чтобы распространить представление о том, что является важным.

Общая цель управления вознаграждением — достижение организацией стратегических и краткосрочных целей, за счет обеспечения ее квалифицированной, компетентной, приверженной и мотивированной рабочей силой.

С точки зрения конкретной организации, специфическими целями управления вознаграждением являются: •

распространить информацию о ценностях организации, показателях работы, нормах и ожиданиях; •

поощрять поведение, которое вносит вклад в достижение целей данной организации и отражает карту сбалансированного счета ключевых факторов показателей работы.

Два основных вопроса, которые следует задать, разрабатывая систему вознаграждения, это: «Какого поведения мы хотим добиться?» и «Как процессы, связанные с вознаграждением, могут поощрить такое поведение?»; •

поддерживать программы организационных перемен, связанные с культурой, процессами и структурой; •

поддерживать реализацию основных ценностей организации в таких сферах, как качество, забота о покупателе, работа в команде, инновации, гибкость и скорость реакции; •

обеспечивать стоимость — не следует предпринимать никаких инициатив в сфере вознаграждения, пока вы не убедились, что эта инициатива прибавит стоимость, и никакие практические процедуры вознаграждений не должны действовать, если они не приводят к добавлению стоимости.

ЦЕЛИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАБОТНИКОВ

С точки зрения работника система вознаграждения должна: •

рассматривать их как заинтересованных лиц, которые имеют право участвовать в разработке политики вознаграждения, затрагивающей их интересы; •

соответствовать их ожиданиям о том, что с ними будут обращаться справедливо, беспристрастно и последовательно, учитывая выполняемую ими работу и внесенный ими вклад; •

быть прозрачной — работники должны знать, какова политика выплаты вознаграждения в организации и как она влияет на них.

КАК ДОСТИЧЬ ЭТИХ ЦЕЛЕЙ

Иногда говорят, что чтобы достичь этих целей, практические процедуры оплаты в организации должны быть «справедливы с внутренней точки зрения и конкурентноспособны внешне».

Если это так и есть — очень хорошо, но это не всегда легко достижимо, и такая точка зрения несколько ограниченна. Первая проблема в том, что внутреннее равенство и внешнюю конкурентоспособность часто нелегко сочетать. Внешнее давление рынка может преобладать над вопросами внутреннего равенства, если необходимо принять на работу людей, обладающих редкими талантами.

С другой стороны, ничем не прикрытое желание быть конкурентоспособным может быть неуместно. Как указывают Д. Шустер и Зингейм (Schuster and Zingheim, 1992): «Стратегический взгляд на практику конкурентоспособной оплаты предполагает, что такая оплата должна быть обусловлена некоторым уровнем качества работы, производительности или показателями работы, которые могут оправдывать уровень оплаты, отражающий предполагаемые целевые показатели». Другими словами, конкурентноспособная зарплата должна быть привязана к конкурентоспособным показателям работы.

Эти цели системы управления вознаграждением легче всего достичь, если:

• разрабатываются стратегии вознаграждений (см. ниже), которые соответствуют бизнес-стратегиям в отношении финансовых показателей, рыночной доли, развития изделие/рынок, качества, внимания к заказчику и организационного развития (культурных и структурных изменений); •

формулируется политика вознаграждения (см. ниже), которая позволяет последовательно применять философию и стратегию выплаты вознаграждений, но гибко реагирует на меняющиеся потребности бизнеса; •

работники оцениваются в соответствии с их вкладом, навыками и компетентностью; •

система вознаграждения является прозрачной, и работники рассматриваются как заинтересованные лица, которые имеют право опротестовать любое затрагивающее их интересы положение, связанное с вознаграждениями, и которых вовлекают в разработку процесса вознаграждения; •

стратегии взаимоотношений работников направлены на построение взаимного доверия и развитие партнерского подхода, ведущего к экономическому процветанию, результаты которого разделяются между всеми работниками (а не только между несколькими избранными, находящимися на вершине иерархической лестницы); •

политика вознаграждения подчеркивает равенство и непредвзятость, признавая в то же время, что идеальная внутренняя справедливость не может поддерживаться в полном объеме из-за рыночного воздействия; •

линейные менеджеры наделяются максимальной ответственностью за управление системой вознаграждения в рамках своих бюджетов и в соответствии с ориентирами общей политики; •

существует постоянное стремление довести до максимума показатели работы, чтобы оправдать деньги, затраченные на вознаграждения; •

инициативы в сфере вознаграждения предпринимаются только тогда, когда оценено их взаимодействие с политикой в сфере персонала и других областях, и принят интегрированный подход к выработке процессов, взаимно поддерживающих друг друга.

Стратегия вознаграждения определяет намерения организации в отношении того, как должны развиваться процессы и политика вознаграждения для того, чтобы удовлетворить потребности бизнеса. Тот факт, что затраты на оплату труда, могут составлять до 70% или более от общей суммы затрат, понесенных организацией, объясняет необходимость стратегического подхода к вознаграждению.

Такой подход обеспечивает получение добавленной стоимости от любых инвестиций в оплату труда. Эффективная стратегия вознаграждения: •

основывается на корпоративных ценностях и убеждениях; •

вытекает из стратегии бизнеса, а также вносит свой вклад в нее; •

управляется потребностями бизнеса и вписывается в стратегию бизнеса; •

выравнивает компетенции организации и отдельных работников; •

интегрируется с другими стратегиями персонала и развития; •

обеспечивает вознаграждение таких результатов и поведения, которые соответствуют ключевым целям организации, направляя и поддерживая предпочтительное поведение; •

связана с показателями работы компании и работает на конкурентоспособную стратегию; •

является практически применимой; •

разрабатывается в ходе консультаций с основными заинтересованными лицами, полностью принимая во внимание их взгляды на то, что они считают лучшим для себя — если это не принимается во внимание, инициативы в сфере вознаграждений, такие как оплата в соответствии с показателями работы, могут потерпеть неудачу.

Стратегия вознаграждения должна быть неотъемлемой частью общей стратегии в сфере персонала данной организации. Назначением такой стратегии должна быть поддержка инициатив в сфере обеспечения трудовыми ресурсами, развития и улучшения показателей работы компании. Эта стратегия должна также принимать во внимание отношения между работниками и переговоры по поводу оплаты труда с профсоюзами.

Содержание стратегии вознаграждения

Аспекты вознаграждения работника, которые можно рассматривать в качестве ключевых стратегических моментов, включают в себя: •

достижение более справедливой и определенной системы оплаты труда; •

реструктуризацию системы оплаты с учетом, и, фактически, для поддержки, организационных изменений; например, для расширения зоны ответственности после сокращения количества уровней управления; •

использование оплаты как рычага для улучшения показателей работы и культурных изменений; •

передачу решений об оплате труда линейным руководителям; •

вовлечение работников в обсуждение вопросов, связанных с оплатой труда; •

повышение уровня компетентности и расширение базы знаний (поддержка приобретения разнообразных навыков).

Источник: laws.studio

Факторы, влияющие на стратегию.

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся: [20]

1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название релевантности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать);

2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне, продукции и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках; финансовых и технологических возможностях, удобном географическом положении; обладании важной маркетинговой информацией; профессионализме менеджеров и персонала и т.п.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы.

Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;

6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:

8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные – долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;

9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;

10) уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики;

11) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;

12) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;

13) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США – на получение быстрой выгоды;

14) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

А.Н. Люкшинов выделяет девять ключевых факторов (рис.1.3), которые влияют на то, как предприятия или его подразделения распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы он называет элементами стратегии. [32]

Элементы стратегии, взятые вместе, служат отличным индикатором того, как предприятие использует и размещает свои ресурсы для достижения определенной цели.

Миссия предприятия. Это основное предназначение предприятия, четко сформулированная причина его существования. На основе миссии разрабатывают конкретные цели, играющие подчиненную по отношению к ней роль.

Конкурентные преимущества. Это, пожалуй, наиболее важный элемент стратегии. Конкурентные преимущества зависят от того, насколько правильно выбраны рынки сбыта и товарный ассортимент. Правильный выбор позволяет с максимальным экономическим эффектом использовать ресурсы предприятия (трудовые, финансовые, сырьевые и т.д.).

Организация бизнеса. Это формирование такой организационной структуры, которая позволяет реализовать конкретные преимущества.

Продукция. Понятие продукции используется здесь как родовое, объединяющее товары и услуги. Соответствие выпускаемой продукции запросам потребителей объективно отражает эффективность использования ресурсов. Помимо этого большое значение имеет то, как предприятие, функционирующее в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

Рынки. Границы определяются не только географией, но и особенностями использования товара. Например, в Центрально-Черноземной зоне России картофель – традиционный вид продукта питания, но в то же время это и источник сырья для производства крахмала. Таким образом, различают рынок картофеля как продукта питания и рынок картофеля как промышленного сырья.

Ресурсы. В понятие ресурсов здесь включены инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.

Рисунок 1.3 – Девять ключевых факторов, определяющих способ, посредством которого предприятие (или его подразделения) использует свои ресурсы.

Структурные изменения. Под структурными изменениями понимают приобретение, продажу и (или) реорганизацию предприятия или части его. Если использование ресурсов подразделения предприятия неэффективно, то разрабатывают план его реорганизации или продажи с целью перераспределения ресурсов между другими подразделениями.

Программы развития. Эти программы предполагают выявление качественных характеристик товара, наиболее полно удовлетворяющих запросы и потребности рынка (в текущем и прогнозируемом периодах), и составление программы создания такого товара. На основе этой программы осуществляют управление ресурсами и их распределение

Культура и компетентность управления. Эти элементы также служат индикатором стратегии. Культура предприятия характеризуется его отношением к ряду основных ценностей; она складывается из отношения к предпринимательскому риску; стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость; отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей; отношения к людям (покупателям и служащим); отношения к работе (успехам и неудачам).

Д. Аакер отмечает, что бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется шестью элементами, или направлениями. Первые четыре из них применимы к любому бизнесу, даже если речь идет о независимой фирме, а еще два «выходят на сцену» в том случае, когда речь идет об организации, состоящей из нескольких бизнес – единиц. [1]

Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важнейшим решением относительно сферы бизнеса становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор – если его, конечно, строго придерживаются – позволяет сэкономить необходимые для успешной конкуренции на других рынках ресурсы.

2. Уровень инвестиций. Здесь существуют очевидные варианты и подходы; и, тем не менее, мы считаем целесообразным концептуализировать имеющиеся варианты:

· инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);

· инвестиции в укрепление занятых позиций;

· эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций;

· возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес -единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.

В организации, оперирующей в нескольких направлениях бизнеса, появляются два дополнительных компонента:

5. Распределение ресурсов между бизнес — единицами. Аллокации подлежат генерируемые внутри или вне организации финансовые ресурсы, а также заводы, оборудование и люди.

6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес — единиц. Логичным представляется предположение, в соответствии с которым способные достичь синергетических эффектов организации с несколькими видами бизнеса получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергизма.

Шесть элементов бизнес — стратегии могут быть представлены в виде трех составляющих (см. рис.1.4) [1]

Рисунок 1.4 – Стратегия бизнеса.

Стратегические направления: пути достижения УКП показаны на рис.1.5. [1]

Какое же количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь главной цели, не известно. Существует деление стратегий компании на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функциональной стратегии, что, в свою очередь, позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.

Рисунок 1.5 – Основные стратегические направления.

На крупных предприятиях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях: [52]

— корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

— деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

— функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.;

— операционная стратегия – более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять, ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.) Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность, не должна быть принижена.

На рисунке 1.6 показана взаимосвязь стратегий четырех выше рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании. [52]

Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них – на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, иллюстрировано в таблице 1.3.

Рисунок 1.6 – Стратегическая пирамида:

К – корпоративная стратегия; Д – деловые стратегии; Ф – функциональные стратегии; О – операционные стратегии.

Таблица 1.3 — Иерархия уровней разработки стратегии.

Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке являются одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня.

От них требуется:

· выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

· адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации;

· выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;

· создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.

Источник: megalektsii.ru