Банк как подсистема банковской системы представляет собой интегрированное, организационное единство совокупности банковских бизнес-процессов, направленных на реализацию его функциональноцелевых задач. При структуризации банка его функционирование рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
Место и роль риск-менеджмента как элемента системы «Банк», одного из важнейших банковских бизнес-процессов можно понять при условии его системного видения в банковских взаимоотношениях. Отрывочные, «отрезковые» представления об управлении банковскими рисками не могут принести должного эффекта и чреваты болезненными последствиями как для отдельных банков, так и для банковской системы России в целом.
Чтобы уяснить сущность риск-менеджмента, необходимо представить его в виде системы: найти, в ряду каких систем он находится, из каких подсистем он состоит и элементом какой системы является.
Логическая лестница исследования банковских рисков следующая: анализ банковской системы — исследование «банка» как подсистемы банковской системы — анализ управления банковскими рисками как важного бизнес-процесса банковской деятельности, неотъемлемого элемента в системе «Банк».
Следовательно, если рассматривать отдельный банковский бизнес-процесс в качестве элемента системы «Банк», становится очевидным, что успешное управление совокупностью используемых бизнес-процессов (т.е. банком) всецело зависит от того, насколько учтены их системные составляющие, место и роль в системе «Банк»; верно ли определены их структура и классификация; гармонично ли они связаны с организационной структурой банка; правильно ли осуществляется их администрирование, верно ли определена их структура и классификация, гармонично ли они связаны с организационной структурой банка. Решение указанных вопросов и называется процессным подходом в управлении организацией. «Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определить, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация — коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин — жертв насилия — имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации» 1 .
Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов субъекта хозяйствования, включающих все виды деятельности, осуществляемой на предприятии, часто определяют процессной моделью или сетью бизнес-процессов предприятия.
Результатом успешно действующего процессного подхода к управлению банком является решение основных запланированных функционально-целевых установок системы «Банк».
Для исследования механизма функционирования системы «Банк» через призму процессной совокупности бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:
- • дать определение термину «банковский бизнес-процесс» и сопутствующим терминам;
- • провести декомпозицию банковского бизнес-процесса и установить правила выделения бизнес-процессов;
- • классифицировать банковские бизнес-процессы и провести их анализ в структурном, пространственном, функциональном и динамичном аспекте в системе «Банк»;
- • определить механизм управления бизнес-процессами (координация бизнес-процессов);
- • определить порядок регламентации бизнес-процессов.
В.Г Елеферов и В.В. Репин в своей книге «Бизнес-процессы: Регламентация и управление» дают следующее определение бизнес-процессу на предприятии: «Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» [1] [2] . В данном определении прослеживается главное атрибутивное свойство бизнес-процесса — наличие цепочки связанных видов деятельности, однако в нем отсутствуют упоминания о других не менее важных свойствах, формирующих бизнес-процесс как элемент системы организации.
На наш взгляд, под банковским бизнес-процессом следует понимать структурированную, регламентированную, логически взаимосвязанную и систематизированную последовательность операций по осуществлению конкретного вида деятельности в банке со специфическим результатом. По своей сути бизнес-процесс представляет собой модель этой деятельности. Под границами бизнес-процесса понимается определенный удельный вес работ по его реализации в рамках одного структурного подразделения. Иными словами, функциональная значимость бизнес-процесса выражается в определенном удельном весе работ по его реализации в рамках одного структурного подразделения.
Поэтому один из главных принципов внедрения процессного подхода заключается в том, что совокупность используемых банковских бизнес-процессов должна определять организационную структуру банка, а не наоборот.
В современной управленческой практике к процессному подходу прибегают довольно часто. В некоторых случаях это просто дань моде, сопровождаемая привлечением дорогостоящих консультантов, покупкой сложных программных комплексов и широким освещением этих действий в специализированных средствах массовой информации. В тех случаях, когда необходимость внедрения процессного подхода осознана на уровне руководства компании или банка, к основным целям конструирования механизма управления совокупностью банковских бизнес-процессов относят оптимизацию организационной структуры посредством реорганизации, описание бизнес-процессов организации и т.д.
На наш взгляд, важной целью «мозаики» применяемых в кредитной организации бизнес-процессов является регламентация организационной иерархии банка в соответствии и в рамках выделенных бизнес-процессов. Соответственно вытекающая из этой цели функция заключается в оптимизации внутренних и внешних связей бизнес-процесса, а именно: устранение каких-либо искажений (дублирование, ошибки в комплектации, ошибки в определении границ и т.д.), возникших под воздействием человеческого фактора или других конъюнктурных моментов; придание максимально возможной прозрачности системным связям организации для ее коллектива, начиная от топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками.
- [1] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2002.
- [2] Елеферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление:учебник. — М.: Инфра-М, 2005.
Источник: ozlib.com
Виды и проблемы реализации бизнес-процессов в банковской деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кабакова Юлия Андреевна
В статье рассматриваются разные классификации бизнес-процессов , реализуемых в банковской сфере, а также излагаются проблемы их реализации на примере конкретного банка
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Кабакова Юлия Андреевна
Методы анализа бизнес-процессов
О системном подходе к управлению банковской организацией
Методология определения банков, обладающих частично монопольными (сверхрыночными) возможностями
Особенности определения себестоимости банковских продуктов малого и среднего бизнеса в условиях применения метода АВС
Проблемы сохранения потребительской лояльности в российских банках в условиях экономического кризиса
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Types and problems of business processes in banking
This article discusses the different classification of business processes implemented in the banking sector, also there are statements of problems and realization their on the example of a particular bank.
Текст научной работы на тему «Виды и проблемы реализации бизнес-процессов в банковской деятельности»
ВИДЫ И ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Иркутского государственного университета, г. Иркутск
В статье рассматриваются разные классификации бизнес-процессов, реализуемых в банковской сфере, а также излагаются проблемы их реализации на примере конкретного банка
Ключевые слова: бизнес-процессы, банковская деятельность.
Бизнес-процесс — это горизонтальная структура внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов [1]. Данное определение бизнес-процесса отражает общую характеристику существования
организации, начальной точкой отсчета которой является ее создание и поступление в нее любых материальных, человеческих, финансовых и иных ресурсов из внешней среды, а результатом их переработки — появление организационного продукта. Таким образом, в широком смысле, к бизнес-процессу можно отнести единую схему внутриорганизационной деятельности, а в узком — ее отдельные составляющие.
Классификация этих составляющих в теории и практике менеджмента достаточно многообразна. Так, в зависимости от различных основополагающих, признаков можно различать следующие категории бизнес-процессов:
• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе;
• процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;
• ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;
• процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих
В случае выделения основных и вспомогательных элементов деятельности организации бизнес-процессы делят на:
• управляющие, в которые входят все действия по контролю за работоспособностью организации в целом (стратегический менеджмент или административно-командная система);
• операционные — непосредственно производственная система организации (прием заказов, разработка или продвижение услуг);
• поддерживающие — обслуживающие функции обеспечивающих подразделений для сохранения непрерывного процесса производства (бухучет и аудит, телефонные центры, техническая поддержка и сервис, клининг).
Причем, факторы, влияющие на определяющий признак, могут быть достаточно разнообразны и зависеть от направления деятельности организации, формы собственности, объема и видов выпускаемой продукции, и т.д.
Одну из подобных классификаций использовали специалисты банковской сферы, в том числе аналитики АКБ «Русфинансбанк», которые выделили три группы существующих процессов, составили по ним карты, задокументировали эти процессы, а также проанализировали их на предмет улучшений. В результате работы
• были определены и изучены основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, ведение корпоративных финансов, использование индивидуальных ячеек, управление счетами физических лиц, и др.);
• процессы сопровождения бизнеса (маркетинговая и рекламная деятельность, разработка или усовершенствование банковских
Бизнес-образование в экономике знаний 36
продуктов, улучшение качества обслуживания, совершенствование контроллинга);
• вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-техническое
обеспечение, информационные технологии, бухгалтерско-учетные процессы и др.).
Разберем некоторые из них. Например, кредитные операции занимают в работе банка достаточно серьезное место и направлены на достижение двух целей: получение прибыли путем регулирования процентных ставок и привлечение клиентов возможностью не только удовлетворить свои покупательские потребности, но и привлечь их к приобретению иных банковских продуктов. Наиболее распространенными стали ипотечное, потребительское и авто-кредитование, бизнес-процессы в которых во многом отработаны и продолжают дорабатываться в силу изменения ситуации на рынке банковских услуг и экономики в целом.
Управление счетами как бизнес-процесс представляет собой использование множества операций, таких как Интернет-банкинг, использование пластиковых карт, монетизация счета и др. Тем не менее, в основе данного бизнес-процесса лежит привлечение средств физических и юридических лиц для их сохранения и получения банком дополнительной прибыли.
Маркетинговая деятельность как вид бизнес-процесса в работе банков направлена на изучение рынка кредитования, анализ кредитно-финансовой истории потребителя и формирование возможностей привлечения вкладов, изменений в бизнес-процессах банка в целом или определенной его составляющей. Маркетинговая деятельность используется также как элемент формирования возможностей, способствующих привлечению дополнительных потребителей, увеличению количества и качества банковских услуг, предлагающих клиентам вложить свои средства в тот или иной банк. Банковский маркетинг, таким образом, предполагает использование банками лучших рынков банковских продуктов с учетом как настоящих, так и потенциальных потребностей клиентов. Исходя из этого, указанный бизнес-процесс помогает установить четкие цели банка, определить необходимые для этого ресурсы, формировать пути и способы реализации заявленных целей в установленные сроки, и разработку конкретных действий для выполнения планов.
Управление персоналом как вспомогательный бизнес-процесс может показаться действительно косвенным инструментом в работе банка. Но, именно здесь надо учитывать, что реализация грамотной и последовательной кадровой политики может предотвратить негативное влияние человеческого фактора при работе с документами и финансами, предупредить коррупционную
составляющую деятельности банковских работников, использовать правильный подход в работе с клиентами.
При всем возможном управленческом учете и контроле в деятельности банков проблемы реализации бизнес-процессов остаются. Это зависит от множества разнообразных факторов, начиная с условий внешней среды и заканчивая внутренними характеристиками конкретной организации. Сюда, в том числе, можно отнести качество и возможность получения достоверной информации из различных источников, структурные нарушения, сложность самого процесса и т.д.
Выявить совокупность проблем и их характеристики можно двумя диаметральными способами.
Во-первых, проблемная диагностика показала, что в Русфинанс банке имеют место: дублирование данных и низкое качество информации, недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания, недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным потерям, и др.
Особенно характерной является невозможность полной проверки предоставляемых клиентом сведений по вопросу получения кредита, что приводит в дальнейшем к накоплению задолженности или отказу от выплат по кредиту. Работа в этой области связана с высоким числом рисков, которые касаются учета длительности кредитного периода, возможности формирования залоговых ставок для малого бизнеса, и т.д.[3]
Зачастую, работник банка не обладает всей информацией не только о клиенте, но и о самом реализуемом им бизнес-процессе в силу его сложности, разветвленности, смыкании с другими процессами. Это приводит к нарушению не только основных бизнес-процессов (например, кредитование), но и вспомогательных (снижение мотивации к труду, возникновение конфликтов в системе управления персоналом).
Во-вторых, эффективность бизнес-процессов, а, соответственно, и наличие проблем, можно оценить методом выявления потенциала изменений. В соответствии с данным методом эти процессы могут быть распределены на следующие виды:
1. те, которые имеют очень большие возможности улучшения;
2. бизнес-процессы со средними возможностями оптимизации;
3. процессы с минимальными резервами изменений в лучшую сторону в силу невозможности, например, оказывать влияние на определенные элементы внешней среды.
Здесь проблематика реализации бизнес-процессов рассматривается с точки зрения использования дополнительных технических, информационных, научных, временных,
37 Бизнес-образование в экономике знаний
человеческих ресурсов для устранения той или иной проблемы. Так, система управления персоналом в Русфинанс банке может быть доработана в рамках оптимизации процессов подбора, обучения и расстановки кадров. В рамках повышения эффективности процессов со средними возможностями можно отнести управление корпоративными финансами. Процессы с небольшими резервами улучшения предполагают дополнительную отработку использования индивидуальных сейфов.
Таким образом, вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии могут носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. В таком случае четкое понимание сущностных черт, видовой принадлежности, структуры того или иного бизнес-процесса позволит быстрее выявить назревающую проблему и устранить ее. ■
1. Кленин А. Стратегия управления бизнес-процессами: производство/ А. Кленин // Компьютерные решения. 2000. Выпуск 2 (30).
2. Виханский О.С. Менеджмент/ Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономиста, 2009. — 342 с.
3. Булатова А. П., Шайбакова А. А. Проблемы кредитования в России [Текст]/ А.И. Булатова, A.A. Шайбакова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С. 35-37.
Булатова А. И., Шайбакова А. А. Проблемы кредитования в России [Текст]/ А.И. Булатова, A.A. Шайбакова // Проблемы современной экономики: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013, —С. 35-37.
Виханский О.С. Менеджмент/ Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2009. — 342 с.
Кленин А. Стратегия управления бизнес-процессами: производство / А. Кленин // Компьютерные решения. 2000. Выпуск 2 (30).
Types and problems of business processes in banking
This article discusses the different classification of business processes implemented in the banking sector, also there are statements of problems and realization their on the example of a particular bank.
Keywords: business processes, banking.
Источник: cyberleninka.ru
Основные бизнес-процессы кредитной организации и проблемы их оптимизации
Как уже отмечалось, различают основные бизнес-процессы и вспомогательные бизнес-процессы. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку мониторинг и т. п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не являются частью бизнес-процесса. Основными бизнес-процессами для банков могут являться следующие:
- · бизнес-процесс кредитования
- · бизнес-процесс обслуживания депозитов
- · бизнес-процесс кассового обслуживания юридических лиц
- · бизнес-процесс кассового обслуживания физических лиц
- · бизнес-процесс расчетного обслуживания юридических лиц
- · бизнес-процесс расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте
- · бизнес-процесс осуществления валюто-обменных операций
- · бизнес-процесс осуществления депозитарных услуг
- · бизнес-процесс осуществления услуг по доверительному управлению имуществом
- · бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг
- · бизнес-процесс оказания информационно-консультационных услуг
- · бизнес-процесс оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах
- · бизнес-процесс оказания факторинговых операций
- · бизнес-процесс оказания лизинговых услуг
- · бизнес-процесс оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию
- · бизнес-процесс оказания гарантийных услуг
- · бизнес-процесс осуществления операций с драгоценными металлами.
Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают ценности для клиента напрямую, на, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес процессов. В то же время они могут создавать ценность для клиента опосредованно. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными бизнес-процессами могут являться:
- · процесс обеспечения кассовых операций
- · процесс ведения бухгалтерского учета
- · процесс осуществления внутрихозяйственной деятельности.
Оптимизация бизнес-процесса [41] — это определение того, кто, в какое время, в какой последовательности и с какими затратами должен действовать, чтобы получить необходимый конечный результат. Она может проводиться «революционным» путем, когда реализуется коренная перестройка (реинжиниринг) бизнес-процессов, и через постоянное функционирование системы управления, когда выполняются локальные меры, не затрагивающие ядро общей схемы работы предприятия (бизнес-инжиниринг).
Реинжиниринг бизнес-процессов призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если отдельные, некомплексные показатели предприятия отстают от целевых на 5-10%, то такое предприятие, скорее всего, не нуждается в реинжиниринге. Здесь часто могут помочь локальные меры, такие, как разработка и внедрение программы по улучшению качества выпускаемой продукции, оздоровление системы мотивации и т.д. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность в серьезных изменениях. На практике такая потребность возникает, например, при разработке программы по существенному сокращению затрат.
Сегодня реинжиниринг уже «оброс» различными технологиями. Стали появляться соответствующие программные продукты, внедрение которых само по себе является частью оптимизации бизнес-процессов. Однако, прежде, чем приступать к оптимизации, необходимо определить ее причины. Например, в «логистике» одной из причин может быть потеря клиентов из-за возникновения задержек при выполнении «заказа», в учетных процессах — формирование некачественной управленческой информации, следствием чего являются значительные трудозатраты пользователей на ее дополнительную обработку и анализ, в управлении затратами — увеличение кадров без адекватного роста бизнеса. Эти и многие другие причины должны дать толчок для проведения соответствующей диагностики, результаты которой позволят ответить на вопрос: зачем и в каком объеме требуется оптимизация бизнес-процессов. Обычно любой вариант ответа можно отнести к одному из следующих трех типов:
- · для сокращения затрат и сроков на обработку большого количества информации;
- · для повышения эффективности и оперативности выполнения функций контроля и анализа;
- · для роста имиджа и рыночной капитализации компании.
В свою очередь данные типы ответов могут характеризовать объем оптимизации бизнес-процессов и требуют принципиально разных подходов.
Проблему оптимизации бизнес-процессов кредитной организации можно рассмотреть на примере организации кредитного процесса в банке. Кредитный процесс для любого банка является одним из наиболее значимых, т. к. кредитная деятельность приносит банку значительную прибыль. Однако на практике процедура выдачи кредита сопровождается большими потерями во времени, ресурсах, что часто приводит к уменьшению прибыли и потере потенциальных клиентов.
Процедура принятия решения по выдаче кредита клиентам банка чаще всего затруднена по следующим причинам:
- · рассмотрение заявки занимает много времени (кредитный комитет собирается в определенные дни, решения кредитного комитета не оперативно доводятся до клиента);
- · поток информации между подразделениями банка, участвующими в процедуре принятия решения, не стандартизирован, значительны потери во времени на физической передаче документов и на многократном вводе информации в систему;
- · квалифицированные кредитные работники отвлекаются от их непосредственных обязанностей для участия в работе кредитных комитетов;
Хотелось бы остановиться и на конкретном примере показать, как возможно осуществить реинжиниринг конкретного бизнес-процесса (выдача кредита).
Для проведения процедуры реинжиниринга бизнес-процесса выдачи кредита клиенту необходимо осуществить следующие действия (при этом некоторые необходимые этапы придется пропустить, т.к. данный проект выполнен в учебных целях):
Описание существующего бизнес-процесса при помощи выбранной программы. Стандартный бизнес-процесс банка кредитования состоит из следующих действий:
- 1.1 проведение предварительных переговоров с потенциальными заемщиками, передача им списка документов, необходимых для оформления кредита в банке;
- 1.2 поступление заявления от клиента в банк;
- 1.3. рассмотрение заявления руководством банка и передача его в кредитный отдел (управление, департамент);
- 1.4. прикрепление начальником кредитного отдела кредитного инспектора к данному потенциальному заемщику с поручением сопровождать кредитную заявку;
- 1.5 сбор документов по кредитной заявке;
- 1.6 подготовка предварительных заключений для юридической службы банка, службы безопасности банка, управления ценных бумаг (при необходимости) и других служб, которые могут быть задействованы в рассмотрении заявки;
- 1.7 передача собранных документов и предварительных заключений в службы банка (юридическую, безопасности и другие);
- 1.8 согласование замечаний со службами банка, направление дополнительных запросов потенциальному заемщику;
- 1.9 сбор недостающих документов по заявке;
- 1.10 сбор информации по закладываемому имуществу — перечень оборудования, сбор документов, подтверждающих право собственности на оборудование, оформление списка передаваемого оборудования по установленной в банке форме;
- 1.11 выезд специалистов кредитного отдела и службы безопасности в офис и в места хранения залога;
- 1.12 получение заключений всех заинтересованных служб;
- 1.13 организация и получение отчета об оценке закладываемого имущества от оценочной компании;
- 1.14 подготовка окончательного заключения о возможности предоставления кредита для Кредитного комитета банка специалистом кредитного отдела и согласование ее с начальником кредитного отдела;
- 1.15 рассмотрение подготовленного заключения и всех сопроводительных документов на Кредитном комитете банка;
- 1.16 принятие решения Кредитным комитетом о предоставлении кредита;
- 1.17 доведение информации до клиента банка, организация страхования предметов залога на срок действия кредита;
- 1.18 оформление договора на выдачу кредита, договора залога специалистом кредитного отдела, передача распоряжения в бухгалтерию банка на открытие ссудного счета клиенту;
- 1.19 проверка платежных поручений и перечисление суммы кредита на счета поставщиков клиента.
Производится моделирование потоков процессов при помощи выбранного программного обеспечения. (Приложение 5).
- 2. Изучение описанного бизнес-процесса для анализа потерь банка при его реализации. Недостатки существующего бизнес-процесса:
- · рассмотрение заявки занимает много времени (кредитный комитет собирается в определенные дни, решения кредитного комитета не оперативно доводятся до клиента);
- · поток информации между подразделениями банка, участвующими в процедуре принятия решения, не стандартизирован, значительны потери во времени на физической передаче документов и на многократном вводе информации в систему;
- · квалифицированные кредитные работники отвлекаются от их непосредственных обязанностей для участия в работе кредитных комитетов.
На основании проведенного анализа приходим к следующим выводам:
- 2.1 необходимо минимизировать затраты времени на обработку полученной от клиента информации;
- 2.2 оптимизировать информационные потоки как внутри банка при рассмотрении заявления, так и вне банка — при взаимодействии с клиентом;
- 2.3 увеличить количество каналов взаимодействия с клиентами для расширения потенциальной клиентуры и ускорения получения ответа банка.
- 3. В результате проведенного анализа сформировалось представление о том, как именно необходимо реализовать данный бизнес-процесс для достижения максимальной эффективности. Осуществляется описание оптимальной реализации бизнес-процесса также с помощью выбранной методологии и программного обеспечения. В целях оптимизации осуществляются следующие изменения:
- 3.1 первоначально вся информация от клиентов поступает в банк в электронном виде (заявление и весь пакет документов), в дальнейшем в процессе рассмотрения заявки в банк (в юридическую службу — для заверения подлинности документов) поступает устав общества и баланс с отметкой налоговой инспекции. Данное требование содержится на сайте банка в Интернете, озвучивается сотрудником клиентского отдела, доводится до клиентов банка специальным сообщением. Разрабатывается форма клиентской заявки (см. Приложение 3), которая также размещается на сайте в Интернете, в программе «Банк-клиент», у операционистов банка. Заполненная форма может быть направлена клиентом в банк также по программе «Банк-клиент», помещена на специальном компьютере в офисах банка, доставлена непосредственно менеджеру клиентского отдела курьером клиента. Таким образом, клиент становится участником осуществляемого в банке технологического процесса;
- 3.2 заместитель руководителя банка, курирующий кредитное направление, наделяется полномочиями по принятию решения о выдаче кредитов, отвечающих определенным лимитам (в комплексе) — максимальный размер кредита, вид предприятия, вид залога, уровень процентной ставки, срок кредитования. Комплекс параметров определяется на основании анализа деятельности кредитного подразделения в прошлом и мониторинга экономики региона (количество невозвращенных кредитов, надежность залога, стабильные отрасли);
- 3.3 в банке все участники процесса принятия решения о выдаче кредита объединены в специально выделенном блоке «База данных кредитного модуля» единой АБС банка. Информацию в эту систему загружает менеджер клиентского отдела в формализованной анкете клиента (см. Приложение 4), где им размещаются все поступившие в электронном виде документы. Затем поля анкеты со ссылками на сопроводительные документы клиента становятся доступными всем участникам процесса, наделенными правами доступа. На рабочих местах участников процесса установлены АРМы, объединенные в общей АБС банка. При поступлении новой информации на них появляется сигнал. Фиксируется дата поступления информации. Сотрудники подразделений начинают работу с документами. Результаты помещаются в анкету в специальные поля, там же фиксируется факт окончания рассмотрения документов, подтверждаемый датой. Специалист кредитного отдела также анализирует всю информацию, обобщает информацию, полученную из других подразделений банка, готовит заключение и размещает его в определенном поле анкеты. Затем он ставит в специально выделенное поле сигнал об окончании рассмотрения представленных документов.
- 3.4 Заместитель руководителя банка либо члены кредитного комитета (в зависимости от вида кредита) при получении сигнала о поступлении заявления на выдачу кредита, знакомятся с информацией, содержащейся в анкете клиента и заключениях служб, высказывают свое отношение в интерактивном режиме. Кредитный комитет принимает окончательное решение на заседании, где ставятся подписи всех членов кредитного комитета. При помощи АБС уполномоченным лицом направляется распоряжение специалисту кредитного отдела об уведомлении клиента о решении уполномоченного органа. Специалист кредитного отдела доводит информацию до клиента банка;
- 3.5 в случае положительного решения специалист юридической службы готовит договор о выдаче кредита и договор залога в АБС. Специалист кредитного отдела оформляет все необходимые для выдачи кредита документы и формирует кредитное дело клиента;
- 3.6 от специалиста кредитного отдела поступает распоряжение в бухгалтерию при помощи АБС банка об открытии счета клиенту (при необходимости) и подготовке перечисления денежных средств.
Затем производится моделирование потоков процессов в выбранном программном обеспечении. (Приложение 6).
Анализ модели измененного бизнес-процесса, выявление положительных и отрицательных сторон, а именно:
- · уменьшение бумажного документооборота;
- · сокращение времени рассмотрения заявки;
- · уменьшение возможности оказания влияния на принятие решения сотрудниками банка;
- · руководство банка имеет доступ ко всей информации о выданных кредитах, что оптимизирует процедуру контроля;
- · с помощью базы данных возможно в короткие сроки получить структурированную информацию о клиентах банка (по объему кредитов, по срокам, по проблемным кредитам, по отраслям производства, по видам залога и др.).
- · дорогостоящее программное обеспечение;
- · возможность системных сбоев в программе;
- · затраты на обучения персонала.
Это смоделированный процесс, а теперь хотелось бы привести конкретный пример из практики реализации методов реинжиниринга.
В качестве примера можно привести опыт одного российского банка.
Российский банк с численностью сотрудников около 1000 человек, который входит в 50 крупнейших кредитных учреждений страны, использовал концепцию реинжиниринга.
Основными клиентами данного банка являются компании, работающие в торговом секторе.
Главная задача, стоящая перед банком, была сформулирована так: занять и закрепить лидирующие позиции в финансировании клиентов данного сегмента рынка в условиях быстро меняющейся экономической ситуации. И вот что было сделано для достижения данной цели.
В качестве ключевого выбрали бизнес-процесс «кредитование», который был полностью переосмыслен и перестроен, прежде всего, в части принятия кредитных решений. Раньше для рассмотрения новой кредитной заявки требовалось совместное решение специалиста клиентского отдела, кредитного инспектора, начальника кредитного отдела, а также нескольких независимых внутренних подразделений. Каждую неделю собирался Малый и Большой кредитные комитеты, где руководители всех служб с участием первых лиц банка принимали решение по каждой кредитной заявке. Такой порядок рассмотрения существенно удлинял процесс кредитования — в среднем от двух недель до одного месяца и, естественно, его удорожал. Ведь большое количество задействованных сотрудников и служб, а также регулярные собрания руководителей практически всех уровней стоят немало.
Руководство банка совместно с экспертами спроектировали типовой процесс рассмотрения и принятия решения по кредитованию заемщика. Ответственность за различные этапы процесса объединили и возложили на сотрудников, которые непосредственно участвуют в нем. В научных трудах такой тип индивидуальной ответственности за процесс называется «ответственный за конкретное дело» (case worker).
В результате была создана упрощенная система принятия решений о предоставлении кредита. С одной стороны, объединили функции работника клиентского отдела и кредитного инспектора и передали их одному сотруднику — бизнес-менеджеру. С другой — к нему присоединили риск-менеджера, который на основе финансовых данных компании-клиента («сухих цифр») принимает решение вместе с бизнес-менеджером.
Примечательно, что в данном случае отпала потребность регулярно собираться всему менеджменту банка, поскольку решение принимается двумя сотрудниками в зависимости от их финансовой компетенции и персонального лимита по кредитованию. Если лимит бизнес-менеджера и риск-менеджера не соответствует необходимой сумме кредита, то решение принимается тоже двумя сотрудниками, но более высокого ранга.
Срок рассмотрения кредитной заявки и принятие решения о целесообразности финансирования заемщика стал занимать до 5 рабочих дней с момента представления всех финансовых документов.
Следует подчеркнуть, что сокращение сроков принятия решения не увеличивает риск невозврата выданного займа, так как методика расчета лимита по кредитованию сохранилась прежняя. К тому же разработанная система принятия решения подразумевает компромисс между сотрудником, заинтересованным в большей сумме (бизнес-менеджером, соблюдающим интересы своего клиента), и риск-менеджером, который исключительно по данным бухгалтерского учета рассчитывает лимит, не имея контакта с клиентом.
В результате реинжиниринга бизнес-процессов банк смог значительно расширить круг своих клиентов и выйти на уровень прибыли, который представляет интерес для западных партнеров. Не так давно Европейский банк реконструкции и развития, а также Международная финансовая корпорация приняли решение о вхождении в капитал банка и выделили долгосрочный субординированный заем с возможностью конвертации в акции банка.
В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами — одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.
Источник: vuzlit.com