Стратегия концентрации. «Фирма, реализующая стратегию концентрации, выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Стратегия вертикальной интеграции. «Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, если эти поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта (услуги), улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция «вперед» в деятельность по распределению товаров и проведению прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения»[12].
Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации, подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Стратегия направлена на привлечение новых классов клиентов. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. «Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности (критерий привлекательности для оценки диверсификации)»[13].
IV квадрат стратегий (низкий темп роста рынка, сильная конкурентная позиция).
Стратегия конгломеративной диверсификации. Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия «с нуля», применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды.
«Совместное предприятие в новой отрасли помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта»[14].
II квадрат стратегий (высокий рост рынка, слабая конкурентная позиция).
Пересмотр стратегии концентрации. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. «Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций»[15].
Стратегия горизонтальной интеграции. «Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов»[16]. Данная стратегия может привести либо к обретению монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышению эффективности бизнеса за счет снижения издержек.
Стратегия сокращения. «Когда конкретное направление деятельности корпорации теряет свою привлекательность, наиболее удачным выходом из этой ситуации является продажа бизнеса. Как правило, от подобных предприятий желательно избавиться побыстрее, если только не требуется дополнительного времени для приведения их в порядок»[17].
Стратегия ликвидации. «Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой, особенно для предприятий, занимающихся одним единственным видом бизнеса, поскольку для них она означает полное прекращение своего существования. В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация удовлетворяет интересам акционеров больше, чем банкротство. Продолжение работы предприятия лишь истощает ресурсы, а также может испортить ее репутацию и разрушить карьеру многих менеджеров»[18].
III квадрат стратегий (низкий темп роста рынка, слабая конкурентная позиция).
Стратегия сокращения расходов. По М.Портеру» «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой»[19]. «Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям»[20].
Источник: studopedia.org
Стратегический менеджмент — тест 4
nbsp
Упражнение 2: Номер 1
Понятие характеристики стратегии, к которому относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики, определяется как
nbsp
nbsp
nbsp
Номер 2
Что из перечисленного не соответствует выделенным Ф. Котлером и Р. Тернером четырем четко определенным позициям, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции?
nbsp
nbsp
nbsp
nbsp
Упражнение 3: Номер 1
Характеристика стратегии, которая присуща только данной конкретной фирме и заложена в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности, называется
nbsp
nbsp
nbsp
Номер 2
Если отрасль находится на стадии зрелости, то, что необходимо учесть при разработке стратегии фирмы?
nbsp
конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества, возрастает сложность управления приростом производственных мощностейnbsp(3) в отрасли резко усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателейnbsp(1) альтернативнымиnbsp(2) взаимодополняющими и взаимоусиливающимиnbsp(3) антагонистическимиnbsp(1) для моделей бизнес-единицыnbsp(2) для моделей предприятия в условиях растущего рынкаnbsp(3) для моделей предприятий, жизненный цикл товара которых коротокnbsp(1) стратегии, сформированные на базе не более двух характеристикnbsp(2) стратегии, базирующиеся на одной из характеристикnbsp(3) синтез характеристик критериев эффективности стратегийnbsp(1) стратегия персонификацииnbsp(2) стратегия кодификацииnbsp(3) стратегия фокусированияnbsp(1) стратегии, которые в обязательном порядке фиксируются в бизнес-планеnbsp(2) стратегии, рассматривающие финансовые показатели фирмыnbsp(3) стратегии, описывающие наиболее общие варианты развития фирмыnbsp(1) модели ключевых факторов успехаnbsp(2) модели средних издержекnbsp(1) стратегия сокращенияnbsp(2) комбинированная стратегияnbsp(3) стратегия ростаnbsp(4) стратегия удержанияnbsp(1) стратегия следования за лидеромnbsp(2) стратегия технологического скачкаnbsp(3) стратегия «узкое сканирование»nbsp(1) стратегия фокусированияnbsp(2) стратегии дифференциацииnbsp(3) стратегия минимизации издержекnbsp(1) концентрированный ростnbsp(2) конгломеративная диверсификацияnbsp(3) центрированная диверсификацияnbsp(1) на мощной рекламной кампанииnbsp(2) на доминировании на рынкеnbsp(3) на необходимости достижения определенного конкурентного преимуществаnbsp(1) обходная атакаnbsp(2) партизанская борьбаnbsp(3) атака по всем направлениямnbsp(1) только на основе производственного циклаnbsp(2) на представлении качества как технической функцииnbsp(3) на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000https://eljob.ru/test/486_4″ target=»_blank»]eljob.ru[/mask_link]
Стратегия диверсифицированного роста
Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста
Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.
Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:
- рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
- бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
- новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
- антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.
Данная стратегия дает следующие преимущества:
- сокращение утрат от налогов;
- низкие барьеры для входа на мировые рынки;
- привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:
- оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
- развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.
Замечание 1
Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.
Стратегия центрированной диверсификации
Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.
Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.
«Стратегия диверсифицированного роста»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Основные преимущества стратегии:
- минимальные экономические риски;
- возможность привлечения инвестиций;
- успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.
Замечание 2
В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.
Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.
Определение 1
Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.
Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.
Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.
Замечание 3
Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.
При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.
Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.
Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.
Стратегия конгломеративной диверсификации
Определение 2
Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.
Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.
Замечание 4
Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.
Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:
- квалификация персонала;
- стадии жизненного цикла компании;
- успешной рекламной кампании;
- инвестиций.
Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:
- помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
- повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
- снижение зависимости от определенного товара или рынка;
- эффект синергии;
- рост конкурентоспособности компании.
Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:
- отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
- предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
- незначительное внимание к поведенческим аспектам;
- проявление отдачи через большой временной период;
- сложности при поиске подходящей компании для приобретения.
Источник: spravochnick.ru