Создание моделей бизнес-процессов верхнего уровня организации является важнейшей задачей.
Можно выделить несколько целей описания бизнес-процессов верхнего уровня организации:
· понимание основ деятельности организации;
· увязка результатов деятельности (выходов) и процессов, определение границ процессов;
· определение проблемных областей при выполнении процессов;
· подготовка фронта работ для детального описания процессов.
Для систематизации процессов компании всю деятельность организации (компании, предприятия) разумно разделить на три крупных блока:
Основная деятельность (основные бизнес-процессы) — направлена на создание ценности для внешнего потребителя. Основные бизнес-процессы формируют денежные поступления в организацию и являются основой ее конкурентоспособности.
Вспомогательная деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы и сервисы) — ориентирована на создание ценности для внутреннего потребителя. Вспомогательные бизнес-процессы и сервисы ориентированы на поддержание основных бизнес-процессов посредством:
· своевременного предоставления необходимых ресурсов и услуг;
· минимизации затрат на обеспечение основной деятельности необходимыми ресурсами и услугами.
Управленческая деятельность (функциональные системы управления, составляющие единую систему управления деятельностью предприятия) — ориентирована на обеспечение согласованности основных и вспомогательных бизнес-процессов и сервисов, достижение общих организационных целей. По сути дела, эти процессы порождают ту общую инфраструктуру и общие правила «игры», которые позволяют существовать каждому отдельному бизнес-процессу или сервису. Как правило, в нашей практике мы выделяем следующие основные подсистемы управления:
· стратегическое управление (общее координирование на горизонтах более 1 года),
· операционное управление (общее координирование на горизонтах от года до месяца/недели, включает в себя бюджетирование),
· организационное управление (структурирование организации и формирование регламентной основы для ее функционирования),
· маркетинг и заключение доходных договоров (относится сюда только в некоторых случаях, когда договорная работа основана на личном авторитете или связях руководителя организации),
· обеспечение безопасности ведения бизнеса (конкретное наполнение данного блока может сильно отличаться для разных типов организаций и отраслей).
Рисунок 1. Модель бизнес-процессов верхнего уровня предприятия (санатория)
Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы по каждой категории процессов
Процессная модель предприятия — это состав бизнес-процессов, закрепленных за структурными подразделениями, обеспечивающих жизненный цикл ресурсов предприятия, устав предприятия, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Процессная модель предприятия включает в себя множество бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица иерархической организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимается совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.
Встает вопрос о дифференцировании ресурсов и закрепленных за ними дифференцированных производственных процессов для конкретного предприятия, а также закрепления за структурными подразделениями предприятия бизнес-процессов и основных функций в разрезе каждого бизнес-процесса. Решение данного вопроса позволяет во взаимной увязке определить основные производственные и управленческие функции в разрезе всех ресурсов и структурных подразделений предприятия. Эти функции должны отражать замкнутость контура управления по каждому бизнес-процессу.
Проектирование процессной модели предприятия предполагает разработку матрицы матрицу закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями.
Матрица закрепления дифференцированных бизнес-процессов за структурными подразделениями формируется предварительно на основании модели бизнес-процессов верхнего уровня предприятия и существующей организационной структуры. Матрица должна быть построена по следующим правилам:
· любая функция должна выполняться только одним структурным подразделением, то есть не должно быть дублирования функций;
· каждая функция должна быть закреплена за структурным подразделением, то есть не должно быть «повисших» функций.
Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы по каждой категории процессов
Процессы верхнего уровня
Ответственные руководители (владелец процесса)
У1. Стратегическое управление
Заместитель ГД по корпоративной политике, стратегии и правовому обеспечению
Департамент корпоративной политики и управления капиталом
У2. Управление финансами
Заместитель ГД по экономике и финансам
Департамент корпоративных финансов, Департамент экономического планирования и анализа
У3. Оперативное управление
Помощник ГД — начальник отдела по рекламе
Отдел по рекламе
У4. Управление бизнес-процессами и качеством
У5. Управление проектами развития
Руководитель проектного офиса
О1. Закупка оборудования
Заместитель ГД по логистике
Департамент технического развития и инвестиций
О2. Установка оборудования
Заместитель ГД по технической политике
Департамент технического развития и инвестиций
О3. Предоставление лечения
Заместитель ГД по маркетингу
Департамент по связям с общественностью и маркетингу
В1. Административно- хозяйственное управление
Заместитель ГД по административно-хозяйственной части
Департамент по хозяйственной части
В2. ИТ-обеспечение и связь
Заместитель ГД по технической политике
Департамент информационных технологий
В3. Обеспечение безопасности
Заместитель ГД по организационной работе
Департамент информационно-аналитической политики
В4. Юридическое обеспечение
Заместитель ГД по корпоративной политике, стратегии и правовому обеспечению
Департамент правового обеспечения
В5.Ремонт и модернизация всего оборудования
Заместитель ГД по технической политике
Департамент управления производством и охраной труда
На основании матрицы закрепления бизнес-процессов за структурными подразделениями формируются заготовки таблиц производственных и управленческих функций в разрезе ресурсов по каждому структурному подразделению.
Классификатор бизнес-процессов
информационный логический модель санаторий
В дальнейшем выделенные процессы детализируют и создают классификатор бизнес-процессов предприятия.
Каждый бизнес-процесс верхнего уровня компании можно разделить на первую детализацию и вторую (более подробную детализацию). Также при построении классификатора бизнес-процесса необходимо выделить владельца процесса.
Таблица 2
Бизнес-процессы верхнего уровня компания
Первая детализация бизнес-процесса верхнего уровня
Вторая детализация бизнес-процесса верхнего уровня
Бизнес-процессы управления (у)
У1. Стратегическое и оперативное управление
У1.1 Стратегическое управление
У1.1.1 Стратегическое планирование
У1.1.2 Управление проектами развития
У1.1.3 Управление инвестиционными проектами
У1.2 Оперативное управление
У1.2.1 Обеспечение соответствия оперативного управления стратегическому планированию
У1.2.2 Управление бизнес-процессами
Генеральный директор (первый заместитель Генерального директора)
У1.2.3 Административное управление
У2. Управление финансами
Заместитель ГД по финансам
У2.1 Управление активами
Заместитель ГД по финансам
У2.1.1 Материальные активы
Заместитель ГД по финансам
У 2.1.2 Невещественные активы
Заместитель ГД по финансам
У2.2 Бухгалтерский учет
У 2.2.2 Баланс и отчетность
Источник: studbooks.net
Какие характерные признаки бизнес процесса верхнего уровня позволяют отнести его к группе основных
Модель процессов верхнего уровня включает четыре группы процессов:
- • процессы управления (стратегического управления, оперативного управления, контроля, учета и формирования отчетности и др.);
- • развития (инновационный проект, проект внедрения системы менеджмента качества и др.);
- • основной (маркетинга, производства, кредитно-инвестиционной деятельности, оказания услуг и др.);
- • поддерживающей деятельности (обеспечения различными ресурсами: кадровыми, материальными, информационно-коммуникационными, технологическими и др.).
Рассмотрим основные определения и признаки бизнес-процессов верхнего уровня.
Процессы управления — вертикальные процессы, предназначенные для управления деятельностью компании, основными и поддерживающими процессами, а также процессами развития.
Процессы развития — вертикально-горизонтальные процессы, предназначенные для развития инфраструктуры, экономики и финансов компании, ее диверсификации, стимулирования инвестиционной и инновационной деятельности, повышения качества товаров, работ и услуг, развития человеческого капитала, корпоративной культуры и этики, защиты окружающей среды.
Признаки процессов развития: нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе (не создают «прибыль сегодня»); обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе (не участвуют в организации текущей деятельности).
Основные процессы — горизонтальные процессы, предназначенью для преобразования входных продуктов и (или) работ, услуг в выходные продукты и (или) работы, услуги и сфокусированые на достижение конечных результатов, соответствующих профилю и целям деятельности компании, создают добавленную стоимость продуктов и (или) работ, услуг и сами продукты и (или) работы, услуги, представляющие ценность для потребителей; формируют результат и потребительские качества, за которые внешний потребитель готов платить деньги, нацелены на повышение конкурентоспособности компании.
Признаки основных процессов: образуют добавленную стоимость продуктов (услуг); создают продукты (услуги), представляющие ценность для потребителя; формируют такой результат, такие потребительские качества, за которые потребитель готов платить деньги; сфокусированы на повышение конкурентоспособности компании.
Поддерживающие процессы — горизонтальные процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, а также процессов управления и развития.
Признаки поддерживающих процессов: горизонтальные, обеспечивают исполнение основных процессов, процессов управления и развития; направлены на предоставление необходимых внутренних продуктов, работ и услуг для различных направлений производственной деятельности; поставщики для основных процессов, процессов управления и развития; обеспечивают функционирование инфраструктуры компании; не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и (или) работам и услугам, однако без них невозможно выполнение основных процессов по повышению конкурентоспособности компании.
Рассмотрим пример классификатора основных бизнес-процессов верхнего уровня для внешнеторговой компании.
Бизнес-процессы основной деятельности внешнеторговой компании могут включать следующие процессы: продвижение продукции, работ и услуг (далее — продукции); подготовка и подписание контрактов и договоров на поставку (закупку) продукции; исполнение обязательств по контрактам и договорам на поставку (закупку) продукции.
Сквозные процессы: проведение расчетов по контрактной и договорной работе, контроль за платежами; правовое сопровождение контрактной и договорной работы; защита экономических интересов компании, коммерческой и иной охраняемой законом тайны; интегрированная логистическая поддержка экспортируемой продукции.
Вариант классификатора основных бизнес-процессов верхнего уровня для государственной корпорации, занимающейся широким спектром деятельности, в том числе внешнеторговой, можно представить следующим образом.
- 1. Продвижение высокотехнологичной промышленной продукции на внутренний и внешний рынки.
- 1.1. Маркетинговые исследования.
- 1.2. Проведение маркетинговых мероприятий (выставок и пр.).
- 1.3. Анализ потребности в новых маркетинговых мероприятиях и результатов предыдущих мероприятий.
- 2. Корпоративное управление холдингами (предприятиями) корпорации.
- 2.1. Интеграция предприятий в специализированные холдинги.
- 2.2. Формирование базы данных о каждом холдинге (организации) корпорации.
- 2.3. Выработка решений по управлению.
- 2.4. Доведение принятых решений управляющей компании корпорации до руководства холдингов (организаций) корпорации.
- 3. Правовое обеспечение деятельности корпорации.
- 3.1. Проверка соответствия решений, вырабатываемых органами управления корпорации, законодательным нормам и нормам международного права.
- 3.2. Юридическое обоснование решений, вырабатываемых органами управления корпорации.
- 3.3. Разработка предложений по развитию и совершенствованию законодательства, нормативных правовых документов, регулирующих деятельность корпорации.
- 4. Разработка и реализация инвестиционных программ, привлечение инвестиций в холдинги (предприятия) корпорации.
- 4.1. Анализ поступающих предложений по инвестированию.
- 4.2. Разработка инвестиционных программ, проектов.
- 4.3. Анализ возможности и эффективности реализации инвестиционных программ, проектов.
- 4.4. Согласование инвестиционных программ, проектов с холдингами (организациями) корпорации и принятие решения по реализации инвестиционных программ, проектов.
- 4.5. Финансирование инвестиционных проектов, которые являются приоритетными для развития холдингов (организаций) корпорации, используя механизмы государственно-частного партнерства.
- 5. Финансово-экономический анализ деятельности холдингов (организаций) корпорации.
- 5.1. Сбор, систематизация и хранение финансовой и экономической информации о деятельности холдингов (организаций) корпорации.
- 5.2. Анализ финансовой и экономической информации о деятельности холдингов (организаций) корпорации.
- 5.3. Принятие решений о финансово-экономическом состоянии и развитии холдингов (организаций) корпорации.
- 6. Аудит и контроль деятельности холдингов (организаций) корпорации.
- 6.1. Принятие решения о проведении аудита холдингов (организаций) корпорации.
- 6.2. Проведение аудита холдингов (организаций) корпорации.
- 6.3. Анализ результатов аудита холдингов (организаций) корпорации.
- 6.4. Принятие решений по результатам аудита холдингов (организаций) корпорации.
- 6.5. Контроль исполнения принятых решений в отношении деятельности холдингов (организаций) корпорации.
- 7. Разработка, производство и экспорт высокотехнологичной про — мышленной продукции.
- 7.1. Разработка высокотехнологичной промышленной продукции.
- 7.2. Производство высокотехнологичной промышленной продукции.
- 7.3. Экспорт высокотехнологичной промышленной продукции.
Будем предполагать, что бизнес-процесс структурно представляет
собой взаимосвязанную совокупность процедур, а процедура — взаимосвязанную совокупность операций. Разработка модели бизнес-процесса может быть основана на подходе «Swimmer lanes» (плавательные дорожки) [1] . Диаграмма, на которой рисуется схема бизнес-процесса, разделена по вертикали (или по горизонтали) на дорожки. Каждая дорожка принадлежит определенному подразделению или должности, участвующей в бизнес-процессе. Те процедуры, которые выполняются этим подразделением (должностью), размещаются в зоне соответствующей дорожки. Такой подход позволяет наглядно показать распределение практических действий между подразделениями (должностями) в бизнес-процессе.
- [1] Менеджмент процессов : пер. с нем. / под ред. И. Беккера [и др.]. М.: Эксмо, 2007.
Источник: studme.org
