Какие стратегии рекомендуются для бизнеса в позиции звезда

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются:

1. матрица «рост – доля рынка» — метод, разработанный американской консультационной фирмой Бостон консалтинг групп; используется для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции;
2. матрица «привлекательность — конкурентоспособность» (матрица Мак-Кинси) – вид хозяйственной деятельности оценивается по 2 направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия;
3. матрица «товар — рынок» — предназначена для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Опишите принципы построения матрицы «Бостон консалтинг групп».

В основе матрицы «Бостон консалтинг групп» (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«трудный ребенок»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Стратегия развития бизнеса — самый мощный инструмент масштабирования!

Вертикальная ось – темпы роста рынка – определяет меру привлекательности рынка. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Горизонтальная ось – относительная доля рынка – определяет прочность положения компании на рынке. Данная матрица концентрируется на положительных и отрицательных финансовых потоках, которые ассоциируются с различными единицами бизнеса предприятия или его продуктами. В основе матрицы «Бостон консалтинг групп» лежат две гипотезы:

1. Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Укажите варианты стратегий по основным позициям бизнеса в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп».

«Трудный ребенок» (слабоконкурентный бизнес на перспективных рынках, будущее неопределено) – рост или уход с рынка, т.е. сокращение, атакующая стратегия или стратегия отступления.

«Звезда» (высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, высокие доходы, но и высокие затраты на поддержание лидирующего положения стратегических единиц бизнеса) – рост или, при недостатке средств, ограниченный рост, атакующая стратегия.

Лучшие Экономические Стратегии на пк (ТОП-15 инди игр)

«Дойная корова» (высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, достаточно высокая устойчивая прибыль) – стратегия обороны.

«Собака» (сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя) – сокращение, стратегия отступления.

Источник: studfile.net

9 базовых стратегий матрицы McKinsey / General Electric

В статье раскрыты подробно 9 базовых стратегий развития ассортимента компании по модели McKinsey / General Electric, в основе которой лежит 2 критерия: конкурентоспособность товара и привлекательность рынка. Теоретический подробный обзор модели вы можете прочитать в статье «Анализ ассортимента с помощью матрицы McKinsey — General Electric».

Сратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:

№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

• при входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен
• при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ

№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

• все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара
• четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество
• остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент

• Цель по сегменту: №1 или абсолютное лидерство
• Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте
• Инвестиции в максимально возможный рост
• Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы)
• Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару
• Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ
• Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков

№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент не рекомендуется

• Концентрация на получении максимального дохода при минимальных вложениях
• Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов

№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ

• Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ
• Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них
• Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке
• Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей

№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

• Цель положения компании в сегменте: №1,2
• Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы
• Ограничить использование высокостоимостных медиа
• Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ
• Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.

№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Выход в сегмент не рекомендуется

• При существовании в сегменте — максимально сократить все инвестиций.
• Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте
• Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка

№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

• Умеренные инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста
• Не тратить излишние усилия и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж
• Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара

№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

• Отложить вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка
• Минимальные инвестиции в развитие бизнеса, избирательное развитие
• Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.

Подготовлено с использованием источников:
1. George Day «Analysis for Strategic Market Decisions», 1986
2. Robinson S.J.,Hitches R.E., Wade D.P. «the Directional Policy Matrix Tool for Strategic Planning», 1978

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа портфеля компании с помощью матрицы McKinsey/ General Electric (GE) можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Cледующая статья:

Используем матрицу Mckinsey/ General Electric (GE) на практике

Обратная связь
Задать вопрос по маркетингу

Иногда появляются задачи, которые сложно решить самостоятельно. Мы готовы помочь каждому, кто испытывает сложности в управлении маркетингом в компании, и предоставить профессиональную консультацию: напишите нам свой вопрос по маркетингу с пометкой «вопрос по маркетингу» и получите помощь в решении вашей задачи.

PowerBranding.ru

Самый практичный сайт по маркетингу!

Источник: powerbranding.ru

Параметры сильной «‎путеводной звезды» (North Star) и оценка эффективности продуктовой стратегии | Глава 2

Копирайтер, UX-писатель, редактор и контент-стратег. Увлекается переводами в tech-тематиках. Помогает собрать гибкую контент-стратегию, улучшить коммуникации с пользователями и проработать tone of voice. Работала с UsabilityLab и «iSpring».

Апр 9 · 8 мин читать

Чек-лист «путеводной звезды» (North Star Checklist)

1. Выражает ценность. То есть мы видим, почему эта метрика важна для клиентов.
2. Заключает в себе видение и стратегию. То есть стратегия компании относительно продукта и бизнеса в целом отражается в этой метрике.
3. Выступает главным индикатором успеха. “Путеводная звезда” (North Star) предсказывает будущие результаты, а не подытоживает прошлые.
4. Легко переводится в плоскость практических действий (actionable). То есть мы можем предпринять определенные шаги, чтобы повлиять на нашу “Путеводную звезду”.
5. Проста для понимания. То есть метрика сформулирована простым языком, понятным всем — в том числе партнерам без технического бэкграунда.
6. Измерима. Мы можем настроить свои измерительные инструменты, чтобы фиксировать изменение “путеводной звезды”.
7. Не является “тщеславной” метрикой (vanity metric). Когда меняется метрика “Путеводная звезда”, эти изменения не только приятны команде — они важны и значимы для успеха продукта в долгосрочной перспективе.

1. «Путеводная звезда» выражает ценность

Хорошая “путеводная звезда” (метрика North Star) отражает ценность, которую люди видят в вашем продукте.

Если команды не могут связать свою “путеводную звезду” с конкретной ценностью в мире клиента, они рискуют завести бизнес совсем не туда, куда требуется.

Простые количественные показатели — например, “активные пользователи в день” или “зарегистрированные пользователи” — не подходят в качестве “путеводной звезды” (метрики North Star), потому что они не несут никакой информации о ценности продукта для клиентов.

2. «Путеводная звезда» заключает в себе видение и стратегию по продукту

Метрика North Star — ваша “путеводная звезда” — отражает стратегию развития продукта и бизнеса в целом. Когда наметите свою “путеводную звезду”, проверьте, просматривается ли в ней ваша продуктовая стратегия (product strategy) и видение (vision). Если вы сформировали сильную “путеводную звезду” (North Star), то по ней, при более близком рассмотрении, должно быть понятно, куда двигается компания и каким видит свой продукт.

Любая наша стратегия в Netflix — от стратегии персонализации до теории о том, что упрощение пользовательского опыта поможет повысить удержание (retention) — была сопряжена с максимально конкретной метрикой, при помощи которой потом мы оценивали, насколько правильной была стратегия. Если стратегия способствовала изменению метрики — мы понимали, что идем правильным путем. Если метрика оставалась на месте, мы переходили к следующей идее. Заранее установив правильные метрики успеха, мы четко понимали, какая стратегия сработала, а какая нет — безо всяких недоразумений и внутренней политики.

— Гибсон Биддл, бывший вице-президент по продукту в Netflix

В целом, мы советуем каждой компании выбирать свою уникальную “путеводную звезду” (метрику North Star), которая отражает именно вашу продуктовую стратегию и миссию. Однако, бывает, что у бизнеса нет какой-то уникальной миссии, которая отличает его от других. И это нормально. Бывает, что компания просто очень качественно делает какой-то популярный, общепризнанный продукт.

В таком случае ваша “путеводная звезда” может быть не такой уж уникальной. В таком случае, уникальным вас делает само качество исполнения.

3. «Путеводная звезда» выступает главным индикатором успеха

Некоторые метрики показывают, что уже происходит в нашем бизнесе: такие метрики мы называем отстающими индикаторами (lagging indicators). Другие метрики предсказывают, что произойдет в будущем: мы называем их опережающими индикаторами (leading indicators).

Хорошая “путеводная звезда” — это опережающий (leading) индикатор успеха бизнеса. По этой причине метрики типа “месячная выручка” («Monthly Revenue») или “средняя выручка на одного пользователя” («Average Revenue per User; ARPU») не годятся в качестве “путеводных звезд”: они скорее отражают то, что уже произошло, чем предсказывают будущие результаты. В идеале метрика North Star — ваша “путеводная звезда” — должна предвещать устойчивый рост в средне- и долгосрочной перспективе.

К примеру, если у вас продукт по подписке (subscription-based product), вы можете принять за ключевую метрику годовую выручку от подписчиков (annual revenue), но это запаздывающий (lagging) индикатор. Вместо этого вы могли бы выявить отличительные черты пользователя, который скорее всего продлит подписку на продукт, и выстроить вокруг этой информации свою “путеводную звезду” (метрику North Star). Допустим, некая ваша пользовательница часто выгружает отчет об активности своих клиентов. Можно ли как-то связать это действие с ее намерением продлить подписку на ваш сервис? Если да, возможно, это подсказка: ваша “путеводная звезда” может быть как-то связана с информацией в этом отчете.

4. «Путеводная звезда» легко переводится в плоскость практических действий (actionable)

“Путеводная звезда” — это метрика на которую вы, по вашему мнению, можете повлиять.

В качестве “путеводной звезды” нужно выбирать ту метрику, на которую вы можете влиять через определенные действия. То есть она не должна быть завязана на какие-то общерыночные тренды или события реального мира, которые существуют независимо от вашего продукта.

Допустим, ваша команда создает приложение для HR-ов, которое помогает улучшить опыт взаимодействия сотрудников с компанией и повысить удержание (retention). Вы можете рассматривать в качестве “путеводной звезды” метрику “количество «сотрудников на всю жизнь» у каждого клиента” ( «Customers’ Lifelong Employees» ). Но на эту метрику вам будет сложно повлиять: скорее, она будет зависеть от более широкого тренда в экономике и на рынке труда.

5. «Путеводная звезда» проста для понимания

Метрика “Путеводная звезда” (North Star) не должна быть слишком мудреной или абстрактной: вы должны уметь объяснить ее простым языком даже людям без технического бэкграунда. Вот вам простой тест: когда будете формулировать свою “путеводную звезду”, опишите ее человеку, знакомому с вашим бизнесом, но далекому от технической сферы. Если метрика хороша, ваш знакомый без проблем её поймет.

6. «Путеводная звезда» измерима

Допустим, вы придумали метрику, которая хорошо отражает ценность вашего продукта для клиентов. Обязательно проверьте, сможете ли вы отслеживать изменение этой метрики: то есть так настроить продукт и процессы, чтобы собирать все необходимые данные и преобразовывать их в форму “путеводной звезды”? Вся ценность “путеводной звезды” теряется, если ее изменения нельзя отследить.

К примеру, ваша команда развивает цифровую платформу для создания коротких фильмов с глубоким смыслом. Вам может прийти в голову такая идея: увеличить количество пользователей, которые смотрят ваши фильмы на ночь и размышляют о них перед сном. Но отследить ночные размышления клиентов практически невозможно: вы никак не сможете подстроить под это ни продукт, ни процессы. Более правильной “путеводной звездой” (North Star) для вас могут быть пользователи, которые делятся своими мыслями в комментариях или на другой площадке для обсуждений — это вы можете внедрить в продукт и оценить. В рамках этого примера, “количество пользователей, которые делятся своими инсайтами о фильмах” — это измеримая метрика, и она в какой-то мере отражает динамику более сложноизмеримой метрики — “количество пользователей, которые размышляют над фильмами перед сном”.

Еще одна распространенная ошибка: при определении “путеводной звезды” ориентироваться только на те данные и инструменты, которые у вас есть на текущий момент. Измерить можно практически что угодно: в большинстве случаев, для этого нужно чуть-чуть скорректировать систему измерений (instrumentation) или немного вложиться в новые инструменты — а иногда достаточно просто проработать коммуникации и взаимоотношения в команде.

7. «Путеводная звезда» не является «тщеславной» метрикой (Vanity Metric)

“Тщеславные” метрики — это такие метрики, которые выставляют работу команды в хорошем свете (в краткосрочной перспективе), но ничего не сообщают об успехе продукта в долгосрочной перспективе. В качестве “путеводной звезды” (North Star Metric) такие метрики лучше не выбирать.

Примеры “тщеславных” метрик:

• Активные пользователи в день (Daily Active Users)
• Показы объявлений (Ad Impressions)
• Количество скачиваний (Number of Downloads)
• Количество просмотров (Page Views)
• Зарегистрированные пользователи (Registered Users)
• Количество завершенных сторипоинтов (Story Points Delivered)
• Время, проведенное на странице (Time on Page)

“На своих воркшопах я обычно задаю участникам один простой вопрос, который помогает определить степень “тщеславности” той или иной метрики”, — рассказывает старший менеджер Amplitude Парт Мистри (Parth Mistry). “Я спрашиваю: если эта метрика пойдет вверх, вы можете однозначно сказать, хорошо это или плохо? И, что еще важнее: какие действия я, как продакт-менеджер, могу предпринять на основании этой информации?”

Потому что да, команде может быть полезно узнать, что на странице с формой запроса сегодня был рекорд активности, или что в этом месяце скорость разработки (development velocity) у вас была выше, чем когда либо — но эти метрики ничего не говорят нам об успехе продукта, поэтому их не стоит использовать в качестве “путеводной звезды” (North Star).

Пример: «Путеводная звезда» без тщеславия: “Количество счастливых доставок” («Happy Deliveries»)

Одно приложение по доставке рассматривало в качестве потенциальной “путеводной звезды” следующие метрики: “Количество людей, открывших приложение” («People Opening the App”), “Запланированные доставки” («Scheduled Deliveries»), “Ранние доставки” («Early Deliveries»). Однако, была одна проблема.

Эти метрики не отражали реальных факторов-драйверов удержания (retention) и пожизненной ценности клиентов (customer lifetime value (LTV)).

Команда этого приложения по доставке провела исследование клиентов и выяснила, что самыми ценными были не ранние и не поздние доставки, а просто беспроблемные, своевременные доставки. Команда придумала для них термин “счастливые доставки” («Happy Deliveries»). Оказалось, что “Количество счастливых доставок” сильно коррелирует с показателем удержания (retention), который, в свою очередь, укрепляет пожизненную ценность клиентов (customer lifetime value). Так “Количество счастливых доставок” стало “путеводной звездой” для команды.

Что не является «путеводной звездой» (North Star)

При выборе метрики North Star важно не только знать качества хорошей “путеводной звезды”, но и понимать, что НЕ является “путеводной звездой” — хотя и может функционировать параллельно с ней, обеспечивая важные данные для сопутствующих моделей и концепций. Больше информации по этому вопросу читайте в статье: Советы по использованию фреймворка North Star в смежных темах.

Итак, что не является фреймворком (North Star) “Путеводной звездой”:

• Ваш роадмап (roadmap)
• Ваш процесс разработки программного продукта (software development process)
• Фреймворк приоритизации (prioritization framework)
• Фреймворк постановки целей (goal-setting framework): типа “Целей и ключевых результатов” (OKRs) или Фокус-карт (Focus Cards) — хотя “путеводная звезда” может стать хорошей основой для постановки целей.
• Управление по целям (Management by objectives (MBOs))
• Идеал (ни в один фреймворк не идеален!). Многие успешные команды прекрасно работают на базе других методов. Мы думаем, что это круто, и советуем таким командам продолжать в том же духе!

Обзор главы

• Хорошая “путеводная звезда” должна отвечать ряду критериев. Прогоните свои варианты метрики North Star и входных метрик (Inputs) через этот чек-лист.
• “Путеводная звезда” — это не то же самое, что ваш роадмап (roadmap), фреймворк приоритизации (prioritization framework) или система управления эффективностью (performance management system).
• Ни один фреймворк не совершенен. Если вы успешно используете другие методы и техники, продолжайте!

Источник: ux-journal.ru