Кем впервые был введен термин реинжиниринг бизнес процессов

Хэ, Гучжэни. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия / Гучжэни Хэ. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 17 (412). — С. 124-127. — URL: https://moluch.ru/archive/412/90770/ (дата обращения: 21.05.2023).

В статье рассматривается определение реинжиниринга, его особенности, этапы его функционирования, методологическая основа, актуальность и алгоритм его применения.

Ключевые слова : реинжиниринг, бизнес-процесс, моделирование, бизнес-процесс предприятия.

На современном этапе развития экономики предприятия непрерывно осуществляют улучшение процессов производства. И поэтому активно разрабатываются новые концепции повышения производительности труда и обеспечения выпуска качественного продукта с низким показателем расходов производства.

Процессно-ориентированное управление позволяет поддержать необходимую предприятиям в настоящее время функциональную структуру управления. Основной термин данного подхода к управлению — понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательно взаимосвязанных действий, упорядоченных во времени, по преобразованию ресурсов в конечную продукцию, представляющие собой ценность для потребителей.

Моделирование бизнес-процессов дает возможность проанализировать работу предприятия комплексно, охватывая вопросы взаимодействия со сторонними организациями, заказчиками и поставщиками, а также деятельность в каждом отдельном внутреннем структурном подразделении [1].

Главной задачей моделирования бизнес-процессов является анализ деятельности предприятия, описание бизнес-процессов, выявление их слабых сторон и обнаружение проблем, проведение реинжиниринга этих бизнес-процессов и предложение возможных вариантов по устранению недочетов, обеспечивающее радикальное перепроектирование организации.

Для конструирования систем имитационного моделирования в настоящее время применяют следующие подходы: системная динамика, дискретно-событийное моделирование, динамические системы, агентное моделирование, объединенный подход. Практически все программные инструменты имитационного моделирования разработаны для поддержки одного определённого подхода.

Подход «Системная динамика» был применен в программных продуктах: VenSim, PowerSim, iThink, ModelMaker и др. Основная модель данного подхода заключается в математическом описании систем дифференциальных уравнений, приведенных к форме Коши. Подход был разработан и предложен Дж. Форрестером в конце 1950-х как «исследование информационных обратных связей в промышленной деятельности с целью показать, как организационная структура, усиления (в политиках) и задержки (в принятии решений и действиях) взаимодействуют, влияя на успешность предприятия».

Приложения системной динамики включают также социальные, урбанистические, экологические системы. Системная динамика абстрагируется от отдельных объектов и событий и предполагает «агрегатный» взгляд на процессы, концентрируясь на политиках, этими процессами управляющих. Моделируя в стиле системной динамики, вы представляете структуру и поведение системы как множество взаимодействующих положительных и отрицательных обратных связей и задержек. Важно отметить следующие моменты системной динамики: поскольку модель оперирует только количествами, агрегатами, то объекты, находящиеся в одном накопителе, неразличимы, лишены индивидуальности, при этом аналитику предлагается рассуждать в терминах глобальных структурных зависимостей, и соответственно ему необходимы соответствующие данные [3].

Дискретно-событийное моделирование реализуется с помощью программных продуктов: Arena, GPSS, Extend, SimProcess, AutoMod, PROMODEL, Enterprise Dynamics, FlexSim, eMPlant и др. Основная тактика подхода заключается в применении транзактов, отображающих динамические объекты моделирования (заявки), и блоков объектов, обрабатывающих эти заявки.

Дискретно-событийное моделирование лучше развито и имеет большую сферу приложений — от логистики и систем массового обслуживания до транспортных и производственных систем. Этот вид моделирования наиболее применяем для моделирования производственных процессов. Идея моделирования систем с дискретными событиями была сформулирована в виде Системы общецелевого моделирования или General Purpose Systems Simulator (GPSS) Джеффри Гордоном в 1961 году. Это был один из самых удачных на то время проблемно-ориентированных языков программирования. Проблемной областью GPSS являются такие разновидности моделей СЭС как системы массового обслуживания (системы с очередями).

Одним из итоговых этапов моделирования бизнес-процессов является их реинжиниринг с целью оптимизации и совершенствования процесса производства [2].

Актуальные концепции совершенствования организации вынуждены решать целый комплекс задач, центральными из которых являются: сокращение производственного цикла, своевременный выход на рынок новой продукции, обеспечение мобильности производства, повышение конкурентоспособности и увеличение фондоотдачи производства. Среди этих задач совершенствование производственных процессов в настоящее время приобретает все большую значимость вследствие растущих и постоянно изменяющихся запросов рынка.

Концепция реинжиниринга — современное и актуальное решение, дающее возможность улучшить показатели производственного процесса за счет их радикальной перестройки.

Главной задачей реинжиниринга является повышение эффективности деятельности производственной системы, посредством минимизации производственных ресурсов, сокращения длительности производственного цикла, снижения стоимости производственного процесса, повышение качества производимой продукции.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) проводят с целью снижения их стоимости, оптимизации временных ресурсов на осуществление, в зависимости от запросов потребителя. Такая необходимость сформировалась в условиях растущей конкуренции и постоянного изменения рынка из-за своих масштабов и внутренних бюрократических барьеров [4].

Термин «реинжиниринг» впервые применили американские ученые М. Хаммер и Дж. Чампи для описания фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов компаний для достижения существенных улучшений зарплаты, качества, уровня обслуживания и оперативности — ключевых составляющих результативности современного бизнеса [5].

По их мнению, реинжиниринг состоит из двух элементов:

– объективно-логическое управление (ОЛУ);

– социально-психологическое управление (СПУ).

Объектом ОЛУ является процесс в организации, а управление считается лишь административным. Целью социально-психологического управления СПУ является мотивация персонала к переосмыслению собственной

роли в организации, а не к решению задач [6].

Классификацию реинжиниринга производят по нескольким основаниям.

Степень воздействия на организацию:

Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное преобразование процессов либо полная их смена, но без перехода на новый вид бизнеса.

Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

В условиях кризисного реинжиниринга процесс определяется в решении сложнейших проблем организации, когда степень эффективности крайне низкая и необходим комплекс мер, дающий выйти на нужный уровень.

Развивающий инжиниринг применим тогда, когда показатели организации, в целом, стабильны, но отрицательно отражается динамика развития и конкуренты превосходят.

Компания прибегает к кризисному реинжинирингу в крайних мерах, например, оказывается на грани банкротства из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара. Если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов, то обращаются к развивающему реинжинирингу.

Теоретически процедуру реинжиниринга можно представить в виде последовательности следующих этапов (рис.):

Рис. 1. Этапы проведения реинжиниринга

1 этап — стратегическое планирование. Целью компании остается получение прибыли, а задачи, необходимые для достижения этой цели, определяются заново (снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы). Для осуществления назначения организации ключевой компетенции — некое конкурентное преимущество.

2 этап — описание бизнес-структуры. На данном этапе воспроизводится функциональная модель «как есть», то есть нужно рассмотреть имеющуюся структуру с разных сторон: например, компания как сеть процессов и подпроцессов. Этот этап представляет собой очень важную часть, так как рассмотрение текущего состояния фирмы является механизмом запуска самого процесса реинжиниринга.

3 этап — анализ моделей. Наиболее объективным считается функционально-стоимостной анализ (ФСА), при помощи которого можно определить эффективность настоящих процессов и есть возможность для ее повышения. Процессы, в первую очередь подвергающиеся анализу:

– разработка нового товара;

4 этап — собственно реинжиниринг. Руководство принимает решение о реинжиниринге в том случае, если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень. Средства и методики, с помощью которых осуществляется реинжиниринг:

– построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей;

– графические методы: SA/SD (структурный анализ / структурный дизайн);

– средства имитации для тестирования будущей системы в реальных условиях;

– моделирование с помощью баз данных;

– использование экспертных систем.

Процесс реинжиниринга взаимосвязан и зависит от применения информационных технологий в качестве основного фактора, способствующего развитию организации.

Традиционно информационные технологии применялись для поддержки уже существующих бизнес-функций, то есть для улучшения организационной эффективности, но в данный момент, они являются инициатором новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри и между организациями.

1. Кремнева, А. В. Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов документооборота на предприятии / А. В. Кремнева // Аллея науки. — 2017. — Т. 1. № 14. — С. 31–35.
2. Исламов, М. Р. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия / М. Р. Исламов // ADVANCED SCIENCE. Сборник статей II Международной научно-практической конференции: в 2 ч. — 2018. — С. 78–80.
3. Коровин, А. М. Анализ подходов и программного обеспечения для имитационного моделирования социальных и экономических систем / А. М. Коровин // Вестник Южно-Уральского Государственного Университета. Серия «Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника». — 2019. — № 35. — С. 98–100.
4. Князькина, Е. В. Актуальность реинжиниринга бизнес-процессов в строительстве в условиях экономического спада / Е. В. Князькина, М. В. Аитова // Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие. Сборник статей XXIII Международной научно-практической конференции. — Пенза, 2017.
5. Казьмина, И. В. Реинжениринг в системе совершенствования организации производства предприятий оборонно-промышленного комплекса / И. В. Казьмина // Инновационная наука. — 2018. — № 1. — С. 31–33.
6. Евстигнеева, О. А. Реинжиниринг в сфере образования как необходимое условие развития национальной экономики / О. А. Евстигнеева // Инновационные процессы в национальной экономике и социально-гуманитарной сфере. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. В 3 ч. / Под общ. ред. Е. П. Ткачевой. — Белгород, 2018. — С. 75–78.

Основные термины (генерируются автоматически): GPSS, системная динамика, дискретно-событийное моделирование, этап, PROMODEL, имитационное моделирование, массовое обслуживание, производственный процесс, производственный цикл, социально-психологическое управление.

Источник: moluch.ru

ВВЕДЕНИЕ

Поскольку основным предметом управленческого консалтинга является процесс изменений (в самом широком смысле этого слова), то этот процесс должен осуществляться с применением определенного метода, который позволял бы произвести требуемые изменения с максимальной эффективностью.

Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними.

Стремясь выжить в конкурентной среде, компании вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.

Цель реинжиниринга — значительное улучшение. Его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.

Целью курсовой работы является изучение процесса реинжиниринга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть понятие реинжиниринга;

— изучить принципы реинжиниринга;

— рассмотреть алгоритм реинжиниринга;

— привести основные ошибки при проведении реинжиниринга.

Предметом исследования является реинжинринг бизнес-процессов.

Курсовая работа написана на основе учебной литературы в области менеджмента, а также изданий периодической печати.

ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».

М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Реинжиниринг — это революционный метод конструирования бизнеса.

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными (6, с. 67).

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству (4, с.97).

Бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании (7, с. 78).

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

процессы планирования и управления;

существующей технологией реализации бизнес-процесса;

существующей структурой бизнес-системы;

средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции.

Реинжиниринг бизнес-процессов отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и наглядно принести материальную прибыль.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

Источник: studbooks.net

Реинжиниринг бизнес-процессов

Разработаны и другие методы консультирования, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах) [8]:

1. Автоматизация бизнес-процессов приводит к ускорению существующих бизнес-процессов. В этом случае происходит лишь автоматизация существующих процессов со всеми их недостатками и не ставится задача проектирования нового процесса в целях кардинального повышения эффективности.
2. Реинжиниринг программного обеспечения. В этом случае на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Уменьшение иерархической размерности (downsizing) предприятия и численности персонала. При этом происходит уменьшение возможностей компании, вызванное снижением требований рынка.
4. Реорганизация (reorganizing) предприятия. В этом случае предметом деятельности являются только организационные структуры, а не процессы.
5. Улучшение качества (qualityimprovement—QI), глобальное управление качеством (totalqualitymanagement—TQM). В этом случае также не происходит замена существующих процессов на новые, а лишь их изменения.
6. Реинжинирингбизнес-процессов(business process reengineering). Для иллюстрации приведем выдержки из статьи М. Хаммера: «Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновация и скорость, обслуживание и качество.

В каждой компании есть великое множество неписаных правил: «решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел»; «для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад»; «формы следует заполнять полностью и по порядку» и т.д. Цель реинжиниринга — порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности».

Пример

Рассмотрим пример из книги Хаммера и Гампи. В начале 1980-х гг., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему.

После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения, когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов — таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются.

Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных; если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Базовыми понятиями BPR являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура:

• Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.
• Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
• Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса.

На основе опыта компаний, успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех. В результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены факторы успеха реинжиниринга:

• содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);
• координация стратегии (со стратегическими целями компании);
• план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать);
• проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования);
• эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры);
• принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности);
• оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:

1. несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
2. исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному повышению их отдачи);
3. шаги процесса выполняются в естественном порядке;
4. процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
5. работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
6. уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
7. минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
8. единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Появление методики реинжиниринга — это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса, были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса.

После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера «Реинжиниринг корпораций» многие в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики.

По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen

На практике, как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой, реинжиниринг бизнес-процессов нередко заканчивается провалом — по статистике в 75% случаев. Основная причина неудач заключается в том, что высший управленческий аппарат не приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринимать перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры. Тем не менее применение реинжиниринга бизнес-процессов повлекло за собой такие ошеломляющие результаты, что игнорировать документально подтвержденные факты просто невозможно. Очевидно, что техника реинжиниринга служит катализатором далеко идущих изменений в стандартах и культуре компании.

Необходимо обратить внимание на два момента, по вполне понятным причинам старательно замалчиваемых сторонниками реинжиниринга.

Во-первых, определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми восприимчивыми к реинжинирингу являются компании, в которых затраты на собственно производство составляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, в которых не уделяется должного внимания клиентам или не развиты информационные технологии.

Во-вторых, надо понимать, что серьезные попытки внедрения реинжиниринга проводятся только под руководством специалистов-консультантов. Мода на этот метод способствует быстрому росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят реинжиниринг бизнес-процессов до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или до давно известных методик. Отсюда незаслуженная дискредитация метода.

Источник: studfile.net