Кому подойдет клиентоцентричная стратегия?
Всем, кому нужны новые клиенты, которые будут пользоваться услугами компании долгие годы. Исключение могут составить монополии, но рынок показывает, что любая успешная ниша привлекает массу конкурентов. Клиентоцентричная стратегия увеличивает шанс повторной покупки примерно в 5 раз. Также кратно увеличивается шанс, что покупатель порекомендует вас своим друзьям, если сработает хотя бы один из принципов, описанных выше.
Примеры клиентоцентричности
IKEA «Вместокафе «Новые идеи»
Идея проекта заключалась в том, чтобы помочь потребителю решить вопрос кухонного пространства в своих квартирах. В московском особняке IKEA сделала 6 вариантов кухонь, которые каждый желающий мог забронировать, приготовить еду, пригласить гостей отпраздновать день рождения и просто провести время с близкими. Как результат: на 43% и 37% соответственно выросли продажи товаров категорий «Кухни» и «Еда».
«Авилон»
Дилерский холдинг по продаже автомобилей бизнес- и премиум-класса проводит акции, которые как минимум заинтересуют аудиторию. Например, за покупку автомобиля покупатель получал возможность попасть на обложку журнала ELLE.
Шаги к формированию клиентоцентричности в компании
Формирование такого подхода долгий и тяжелый путь, чтобы немного его облегчить, мы собрали пошаговый план по внедрению стратегии.
1. Настроить CRM
Систему следует настроить таким образом, чтобы каждый сотрудник видел историю предыдущих обращений и мог использовать эту информацию для формирования индивидуального предложения. Например, клиент обращался ранее и просит не называть его по имени и отчеству, а предпочитает обращение только по имени. Эта информация фиксируется в CRM и все последующие сотрудники выполняют пожелание клиента, тем самым увеличивая лояльность.
2. Сузить целевую аудиторию
Стать сразу хорошей и понимающей компанией для всех будет очень сложно. Поэтому имеет смысл выбрать категорию самых ценных клиентов и стараться сделать для них максимум. Именно они будут формировать 90% выручки и рекомендовать друзьям. Ваши ценные клиенты — это те, кому вы приносите наибольшую пользу. Та самая сконцентрированная целевая аудитория.
Все клиенты важны, но уникальный симбиоз может произойти только между близкими по духу людьми и компаниями, поэтому стоит хорошо подумать кто они и сделать для них максимум.
Источник: topfacemedia.com
Клиентоцентричность это модель построения бизнеса для клиента
Инновационные задачи требуют от корпораций инновационных методов управления проектами, потому что классические подходы не справляются с вызовами с высоким уровнем неопределенности. И любая трансформация и корпоративные изменения начинаются с развития клиентоцентричности: дизайн-мышление, бережливый стартап, продуктовое управление, — все эти подходы направлены на то, чтобы сотрудники компании создавали продукты и сервисы с полной ориентацией на клиентов, их боли и потребности.
Компании заказывают обучение, начинают формировать кросс-функциональные команды и учить их клиентоцентричности, проведению интервью, исследованиям и экспериментам. Но при этом внутри компании ничего не меняется. Поэтому мы задаем себе вопрос: а почему менеджер проекта, сотрудник отдела маркетинга или любой другой службы должен быть клиентоцентричным, если компания не клиентоцентрична к нему самому? Трудно прислушиваться к желаниям клиента, когда к их собственным желаниям внутри компании никто никогда не прислушивался.
И именно сейчас, в период кризиса и карантина, мы должны начать выстраивать клиентоцентричность внутри своей команды между разными службами, подразделениями и департаментами: это поможет ускорить все внутренние процессы, сплотить команды и быстрее запускать продукты, нужные рынку в кризис.
Что такое клиентоцентричность?
Клиенты бывают как внешние, так и внутренние. Инновационная трансформация любой компании строится на изменении консервативных иерархичных отношений. Важно научить сотрудников, команды и отделы относиться друг к другу, как к клиентам.
В мире развивается модель «My department as a service», которая сформулирована по формату понятия «SaaS — software as a service». Например, HR-отдел начинает работать по модели «HR as a service». В этом случае функции управления персоналом аккумурируются в едином сервисе. Обращение любого внутреннего отдела к HR-департаменту и рабочий процесс упрощаются.
Профильные отделы начинают работать как автономные организации. Внедрение моделей «Marketing as a service», «Finance as a service» подразумевает упаковку функций соответствующего департамента в отдельную услугу внутренних служб. Внутренняя клиентоцентричность формируется благодаря тому, что каждый департамент начинает относиться к своей работе как к отдельному продукту, за который внутренний клиент платит либо деньгами, либо своим временем.
Давайте разберем пять принципов внутрикорпоративной
клиентоцентричности на нескольких примерах и кейсах.
Переосмысление кросс-функционального взаимодействия.
Подход «мы заняты своим делом, а они своим» заменить на «мы заняты общим делом». Работа каждого отдела или департамента строится на осознании того, что каждый отдел одновременно поставщик услуг и клиент для других участников рабочей цепи.
Пример: работы сотрудника из отдела закупок: у подрядчиков постоянно возникали вопросы по техническому заданию. Сотрудник понял, что эта проблема решается с помощью создания небольшого нового сервиса на сайте. Чтобы создать эффективный закупочный сервис нужно было прислушаться к запросам подрядчиков.
В этом примере сервис на сайте выполнил функцию продукта, а подрядчики сыграли роль клиентов. Иногда нужно отнестись к людям, которым мы платим деньги, как к клиентам. Этот шаг внутри каждого отдельного департамента приближает работу компании сначала к внутренней, а затем и к внешней клиентоцентричности.
Постановка вопроса о ценности.
«А заплатили бы мне, если бы внутренний клиент покупал этот продукт за деньги?» — главный вопрос, который мы должны задавать себе, работая для внутреннего заказчика.
Хороший пример — корпоративный университет Сбербанка. Обычно тренинговые центры в компаниях проводят обучение для для своих коллег и не берут оплату с каждого департамента, который проходит обучение. В некоторых же университетах по типу Сбербанка внутренние заказчики должны платить, но при этом они получают обучение в формате полноценного сервиса.
Корпоративный университет Сбербанка даже вынужден конкурировать с другими внешними подрядчиками, что заставляет его постоянно улучшать свои продукты и работу. То есть отделы Сбербанка выступают как клиенты для корпоративного университета. Клиентоцентричность подразумевает отношение к внутреннему клиенту как к реальному. Помните, что в идеале переход к клиентоцентричности внутри компании должен быть без организационных изменений. Сложно представить, как каждый отдел создает автономное юридическое лицо =)
Понимание, кто является клиентом внутри компании.
У нас всегда есть клиент, чем бы мы не занимались. Но как часто сотрудники внутри компании в поддерживающих подразделениях задают себе вопрос: «Для кого я делаю работу? Кто мой внутренний клиент, какую проблему я решаю и что могу улучшить?».
Как пример, к нам в HR-отдел пришёл запрос на создание дистанционных курсов, начинаем ли мы мыслить в парадигме: «А кто наш пользователь и клиент, какую ценность для него представляет курс и за что он заплатит нам своим временем?» или мы мыслим в парадигме: «Я лучше знаю, что требуется от курса и поэтому добавлю туда тот контент, который посчитаю нужным»?
Мышление в первой парадигме приводит к тому, что любые производимые в дальнейшем действия будут направлены на создание максимально клиентоцентричного продукта в виде полезного курса. Мы будем переделывать его, тестировать гипотезы, проводить эксперименты, пока не создадим то, во что внутренний клиент влюбится. Если же мы будем следовать второй парадигме, то мы создадим курс, на который всем будет наплевать и который не будут смотреть без напоминаний.
Проактивность в формулировке запроса.
Даже внутреннему клиенту не всегда удаётся сформулировать подробное техническое задание. Иногда клиент озвучивает не ту проблему, которая у него есть. Задача сформулировать запрос лежит на том, кто предоставляет ту или иную услугу.
Например, задача IT-службы — проконсультировать и помочь написать техническое задание для отдела, которому нужно новое программное обеспечение. Однажды у меня на воркшопе команда IT и команда маркетологов вели горячие споры.
Маркетологи обвиняли IT-команду в том, что при разработке новой CRM-системы они не помогают грамотно составить техническое задание и не укладываются в сроки. IT возмущались, что им требуется подробное техническое задание и без него ждать идеального и своевременного результата не имеет смысла. В этой ситуации IT-команда принимает роль продуктовой команды, так как в данном случае отдел маркетинга — их внутренний клиент. В идеальном мире они должны были взять интервью у маркетинговой команды, помочь сформулировать техническое задание, оценить ресурсы, протестировать гипотезы и в целом сделать так, чтобы продукт отвечал запросу, в формулировке которого роль исполнителя — главная.
Решение через методологии.
Топ-менеджменту и мидл-менеджменту так же стоит придерживаться описанных принципов и относиться к результатам своей работы как к услуге для подчинённых. В мире полно инструментов и подходов, которые помогают применить те принципы, о которых указано выше, на практике.
Эти подходы помогают провести исследование, сформировать гипотезы, провести эксперименты, корректно интерпретировать их. Цель заключается в ответах на вопросы: «Что на самом деле нужно клиенту?», «На чём будем зарабатывать?», «Какую ценность мы создадим?», «Нужен ли наш продукт в этом виде и что стоит изменить?». Методологии, которые помогут ответить на перечисленные вопросы: Дизайн-мышление, Lean Startup, внутренний Customer Development, Agile-фреймворки и иже с ними. Это прикладные способы создания клиентоцентричной модели внутри корпорации. Об этих инструментах мы рассказываем в блоге и в процессе обучения.
Напишите нам
И мы ответим на вопросы, пришлем описание интересного вам продукта или напишем предложение и программу под запрос.
Российский офис:
Москва, БЦ « Белая площадь » , Бутырский вал, 10, WeWork.
Европейский офис:
Lisbon, AVENIDA DA LIBERDADE Nº 144, 4th floor.
Нажимая кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Factorica Innovation / 2020
Никакая часть материалов данного сайта и/или его субдоменов не является офертой.
Источник: www.factorica.ru
Фокус на клиенте: как учесть интересы пользователей и привести бизнес к успеху
Любой бизнес работает для клиента. Казалось бы, всё просто — понять, чего хотят люди, и предложить нужные товары, услуги и уровень сервиса. На деле оказывается, что по-настоящему клиентоориентированной компанией стать сложно. Рассказываем, какие этапы для этого нужно пройти и какие технологии использовать.
Клиентоцентричность — вызов нового времени
Бизнес бросает все силы на то, чтобы ориентироваться на клиента. Он ищет способы учесть интересы каждого. Но мир меняется очень быстро, а вместе с ним — потребности аудитории. В условиях нарастающей конкуренции трудно за ними угнаться, поэтому забота о пользователе иногда не уходит дальше рекламных слоганов.
По-настоящему клиентоцентричной компанией стать трудно. Придётся трансформировать все процессы — от системы управления до способа предоставления услуг. Сформировать новую культуру и заново выстроить клиентский путь. Фундамент этой работы — технологии. Они помогут понять, сколько времени тратит клиент на получение той или иной услуги и какие эмоции при этом испытывает.
Это знание — основа для построения клиентоцентричной компании, которая будет работать эффективно.
Забота о клиентах не открытие современного бизнеса. Этому подходу уже несколько столетий. В XIX веке на книжках первых сберегательных касс Российской империи, преемником которых позже стал Сбер, печаталось изображение пеликана, кормящего птенцов (указано в истории банка). Это был символ заботы о клиентах — людях, которые доверяли кассам свои деньги.
Первым из них стал служащий Ссудной казны Николай Кристофари, который 1 марта 1842 года открыл вклад на 10 рублей. В Санкт-Петербурге и Москве ему установлены памятники в знак уважения Сбера ко всем клиентам.
1 марта 1842 года
у Сбера появился первый клиент
Источник: sber.pro
