Ключевые факторы успеха бизнес процессов

Полное собрание материалов по теме: ключевые факторы успеха от специалистов своего дела.

Управление бизнес-процессами предприятия включает следую­щие этапы:

1. Идентификация бизнес-процессов.
2. Определение критериев выбора приоритетных бизнес-процессов
3. Определение ключевых факторов успеха предприятия (КФУ)
4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха.
5. Оценка важности бизнес-процессов.
6. Оценка степени проблемносте бизнес-процессов.
7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов.
8. Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе

9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов. 10.Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу. После выявления и идентификации бизнес-процессов (п.п. 1.2)

оценивается важность бизнес-процессов.

Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключе­вых факторов успеха предприятия — КФУ. При разработке страте­гии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, ко­торые называют критическими факторами успеха (рис. 2.14).

Как правильно организовать управление? Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (кфу)

Рис. 2.14 — Ключевые факторы успеха предприятия (КФУ)

Ключевые факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каж­дое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те фак­торы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим крите­риям:

• являются самыми важные целями предприятия;

. являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выпол­нить свою миссию;

• как правило, начинаются со слов «мы должны …» или «нам нужно …»;
• представляют комбинацию тактических и стратегических фак­торов.

При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблю­дать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Ос­новная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Важность процесса определяется степенью его вклада в до­стижение стратегических целей предприятия, поэтому: чем больше ключевых факторов успеха поддерживает рассматривае­мый бизнес-процесс, тем больше его важность.

Примеры краудсорсинга и ключевые факторы успеха в современном бизнесе.

Установление взаимосвязей между бизнес-процессами и КФУ осуществляется с помощью использования прямого или обратного метода («снизу вверх» или «сверху вниз») (рис. 2.15).

• Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы достичь конкретный ключевой фактор успеха?
• Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный ключевой фактор успеха?
• Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкрет­ному ключевому фактору успеха, но и важны для него?

Для обобщения результатов оценки важности бизнес-процессов используют матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным ключевым фактором успеха, а строчки выделен­ным бизнес-процессам (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Матрица взаимосвязи бизнес-процессов и ключевых факторов успеха Молокозавода

«акторы успеха (КФУ)

Способность предприятия к

инновациям, гибкость производства

скорость реакции на изменения в

Наличие развитой днетрибыоторекой сети

Благоприятный имидж, репутация

предприятия и доля рынка молочной

продукции, которую оно занимает

Широта ассортимента и соответствие товара потребительским ожиданиям

база и хорошее состояние основных

Квалифицированный персонал и высокий уровень производительности

Эффективность маркетинговой деятельности предприятия

Наличие интегрированной системы менеджмента контроля качества про­дукции

Оценка работы процесса (1-5)

продукции в производство и контроль

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересече­нии соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расче­та количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставле­ния, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количе­ство крестиков, соответствующее определенному бизнес-процессу и, следовательно, степень важности данного процесса может быть от О до 8.

В некоторых случаях на практике применяется другой метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каж­дому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффици­ент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое со­ответствие бизнес-процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитает­ся как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем ключевым фак­торам успеха с учетом их веса.

На следующем этапе осуществляется выбор приоритетных биз­нес-процессов.

Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритетности:

• важность бизнес-процесса;
• степень проблемносте бизнес-процесса;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий — важность процесса, характеризующая сте­пень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Для

оптимизации деятельности предприятия в первую очередь необходи­мо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение позволит получить наибольший результат.

Второй критерий — степень проблемності!. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то необходимость его оптимизации бессмысленна. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема — это разница между целью и текущим состоянием и, со­ответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разни­цей между требуемыми и текущими показателями его эффективно­сти.

Практика свидетельствует, что преимущество по основным показа­телям конкурентоспособности в 5-20% позволит предприятию значи­тельно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого, степень проблемності! бизнес-процессов целесооб­разно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действи­тельным, а как разницу между ключевым показателями, определяю­щими конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и степени проблемности бизнес-процесса ха­рактеризуют результат, который будет получен на выходе после оп­тимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению бизнес-процесса. Помимо доходной ча­сти при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей исполь­зуется третий критерий возможности и стоимости проведения изме­нения в бизнес-процессе.

Для оценки степени проблемности бизнес-процесса необхо­димо все бизнес-процессы рассматриваются с точки зрения их жела­емого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрас­ли, и каждый бизнес-процесс оценивается по шкале от 1 до 5. Значение 1 присваивается самым «хорошим» бизнес-процессам из рассматриваемой совокупности, в которых отсутствуют проблемы, и текущее состояние которых соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым «плохим» бизнес-процессам, в которых имеется много проблем и разрыв между желаемым и текущим состоянием

гтянных бизнес-процессов является наибольшим среди рассматривае­мой совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются бизнес-процессам, занимающим соответствующее промежуточное положе­ние по степени проблемносте между самыми «хорошими» и «плохи­ми».

Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомен­дуется использовать следующие критерии (табл. 2.4).

проблемносте бизнес-процесса. Полученные результаты сводятся и представляются в виде следующей таблицы (табл. 2.5).

После оценки важности и степени проблемносте бизнес-процессов строится матрица ранжирования, по вертикальной оси ко­торой откладывается важность бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемносте. Каждый бизнес-процесс согласно своей важности и степени проблемносте помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис. 2.16).

Данная матрица имеет три зоны. Бизнес-процессы, которые попа­ли в первую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Данные процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их ана­лизом и оптимизацией заниматься не следует.

Бизнес-процессы, ко­торые попали во вторую зону ближе к верхнему правому углу матри­цы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в третьей зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улуч­шению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

После оценки важности и степени проблемное™ бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний пра­вый угол матрицы ранжирования.

На следующем этапе проводится оценка возможности проведе­ния изменений в бизнес-процессе. Для этого необходимо оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который позволит сделать вывод о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их Дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрица­тельным последствиям для предприятия.

Пример: предприятие, занимающееся производством электроэнер­гии, поставило перед собой вопрос: «Нужно ли нам описывать и оп­тимизировать наши производственные процессы по выработке элек­троэнергии, учитывая их важность и степень проблемності!?». Оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произве­сти невозможно, ввиду того, что их технология была «забетонирова­на» при их создании. В данном случае производственные процессы дан­ного предприятия не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия — возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений реко­мендуется сформулировать основные барьеры, которые могут встре­титься на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и разбить их на группы:

Группа барьеров «Финансы»; Группа барьеров «Персонал»; Группа барьеров «Законодательство».

К группе барьеров «Финансы» относят барьеры, вызывающие из­лишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые предприятие понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров «Персонал» относятся барьеры, когда возни­кают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуют­ся и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для предприя­тия — уход ценных сотрудников, снижение морально-психоло­гического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров «Законодательство» относят барьеры, меша­ющие проведению изменений, которые возникают со стороны зако­нодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных предприятии в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению измене­ний. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить ос­новные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рас­считать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут по­мешать проведению изменений в нем (см. табл. 2.5). Суммарная ве­личина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому необходимо провести нормирование, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в биз­нес-процессе.

Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов.

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирова­ния как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся са­мыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой сте­пенью возможности проведения изменений.

Учитывая, что на практике построение и применение матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей достаточно сложной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжи­рования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 2.6). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемное™ и возможности проведения изменений.

Для того, чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам бизнес-процесса имеет Потребитель результатов бизнес-процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внут­ренним, то есть выход одного бизнес-процесса может являться Вхо­дом другого в пределах одного предприятия.

Таблица 2. б

Бизнес-процессы

Источник: xn—-etbhjbchkvbebdbf6aza0c2d6g.xn--p1ai

Ключевые компетенции и факторы успеха

Ключевые компетенции, а также связанные с ними ключевые факторы успеха и организационные способности, относятся к методам, которые применяются к анализу всей компании целиком (подробнее здесь). Они не только формируют стратегический способ мышления, но и целостный взгляд на компанию.

В качестве популярного стратегического подхода ключевые компетенции выдвинулись на передний план после публикации в журнале Harvard Business Review статьи Г. Хамала и К. Прахалад (С.К. Prahalad and G. Hamel, 1990). В 1994 году эти же авторы написали книгу в несколько категоричных тонах, которая наделала гораздо больше шума, чем статья 1990 года.

В своей ключевой статье 1990 года «Основная компетенция корпорации» K.Прахалад и Гари Хэмел утверждают, что «ключевые компетенции» являются одним из наиболее важных источников уникальности: это то, что компания может делать исключительно хорошо, и что никто другой не может скопировать достаточно быстро, чтобы повлиять на конкуренцию.

“Компетенция представляет собой совокупность умений и технологий, которая позволяет компании обеспечивать своим потребителям какую-то конкретную выгоду. У Sony — это “карманный формат”, а ключевая компетенция — миниатюризация. У службы доставки Federal Express такой выгодой считается своевременная доставка почтовых отправлений, а ее ключевой компетенцией — высочайший уровень управления логистикой”

G. Hamel and С. К. Prahalad, 1994.

Если исходить из этих цитат, то компетенция представляется как совокупность умений и технологий, которую выгодно может использовать соответствующая компания. Идентификация этих совокупностей строится естественным образом на аудите технологий, однако компетенции — это нечто большее, чем технологические “ноу-хау”. Они включают умения, сформировавшиеся в рамках всей компании и позволяющие фирме производить продукт или услугу, необходимую потребителям и встраиваемую в конкурентную позицию. Таких компетенций у компании обычно от 5 до 15.

Г. Стаж, П. Эванс и 3. Шульман: G.Stalk, Р.Evans, Z.Shulman, 1992 доказывают, что понятие компетенций не подходит как основа для формирования конкурентного преимущества, поскольку такой фундамент слишком узкий и “технический”. По их мнению, для исправления ситуации необходимо добавить совокупность процессов, которые дают возможность компании добиться успеха в использовании своих технологических преимуществ (например, способ, который позволяет этой компании постоянно внедрять новшества, или особый подход к обслуживанию потребителей), и которые позволяют компании поддерживать соответствующую ключевую компетенцию на более высоком уровне, чем у конкурентов. Иными словами, разница не только в том, что у вас есть, но и в том, как вы используете то, что у вас есть.

Таким образом, Г. Стаж, П. Эванс и 3. Шульман связали ключевые компетенции с организационными способностями (Capabilities).

Однако что же делает компетенцию ключевой? Пытаясь дать ее определение, Г. Хамал и К. Прахалад утверждают, что ключевая компетенция должна:

• обеспечивать реальный (или, по крайней мере, потенциальный) доступ к широкому спектру рынков;
• обеспечивать очевидную выгоду потребителю (или, точнее, выгоду, воспринимаемую потребителем);
• быть устойчивой к копированию конкурентами, т.е. обеспечивать четкую основу для дифференциации;

Таким образом, ключевую компетенцию нельзя считать:

• каким-либо единственным умением;
• способностью, которой обладают все конкуренты;
• продуктом;
• чем-то таким, чем обладает лишь одно небольшое подразделение данной компании.

Существует множество разных способов классификации ключевых компетенций. Однако, по мнению Пера Дженстера и Дэвида Хасси следует выделять три обширных типа ключевых компетенций:

• компетенции, связанные с доступом к рынку (управление разработкой брэндов, сбытом и маркетингом, распределением и логистикой, технической поддержкой и т.п. — все те умения, которые помогают максимально приблизить фирму к ее потребителям);
• компетенции, связанные с доверием со стороны потребителей (такие компетенции, как качество, управление продолжительностью цикла, управление запасами по принципу “точно в срок” и т.п. — т.е. все то, что позволяет компании справляться со своими задачами быстрее, гибче и с большей степенью надежности, чем у конкурентов);
• компетенции, связанные с функциональностью (умения, которые позволяют компании инвестировать свои услуги или продукты с уникальной функциональностью, которые позволяют инвестировать продукт, предоставляющий потребителям очевидные преимущества, отсутствующие у аналогичных продуктов, выпускаемых конкурентами..).

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Концепция ключевых факторов успеха или, как еще их называют, критических факторов успеха — КФУ (также известных как «области ключевых результатов», Key Results Areas или KRA) была впервые предложена Д. Рональдом Дэниелом в его статье «Кризис управленческой информации» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1961 г.).

Джон Ф. Рокарт из школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте популяризировал эту идею почти два десятилетия спустя. Рокарт определил КФУ как:

«Ограниченное количество областей, в которых результаты, если они являются удовлетворительными, обеспечат успешную конкурентную деятельность для организации. Это области, в которых все должно идти правильно, чтобы бизнес процветал. Если результаты деятельности в этих областях не дотягивают, то эффективность организации за этот период будет меньше, чем планировалось».

Рокарт также пришел к выводу, что КФУ — это «области деятельности, которые должны получать постоянное и пристальное внимание со стороны руководства».

Определение критических факторов успеха позволяет отслеживать и измерять прогресс в достижении стратегических целей и, в конечном счете, в выполнении миссии компании. Они также обеспечивают общую точку отсчета, фокусируют внимание всех сотрудников на наиболее важных целях и гарантируют согласованность задач и проектов между командами и отделами.

Под факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, конкурентные действия) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которыми она должна овладеть. Хотя абсолютного правила не существует, на практике не рекомендуется использовать более пяти КФУ. Это гарантирует, что каждый КФУ оказывает максимальное воздействие и дает четкое представление о приоритетах для других элементов вашего бизнеса.

Необходимая предпосылка эффективного управления — это умение четко сформулировать факторы успеха, показать зависимость от этих факторов результативности компании и ясно изложить эти факторы соответствующим уровням менеджеров.

Возьмем, например, компанию, которая рассматривает выпуск новых продуктов как один из своих КФУ. Помимо того, что такой КФУ отражает представления высшего руководства этой компании о ее будущем (“компания, стремящаяся регулярно выпускать новые продукты”), он также ясно указывает работникам компании, в чем заключается их наибольший вклад в осуществление планов компании. Большинство руководителей среднего и нижнего звеньев управления получают мощную мотивацию и шансы добиться значительных успехов в продвижении по служебной лестнице. Они быстро адаптируются к новым ожиданиям, если желания высшего руководства компании четко и последовательно доведены до их сведения.

Как определить КФУ

Чтобы определить и разработать КФУ для вашей организации, выполните следующие шесть шагов:

1. Определите миссию и стратегические цели (Locke’s Goal-Setting Theory) вашей организации.
2. Для каждой стратегической цели задайте вопрос: «Успех в какой области бизнеса или проектной деятельности необходим для достижения этой цели?» Ответами на этот вопрос будут ваши потенциальные КФУ (или «кандидаты» в них).
3. Оцените свой список потенциальных КФУ и определите действительно необходимые для достижения ваших целей — это и будут ваши критические факторы успеха. По мере определения и оценки потенциальных КФУ вы сможете выявить некоторые новые стратегические цели или уточнить существующие. Таким образом, вам возможно придется пересмотреть свои цели и КФУ по ходу дела.
4. Разработайте стратегию отслеживания и измерения каждого из ваших КФУ.
5. Передавайте конкретную информацию о своих КФУ лицам, отвечающим за их предоставление, и остальным подразделениям бизнеса.
6. Постоянно контролируйте и пересматривайте свои КФУ, чтобы не сбиваться с пути к своим целям. Хотя КФУ могут быть менее осязаемыми, чем измеримые целевые показатели или KPI, контролируйте каждый из них как можно конкретнее.

Согласно Рональду Дэниелу, ответы на четыре перечисленных вопроса позволяют выделить критические факторы успеха (КФУ):

1. Перспектива обучения и развития — отвечает на вопрос (обычно адресованный HR-отделу): «Происходит ли у нас непрерывное улучшение и внедрение инноваций?»
2. Перспектива бизнес-процессов — отвечает на вопрос (обычно адресованный операционным отделам): «Насколько стабильна и успешна наша операционная деятельность?»
3. Перспектива клиентов — отвечает на вопрос (обычно адресованный отделу маркетинга): «Отвечают ли продукты компании ожиданиям клиентов или превосходят их?»
4. Финансовая перспектива — отвечает на вопрос (обычно адресованный финансовому отделу): «Насколько устойчиво и благоприятно финансовое положение компании?»

Соответственно по каждой группе Рональд Дэниел предложил следующие факторы и контрольные вопросы:

• управление человеческими ресурсами: моральный дух, знания, текучесть кадров, предложения от сотрудников по улучшениям;
  «Как компания будет поддерживать свою способность к изменениям и улучшениям, чтобы реализовать свое видение?» Чему ей необходимо научиться в следующие несколько месяцев или лет, чтобы отвечать запросам потребителей и не отставать от конкурентов?
• операционная деятельность: производительность, качество, своевременность;
  «Какие бизнес-процессы нужно улучшить в компании, чтобы удовлетворить акционеров и потребителей?»
• маркетинг: доля рынка, удовлетворенность и лояльность клиентов;
  «Как компания должна выглядеть в глазах потребителей, чтобы реализовать свое видение?»
• финансы: выручка, прибыль, рентабельность, денежный поток.
  «Как компания должна выглядеть в глазах заказчика, чтобы быть успешной финансово?»

Результатом анализа ключевых факторов успеха должен стать их перечень и оценка их состояния (соответствия или изменения, по сравнению с заложенными в планах).

Типы КФУ

Рокарт выделил четыре основных типа КФУ. Каждый из КФУ, который вы определяете для своей организации, скорее всего, попадет в одну из этих групп:

1. Отраслевые факторы, зависят от конкретных характеристик вашей отрасли. Это то, что вы должны делать, чтобы оставаться конкурентоспособными в своем секторе. Например, технологический стартап может идентифицировать успешность инновации как КФУ. Каждая отрасль характеризуется определенной совокупностью “измерений”, на которые должны равняться все фирмы, действующие в ней. Например, у сетей супермаркетов — одна совокупность динамических факторов, у банков — другая.
2. Факторы окружающей среды, возникают в результате влияния макросреды на вашу организацию: например, деловой климат, экономика, социально-демографические тенденции, колебания процентных ставок и валютных курсов, активность ваших конкурентов и развитие в области технологий. PEST-анализ может помочь вам лучше понять эти факторы.
3. Стратегические факторы, являются результатом конкретной конкурентной стратегии, которой следует ваша организация. Например, какое ваша организация выберет позиционирование и метод продвижения на рынке, а также является ли она массовым производителем с низкими издержками или мелкосерийным производителем с высокой дифференциацией .
4. Конъюнктурные факторы, являются результатом внутренних изменений и роста организации и обычно кратковременны. Конкретные препятствия, проблемы, распоряжения и влияния будут определять эти КФУ. Например, быстро расширяющийся бизнес может иметь КФУ увеличения международных продаж.

Другие авторы рекомендуют добавить еще измерения:

• Конкурентные силы. Позиции конкурентов, поставщиков, потребителей и потенциальных новых действующих лиц, а также те элементы, которые обязательно должны учитывать фирмы, придерживающиеся аналогичных стратегий и работающие в родственных отраслях. К ним могут относиться определенные стандарты качества, ассортимент продукции, контроль за уровнем издержек и т.п.
• Индивидуальные ценности главных действующих лиц. Необходимо проанализировать потребности, желания, запросы и способности ведущих действующих лиц, руководителей и прочего персонала. Например, не следует пренебрегать личными предпочтениями держателей крупных пакетов акций.
• Наличие ресурсов. Наличие финансовых, а также физических и людских ресурсов, несомненно, влияет на стратегический успех компании.

Источник: dialog.guide

Определение критических факторов успеха планируемого бизнеса

Критические факторы успеха (КФУ) это способности или действия, способные обеспечить успех создаваемого бизнеса.
Термин изначально возник в сфере стратегического бизнес-анализа, проведение которого необходимо при разработке бизнес-плана.
КФУ используются для определения нескольких сильных сторон , на использовании или развитии которых организация должна сконцентрироваться, чтобы быть успешной.
КФУ обязательно должны решать вопрос достижения главных целей организации.
Определение критических факторов успеха звучит так: «ограниченное число областей, достижение результат ов в которых обеспечит конкурентоспособную и успешную деятельность организации» .

Скачать шаблон анализа КФУ

Пять основных источников Критических Факторов Успеха

КФУ зависят от конкретной ситуации в компании или способностей менеджера, разные ситуации ( в отрасли, подразделении, личные) ведут к определению разных КФУ.
Пять главных источников появления КФУ

• Отрасль ;
• Конкурентная стратегия и рыночные позиции ;
• Внешние факторы ;
• Временные факторы ;
• Качества менеджер ов (если КФУ рассматриваются с учетом личностей команды).

Детальное описание КФУ приведено ниже :

Основные принципы использования КФУ при проведении стратегического бизнес-анализа

КФУ в зависимости от отрасли

Некоторые КФУ являются общими для всех компаний, работающих в одной отрасли. КФУ для разных отраслей будут отличаться – для каждой они уникальны.
Исследования КФУ в таких отраслях, как производство, деловые услуги, розничная торговля, образование и здравоохранение показывают, что они значительно отличаются, хотя гипотетически должны быть общими для всех: ориентация на клиента, развитие, стиль ведения бизнеса и управления и гибкости организации.
Однако в реальности у каждой организации свои цели, так что хотя и существуют некоторые отраслевые стандарты, все же КФУ у компаний разные.

КФУ в зависимости от конкурентной стратегии и места на рынке

Компании в рамках одной отрасли также имеют разные КФУ. Положение компании на рынке (где она взаимодействует с конкурентами и лидером отрасли), ее стратегия и ресурсы определяют ее КФУ.
Ценности компании, ее целевой рынок и т.д. – все влияет на ее КФУ, важные для нее в данный момент времени.

КФУ в зависимости от факторов внешней среды

Изменения внешней среды организации – экономики, действий регуляторов, политических и демографических изменений создают новые КФУ для любых организаций.
КФУ внешней среды характеризуют способность компании адаптироваться и извлекать выгоду из обстоятельств, которые она не контролирует.

КФУ в зависимости от временных факторов

Временные факторы зависят от текущих ситуаций, часто – кризисных. Временные КФУ являются краткосрочными, иногда даже – одноразовыми и возникают как следствие каких-то событий.
Теоретическим примером являются КФУ, появившиеся например, в результате крушения самолета, в котором летело все руководство компании.
Вследствие развития и глобализации рынков, временные КФУ превращаются в долгосрочные. Например – для компании, настроенной на агрессивное развитие на международных рынках, временный КФУ «создание команды специалистов для какого-то конкретного рынка» превращается в ежегодно возникающий КФУ.

КФУ в зависимости от роли менеджера

Личная роль менеджера в компании может создавать КФУ как производное от его конкретной зоны ответственности, которая может внести критический вклад в успех организации.
Например, для руководителя производства важны такие КФУ, как способность обеспечить качество продукта, контролировать складские запасы и финансы.
В компаниях, фокусирующихся на продажах КФУ руководителя – умение поддерживать отношения с ключевыми клиентами.

Источник: www.masterplans.ru