Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.
Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
127. Перечислите факторы успеха реинжиниринга
— Стремительность преобразований — Настроенность персонала на быстрое изменение характера собственной работы (круг работ, ответственность, работа в команде) — Формирование у каждого работника единого для всех понимания предпочтительного будущего организации и своего личного вклада в его достижение — Создание среды и инфраструктуры для обучения, профессионального роста и развития творческих способностей персонала
128. Напишите факторы успеха и неудач по отдельным аспектам реинжиниринга
1. Объект реинжиниринга Успех: задача реинжиниринга поставлена в терминах процессов Неудача: задача поставлена узко (изменить работу отдельных подразделений организации) 2. Цели реинжиниринга Успех: цели амбициозны (кардинальные изменения) Неудача: попытка улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его 3. Руководство и команда Успех: проект возглавляет член руководства организации, централизованное руководство«сверху – вниз», привлекаются специалисты, эксперты Неудача: проект возглавляет менеджер нижнего или среднего уровня, основывается на инициативе «снизу», плохо подобрана команда 4. Мотивация Успех:учитывается неизбежное сопротивление преобразованиям, убеждение сотрудников в необходимости проекта Неудача: попытка провести РБП не ущемляя ничьих интересов, недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей 5. Технология и принципы Успех: использование технологии и принципов реинжиниринга, реализация последствий реконструкции бизнеса (внедрение новой организационной структуры, системы оценок и т.д.) Неудача: не использование технологии и принципов, игнорирование последствий, преждевременное завершение реинжиниринга 6. Методы и средства Успех: использование методов моделирования и анализа бизнес-процессов, инструментальных средств (CASE-средств, средств моделирования бизнеса) Неудача: не использование методов и инструментальных средств 7. Финансы и время Успех: концентрация на одном проекте, достаточные инвестиции, ограниченные сроки (до 1 года) Неудача: одновременное проведение множества проектов, недостаточное финансирование, растянутые сроки
129. Напишите показатели эффективности бизнес-процессов
- Количество продукции заданного качества, оплаченное за определенное время
- Численность потребителей продукции
- Количество типовых операций по производству продукции за определенное время
- Издержки производства продукции
- Длительность выполнения типовых операций
- Капиталовложения в производство продукции
130. Напишите пути улучшения управления бизнес-процессами
- Упрощение бизнес-процессов путем замены последовательного выполнения действий параллельным
- Обобщение и систематизация информации, собираемой в критических точках
- Придание бизнес-процессам наименований, отражающих их исходное и конечное состояние (разработка продукта, продажи, выполнение заказов, обслуживание)
- Объединение информационных ресурсов структурных подразделений и создание интегрированных информационных систем в реальном масштабе времени
- Соответствует ли разработанная стратегия ситуации в организации?
- Дает ли разработанная стратегия возможность достичь и развивать стабильное конкурентное преимущество?
- Повышает ли разработанная стратегия производительность работы организации?
Источник: studfile.net
Ключевые факторы успеха реинжиниринга бизнес процессов
1 Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики
Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как одно из наиболее важных решений для организационных улучшений в отношении всех показателей эффективности бизнес-процессов предприятия. Он помогает руководителям отказаться от реализации неактуальных процессов и повысить конкурентоспособность организации.
Под реинжинирингом понимается радикальное преобразование процессов и процедур в целях достижения скачкообразных улучшений основных экономических показателей деятельности организации. Результаты реинжиниринга поражают, так как он способен изменить структуру организации, с помощью изменения роли кадров и реконструкции использования технологий. В статье приводится определение сути реинжиниринга бизнес-процессов, выделяются факторы успеха и неудачи организации, связанные с разработкой и внедрением процессов реинжиниринга. Помимо этого, авторами затронуты вопросы управления человеческими ресурсами организации с целью адекватного восприятия сотрудниками проводимых изменений, а также их эффективной реализации.
факторы успеха реинжиниринга
бизнес-процесс
реинжиниринг
организация производства
управление изменениями
1. Шершнёва А.В., Мезенцева С.А. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия в условиях цифровой трансформации // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2021. № 10. 61-65 с.
2. Ридель Л.Н., Дубровская Т.В., Широколобов С.С. Формирование системы организации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии // Наука и бизнес: перспективы развития. 2020. № 4. С. 158-161.
3. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 723 с.
4. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов (подарочное издание). М.: Ламартис, 2014. 776 с.
Введение
Цели большинства организаций состоят в том, чтобы развиваться с высокой производительностью, добиваться отличной работы, минимизировать стоимость услуг и продуктов, и повышать ценность для клиентов за счет хорошего понимания их требований. Следовательно, цели необходимо эффективно и постоянно пересматривать с учетом влияния новых технологий, текущих изменений и позиций наиболее сильных конкурентов, а также перепроектировать их для того, чтобы добиться стратегического и оперативного успеха. Причинами стратегических неудач организаций, как правило, являются неэффективность бизнес-процессов, отсутствие инноваций, что влечет за собой серьезные последствия для компании и ее конкурентоспособности. За два последних десятилетия были разработаны различные инструменты и методы улучшения и ускорения организационных процессов. Одним из таких инструментов является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), который привлек широкое внимание ученых, а также стал востребованным явлением в менеджменте.
Цель исследования – проанализировать концепцию реинжиниринга и выделить основные факторы успеха внедрения РБП.
Материалы и методы исследования
В ходе выполнения работы, был проанализирован обзор зарубежной и отечественной литературы, а также материалы, размещенные в интернет-ресурсах. Использовались такие методы исследования, как анализ методологических основ бизнес-процессов организации и концепции реинжиниринга бизнес-процессов, обобщение опыта применения реинжиниринга, во избежание типичных ошибок при внедрении проекта РБП.
Большинство российских организаций всё еще базируются на принципах, которые сформулировал Адам Смит в своем основном, фундаментальном труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованном в 1776 г. [4]. Учёный предлагал разбить производственный процесс на элементарные задания, которые смог бы выполнять один рабочий без высокой квалификации, и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы сотрудник специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.
Эту идею реализовать не составило трудности, следовательно, такие принципы стали весьма успешны в производстве, требующем большого количества рабочих на простое оборудование. Однако, в современных реалиях этого недостаточно.
Продукцию необходимо ориентировать под узкие группы потребителей, исполнители, в свою очередь, хорошо образованны и ответственно подходят к выполнению задач. Конкурентный рынок стал заметно шире, а фокус внимания нацелен на потребителя. Там не менее, многие компании продолжают придерживаться старых идей. Именно поэтому необходимо переосмыслить концепцию видения бизнеса и использовать принципиально иной подход, который способен реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов.
Один из таких подходов – реинжиниринг бизнес-процессов, используемый с 1990 года, работает в больших масштабах и принес много преимуществ, таких как снижение затрат и увеличение производства, улучшение качества продукции и повышение удовлетворенности потребителей. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи впервые ввели определение реинжиниринга: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности» [3]. Это означает пренебрежение всеми существующими структурами вокруг бизнес-процесса, изобретение новых способов завершения, выполнения работы, и выполнения работы в рекордно короткие сроки.
Реинжиниринг – это повторное обновление бизнес-процесса, которое начинается с предположений и не принимает ничего, как должное [1].Это определение подразумевает, что перед реинжинирингом необходимо понять процесс и фундаментальную бизнес-операцию, игнорируя основополагающие правила и предположения традиционных / старых бизнес-процессов, затем выполнить радикальную перестройку бизнес-процесса, с целью достижения впечатляющей производительности, которая может быть измерена с точки зрения времени, скорости, стоимости и качества. Каждая из частных и государственных организаций либо использует, либо ищет альтернативные методы, которые приводят к достижению тех же результатов. Хотя многие организации приняли концепцию РБП, лишь немногие из них добились успеха.
Результаты исследования и их обсуждение
Был проведен обзор литературы для выявления факторов, которые потенциально могут повлиять на успех реинжиниринга. В результате этого обзора, выделим 7 факторов успеха:
1) Эгалитарное лидерство. Главный ключ в управлении состоит из вовлеченности сотрудников, характера лидерства и коммуникаций. Топ-менеджеры должны предоставить видение (поделиться видением), чтобы стимулировать изменения. Все сотрудники должны более чутко реагировать на изменения. Все члены команды РБП должны знать и иметь больше информации об этом процессе.
Высшее руководство должно повышать осведомленность сотрудников через каналы связи, открыто и непрерывно развивать их способности и расширять возможности сотрудников, а также работать в новой системе принятия организационных решений, устанавливая доверие между сотрудниками внутри организации. Для этого можно использовать технологию системы поддержки коллективной работы – Groupware, что поможет сократить время, необходимое для анализа этапов РБП, и дать возможность высшему руководству реализовать оптимальную работу процесса за счет эффективного использования своих идей.
2) Совместная рабочая среда. Это связано с равноправной культурой, сотрудничеством (благоприятной средой) и является важным фактором успеха проектов РБП. Сотрудники должны работать вместе в одном и том же отделе организации и одновременно дружески и с доверием взаимодействовать друг с другом.
В коллективе должна царить культура признания – эмоциональное взаимодействие между сотрудником и организацией в лице руководства или коллег. Компании с развитой культурой признания отличаются высоким процентом целеустремлённых, инициативных сотрудников. Регулярная обоснованная похвала вызывает в сотрудниках чувство выполненного долга; ощущение, что обратная связь от руководителя помогает становиться лучше, как специалисту; чувство, что компания использует их сильные стороны на общее благо.
3) Обязательства высшего руководства. Необходимо четко определить стратегическую миссию, ее необходимость для перепроектирования. Стратегическое управление является наиболее важной сферой в любой существующей организации, поскольку в ней задействованы старшие должностные лица, которые определяют стратегические направления организации. Высшее руководство должно быть полностью осведомлено обо всех условиях организации; иметь достаточные знания о проектах РБП и фактических прогнозах результатов РБП.
4) Изменения в системе управления. Данный фактор демонстрирует, как меняется система, улучшает работу и повышает производительность организации за счет совершенствования организационных процессов, а также показывает, как организационный переход влияет на людей и команды. Целью управления изменениями является обеспечение условий для того, чтобы новая система применялась и могла эффективно выполнять все процедуры.
5) Использование информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). ИКТ представлены как естественный фактор РБП и важнейший компонент, играющий значительную и постоянную роль в проектах РБП. ИКТ включают в себя области информационной системы и коммуникационных технологий, которые предоставляют членам необходимую информацию. С помощью ИКТ общий доступ к базе данных способен сделать информацию применимой в любых местах. Использование телекоммуникационных сетей позволит организации быть централизованной и децентрализованной одновременно.
6) Сопротивление переменам. Естественно, это изменение является базовым в реинжиниринге, но обычно человек сопротивляется ему. Это сопротивление считается наиболее распространенной проблемой успеха РБП. Сотрудники противятся изменениям из-за того, что нет понимания, какими они будут в будущем, после процесса изменений, которые вносит реинжиниринг. На рисунке представлены основные мнения сотрудников по поводу сопротивления переменам.
7) Достаточные финансовые ресурсы. Очевидно, что реализация РБП без достаточных финансовых ресурсов немыслима. Бюджетные отчисления на реинжиниринг – это долгосрочные инвестиции для достижения благоприятных результатов. Необходимо понимать, что внедрение РБП – дорогостоящий процесс. Поэтому организации должны иметь достаточные финансовые ресурсы для осуществления изменений и быть готовыми к столкновению с непредвиденными ситуациями [2].
Организациям необходимо уделять особое внимание данным факторам, так как они способны повысить конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. Отметим, что организация, получившая поддержку и приверженность высшего руководства проекту РБП и имеющая хорошее управление изменениями, будет готова к реинжинирингу, и наоборот.
Следовательно, факторы успеха для РБП – это, в основном, способность управлять изменениями, поддержка и приверженность высшего руководства, организационная структура, ИКТ и достаточные финансовые ресурсы. В то время как факторами неудачи являются: сопротивление сотрудников изменениям, отсутствие гибкости, неспособность собрать хорошую команду по реинжинирингу, неспособность протестировать процесс, отсутствие надлежащего обучения, непонимание и неправильное применение концепции РБП.
Выводы
Реинжиниринг помогает организациям достигать новых высот успеха, кардинально изменяя существующие бизнес-процессы. В данной статье были рассмотрены факторы успеха реинжиниринга бизнес-процессов при реализации стратегии. Подводя итоги, выделим важность управленческой компетентности, достаточно сильной в организации, чтобы проявлять такие качества, как поддержка и приверженность, лидерство и спонсорство. В соответствии с проблемами управления изменениями, организация должна рассмотреть вопрос о внедрении систем вознаграждения, эффективной коммуникации, расширении прав и возможностей, вовлечении сотрудников, обучении персонала наряду с созданием культуры перемен и поощрением восприимчивости к изменениям, чтобы добиться успеха в реинжиниринге бизнес-процессов.
Источник: vaael.ru