На первом месте среди ключевых проблем развития российского бизнеса отмечается рост дефицита спроса. Степень негативного воздействия этого фактора зависит от отрасли, к которой относится та или иная компания.
Так, в первом квартале 2014 года дефицит спроса считали основным фактором уязвимости своих организаций 62% руководителей оптовых предприятий, 47% руководителей промышленных предприятий, 45% руководителей розничных предприятий и 39% предпринимателей, оказывающих различные виды услуг. Авторы исследования указывают, что многие промышленные предприятия работают на пределе спроса. Наиболее заметное проявление этого фактора было зафиксировано на предприятиях, производящих транспортные средства, целлюлозно-бумажную продукцию, машины и оборудование — на него указали около 60% их руководителей. В строительной отрасли к группе ограничений спроса, кроме «недостатка заказов» относится и «неплатёжеспособность заказчиков». В совокупности эти показатели отметила почти половина опрошенных (19% и 27% соответственно).
Проблемы начала бизнеса. Проблемы при открытии бизнеса. Проблемы развития бизнеса в России.
Налоги мешают торговле
Высокий уровень налогообложения — вторая, после дефицита спроса, ключевая проблема развития российского бизнеса. Так, о серьёзном негативном воздействии на бизнес избыточного налогового бремени в первом квартале 2014 года сообщили 54% руководителей оптовых предприятий, 54% руководителей розничных предприятий, 40% руководителей промышленных предприятий, 38% строительных организаций и 37% предпринимателей, оказывающих различные виды услуг. Этот фактор лидирует в рейтинге проблем, лимитирующих розничную торговую деятельность. А у представителей оптовых предприятий максимальное количество упоминаний высокого уровня налогов прослеживалось со стороны руководителей организаций по реализации бытовых электротоваров (65% опрошенных), парфюмерии и косметики, машин и оборудования, химических продуктов (по 62%).
Нет денег на развитие
Третий по значимости дестабилизирующий российский бизнес фактор — недостаток финансовых средств. О нём заявили 43% руководителей оптовых предприятий, 40% предпринимателей, оказывающих различные виды услуг, 39% руководителей промышленных предприятий и 28% руководителей розничных предприятий. С точки зрения большинства руководителей предприятий сферы услуг, именно дефицит финансов не позволял компаниям эффективно развиваться, указывают авторы исследования. Предприниматели из остальных отраслей экономики также неизменно включали финансовые ограничения в круг приоритетных проблем, осложняющих ведение бизнеса, при этом прослеживается определённый рост в годовом интервале негативного влияния этого фактора на функционирование промышленных, оптовых и сервисных предприятий. В число финансовых ограничений, помимо дефицита собственных средств, входит ещё ряд факторов, имеющих важное значение для отдельных видов деятельности, например, высокие процентные ставки банковских кредитов, сужающие возможности получения организациями заёмных средств.
Бизнес дезориентирован
Оценочное суждение руководителей российских предприятий относительно вопроса о неопределённости экономической ситуации в стране стало наиболее субъективной оценкой среди всех факторов, лимитирующих производственную деятельность экономических агентов. Вместе с тем, именно он оказался главным «тормозом» инвестиционной активности предпринимателей.
Ключевые ошибки начинающих предпринимателей. Малый бизнес | Бизнес Конструктор
В первой половине 2014 года около трети респондентов, представляющих промышленный сектор экономики, считали, что именно неопределённость сложившейся в стране экономической ситуации тормозит развитие бизнеса. В частности, в апреле текущего года подобного мнения придерживались 33% участников обследования: это почти в два раза меньше, чем в разгар экономического кризиса (около 60% в начале 2009 года), но значительно выше докризисных 20%. Таким образом, считают авторы исследования, треть руководителей крупных и средних промышленных предприятий не понимает сути происходящих в стране экономических процессов или не в состоянии адекватно управлять производством при постоянно меняющихся условиях хозяйствования. Неблагополучный предпринимательский и инвестиционный климат и частое изменение «правил игры», инициируемое регуляторами всех уровней, снижают горизонт планирования предпринимателей, их мотивацию к проявлению инвестиционных, инновационных и, тем более, модернизационных инициатив. Значительная часть предпринимателей в сложившихся условиях опасаются делать рискованные ходы по преобразованию своих структур и предпочитают вложения финансовых средств в повышение зарплат и дивидендов, а также вывод полученной прибыли за рубеж до наступления лучшего времени, при котором финансовые средства заработают на российскую экономику.
Источник: gtmarket.ru
Стартап: как справиться с основными проблемами запуска и развития бизнеса
С какими проблемами сталкивается начинающий бизнесмен? Неумение планировать личное время, недостаток денег, кадры. Этот список можно продолжать бесконечно. Как новичкам избежать таких «граблей»?
Чем отличаются успешные бизнесмены от тех, кто не смог таковыми стать? Каковы секреты успеха? Как снизить риски при старте бизнеса? Как довести бизнес до серьезных масштабов, не превратившись в его пленника?
Секрет успеха состоит из двух частей: вы должны суметь преодолеть основные проблемы, препятствующие развитию вашего бизнеса на самом раннем этапе, а затем выстроить систему управления, способную работать при вашем минимальном контроле.
На первом этапе вам будет достаточно некоторых практических приемов. Для второго этапа необходимо овладеть определенными профессиональными компетенциями.
С какими проблемами сталкивается начинающий бизнесмен? Неумение планировать личное время, недостаток денег, кадровые проблемы, высокие налоги, недостаток знаний, отсутствие внятных показателей работы компании. Этот список можно еще долго продолжать. Но цель нашей статьи в ознакомлении с работающими механизмами решения этих проблем.
Решения на самом деле очень просты, и мы рассмотрим их поэтапно. Причем, важно применять эти решения именно в изложенном порядке. Попытка решать эти проблемы в другой очередности удлиняет срок их решения.
Начиная свой собственный бизнес, владелец находится в стадии технаря или исполнителя. На этом этапе он является в одном лице и исполнителем, и директором, и финансистом. При этом у него минимум неэффективных расходов, решения принимаются и выполняются мгновенно. Качество того, что мы делаем для себя, тоже не нуждается в контроле.
Однако результаты полностью ограничены производительностью. И работать больше, чем 24 часа в сутки, не может ни один человек.
Для развития бизнеса становится необходимо нанять других людей. Чтобы не стоять за спиной у каждого из них, указывая, как правильно надо работать, необходимо записать в деталях, как выполняется каждая операция, каковы критерии оценки результатов. Иначе результатов просто не будет, иначе мы убедимся, что действительно лучше нас никто не делает, и мы вернемся к первой стадии.
Только после этих шагов бизнесмен способен перейти на стадию менеджера, когда он осуществляет контроль над нанятыми сотрудниками, чтобы они делали это в соответствии с установленными им правилами. На этом этапе тоже есть ограничения для развития, поскольку мы ограничены количеством сотрудников, которыми можем управлять в единицу времени.
После этого, если бизнесмен хочет расширять свой бизнес далее, он должен перейти на стадию директора. Нанять на работу отдельных людей и прописать уже для них правила работы, как они должны контролировать его исполнителей. Как они должны распределять объем работы, отслеживать качество выполнения каждого процесса, заданные объемы.
В результате процессы управления исполнителями оказываются делегированы руководителям среднего звена, и владелец добивается состояния бизнеса, когда «Все, что делается – записано, все что записано – делается».
Документирование бизнес процессов — первый этап, с которого возможно выстаивать дальнейшую оптимизацию и расширение бизнеса. Только достигнув этого состояния вы получаете шанс, что ваш бизнес будет работать долго и не выжимая при этом из вас все силы.
Как убедиться, что описания процессов полноценны и достаточны для управления бизнесом?
Проверьте, соответствует ли каждый процесс следующим критериям:
- Цель. Следует полностью отдавать себе отчет, какие результаты мы ожидаем получить от выполнения каждого процесса. Эти результаты принимаем как критерий степени достижения успеха.
- Действия. Какие шаги необходимо выполнить, чтобы получить ожидаемые результаты? Набор этих процессов должен характеризоваться необходимостью и достаточностью, позволяющих достичь заявленных целей.
- Стандарты. Как следует выполнять этот процесс, чтобы получить ожидаемые результаты? Ясность понимания процессов и стандартов, в соответствии с которыми они должны быть выполнены, повышают вероятность верного их исполнения и дают возможность контролировать результаты. Также мы получаем исчерпывающий набор материалов для обучения сотрудников требуемым компетенциям.
- Персонал. Сколько человек и какой квалификации должно участвовать в выполнении процесса? Знание процессов и стандартов позволяет заранее определить требования к персоналу, снизить ущерб для компании в случае ухода сотрудника и сократить время обучения нового работника. Кроме того, мы получаем однозначное распределение персональной ответственности за выполнение каждого процесса
Второй этап − построение системы показателей
Вы можете управлять только тем, что измеряется. Задайте измеримые критерии оценки результата для каждого процесса и постоянно сравнивайте реальные результаты с установленными.
Все показатели можно разделить на две большие категории. Показатели процессов – это на самом деле показатели качества выполнения процессов, те критерии, по которым мы определяем соответствие полученного результата установленному. Вторая группа показателей – это показатели роли.
- роль − менеджер по продажам;
- процесс – холодный звонок потенциальному клиенту;
- показатель роли (один из показателей!) – количество этих звонков в течение дня.
А для каждого конкретного сотрудника мы оцениваем его эффективность работы по совокупности показателей и процессов, за которые он отвечает.
Третий этап − делегирование текущей работы
Почему почти всегда начинающий предприниматель испытывает проблемы с делегированием? Потому что нам проще сделать самостоятельно, чем сначала научить другого человека, а затем убедиться, что он следует правилам.
Но так мы снова попадаем в ловушку ограничения нашей собственной производительностью.
Как этого избежать? Разделите все ваши задачи на две категории. Первая – это та, которая приносит деньги в ваш бизнес. То есть, грубо говоря, закрытие сделок. И вторая, которая этих денег напрямую не приносит.
После чего вы делегируете вторую часть вашим сотрудникам. При условии, что у вас уже выстроена система процессов, и после делегирования качество исполнения процесса будет сохраняться на прежнем уровне.
Маленький тест для владельцев и руководителей бизнеса на поиск резервов:
1. Сколько часов в месяц вы занимаетесь закрытием сделок?
2. Какую сумму денег в месяц это закрытие приносит.
3. Разделите сумму на количество часов.
Теперь вы знаете стоимость вашего часа работы. Я уверяю, что для большинства новичков в управлении бизнесом время, отданное приведению денег в компанию, составит 5-10, максимум 20%, от общего времени работы. Обратите внимание! Все остальное – это потери доходов вашего бизнеса.
За счет того, что вы делегируете максимум задач, не приносящих деньги в бизнес напрямую, вашим сотрудникам, вы можете направить часть освобожденного времени на развитие бизнеса. Это ответ на вопрос, где взять время на развитие бизнеса. Идеально добиться сочетания, когда 50% времени вы занимаетесь закрытием сделок, а 50% − развитием бизнеса.
Четвертый этап − повышение объема продаж
Что сделать, когда нет денег? Если у нас нет залоговой массы для получения кредита или наш бизнес еще слишком мал для интересов инвесторов, решение только одно. У вас есть бизнес, вы сами берете телефон/садитесь в машину и общаетесь с вашими потенциальными клиентами. И продаете, продаете, продаете. Делаете по 50 звонков в день.
Работаете так неделю. За это время вы отладите процесс продаж и заработаете средства на найм дополнительных сотрудников, которые станут этим заниматься. Предложите им маленький оклад и большой процент. Если ваш бизнес работает, если ваши технологии продаж отлажены, в чем вы сами убедились, любой человек сможет действовать по ним и приносить вам деньги.
Если вы не можете найти специалиста, который бы вас устроил, возьмите стажера. Человека, который готов ради приобретения опыта работать практически за минимальную сумму денег. Если же ваш бизнес не позволяет привлечь даже стажера, скорее всего, это какая-то проблема вашего бизнеса в целом.
После этого вы уже выстраиваете систему маркетинга. И только потом с вами начинают разговаривать инвесторы, и вы можете рассчитывать на привлечение средств.
Пятый этап − построение системы отбора персонала
2.1. Проблемы развития бизнес-систем
Одним из условий устойчивой конкурентоспособности организаций является постоянное повышение управляемости бизнеса, особенно при работе с большим количеством клиентов и поставщиков, когда менеджерам необходимо оперативно принимать решения по ценам и отсрочкам платежей.
Проблема обеспечения управляемости состоит в отсутствии своевременных и достоверных сведений о том, будут ли выгодны организации эти решения или нанесут ей экономический ущерб [20]. Для их получения надо в реальном времени определять понесенные организацией расходы для каждого отдельного клиента, поставщика, организационной единицы, операции. А для этого нужна информация о стоимости выполнения операций, которая зависит от продолжительности участия в них каждого конкретного лица, его заработной платы и начислений на нее, площади рабочего места, используемого оборудования, затратных материалов и т.д. Все это необходимо знать и для обеспечения мотивации персонала на достижение целей фирмы. Нужно знать, в какой мере конкретные лица ускорили, удешевили или повысили прибыльность процессов, чтобы определить, возможно ли в этом случае ощутимое для них поощрение, которое не наносит при этом ущерба организации.
Для формирования такой информации нужно осуществлять в реальном времени пооперационные расчеты себестоимости [3]. Такие расчеты возможны, если в памяти системы имеются модели реальных бизнес-процессов и организационных структур. Для создания этих моделей необходимо использовать соответствующие инструментальные системы [12,18,43,44].
Другая проблема заключается в том, как в условиях жесткой конкуренции качественно удовлетворять часто меняющиеся потребности клиентов и одновременно радикально снижать непроизводительные расходы. Существующий традиционный менеджмент, привязанный к функционально- структурной специализации производства, перестал обеспечивать конкурентоспособность предприятий.
Она начала определяться скоростью и качеством реакции на запросы клиентов.
Диагноз «болезней» организаций и препятствий их развитию был поставлен Демингом [48,]. Как сказано в предисловии к российскому изданию книги Генри Нива [28, 49], главные вопросы диагностики болезней организаций по Демингу — не « Кто виноват?» и «Что делать?», а в том, «Что виновато?», и «Кто будет делать?». Он считал, что надо не искать виновных, а начать совершенствовать системы. Наказание людей разрушает организацию, потому что из-за страха искажается и прячется информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя. Он указал на следующие «болезни» организаций:
непонимание того, что нужно производить такие товары и услуги, которые позволят потребителям лучше жить материально (и потому будут пользоваться спросом);
желание поскорее получить выгоды, которое несовместимо с целенаправленным ведением дел, исходя из перспектив развития;
непонимание, что системы аттестации и ранжирования персонала, оценки личного вклада, премиальные системы, сдельная плата за труд приводят к разрушительному эффекту. В результате подобной практики выращиваются соперничество, интриганство и страх, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды. Все упомянутые методы характеризуют людей тем, что, в значительной степени обусловлено системой, в которой они работают;
перескакивание управленцев с места на место вызывает нестабильность, так как они принимают решения, не зная данного конкретного дела, слепо копируя опыт, полученный ранее в другом месте;
использование только количественных показателей приводит к тому, что для их завышения могут отправить потребителям всю произведенную продукцию, независимо от ее качества, или учесть ее как отправленную и, соответственно, показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений. Могут урезать расходы на исследование, образование, подготовку кадров, уволить сотрудников, занятых управлением качеством.
Кроме этого, Деминг указывал также на имеющиеся препятствия на пути совершенствования систем.
К ним относятся предположения, что, решая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приборы и новые машины, мы преобразуем промышленность, и надежды на быстрый результат. Надо помнить, что для качества важны не сами по себе внедряемые методы и оборудование, а знание и понимание, как их правильно применять. Их приобре-тение требует значительного времени.
Кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала, массовое обучение статистическим методам — это лишь попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет коротких путей. А компьютеры могут быть не только благословением, но и проклятьем.
Препятствием являются устаревшие подходы в школах бизнеса и поиски примеров. В школах учат лишь тому, как занять должность в компании, но не как управлять ею, а примеры ничему не учат, если не рассматриваются с помощью теории. Предположения, что обучение определению доверительных интервалов и использованию критериев значимости поможет прогнозированию и планированию, является обманом и уводит с правильного пути.
Улучшение систем тормозят представления, что имеется некий «приемлемый уровень качества», и что главное — это только соответствие техническим требованиям, а не постоянство в улучшении процессов. Сюда же относятся и представления, что проблемы качества продукции связаны только с качеством работы сотрудников, и что этими проблемами должен заниматься только отдел технического контроля. Это — заблуждение, так как работать полноценно мешает система, причем она находится под наблюдением руководителей, а указанный отдел не может заниматься всеми проблемами.
Тупиковым является стремление к полной бездефектности. Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов.
Другие аналитики указывают и такие препятствия улучшениям, как нежелание учиться у других, слишком большое число бухгалтеров и слишком малое менеджеров и технологов, взгляд на образование и подготовку кадров как на расходы, а не как на инвестиции, чрезмерные оглядки на традиции.
Отмечают, что улучшение требует объединения нового типа знаний, имеющихся у тех, кто совершенствует компанию, со знанием людей, которые компетентны в своем деле, но не знают, как его улучшать.
Деминг следующим образом, группировал ответы разных людей на то, за счет чего можно достичь качества:
автоматизация, компьютеры, приспособления, новые машины;
индивидуальная ответственность каждого; призывы, лозунги, плакаты; нуль дефектов;
управление по целям; премии, вознаграждения по итогам работы; управление по результатам; рабочие инструкции, планы;
система тарифов, сдельная оплата; система «точно вовремя»; обеспечение требований технических условий;
здравый смысл; добрая воля; лучшие усилия; упорная работа.
На его взгляд, одни из этих ответов неполные, а другие будут только препятствовать улучшению качества. Реализация первой группы ответов может привести к тому, что проблемы и ошибки будут возникать с большей скоростью и большей производительностью.
Вторая группа ответов не учитывает, что подавляющее большинство проблем обусловлено системой, в которой люди работают, а не самими людьми. Ответы следующих двух групп не только недостаточны для улучшения качества, но и могут отрицательно влиять на него. А система «точно вовремя» может быть применена только, если процессом можно управлять статистически. По поводу последней группы ответов было сказано, что здравый смысл породил все упомянутые примеры «порочной практики» управления.
Относительно оставшихся трех ответов в этой группе отмечено, что если старательная работа направлена не теорией и приложена не там, где следовало бы, то она не только не помогает достичь цели, но и ухудшает состояние дел. Типичное проявление усердия — навязчивое стремление реагировать на все без исключения дефекты и неполадки. Это еще один пример опасностей: не следует оптимизировать какую-нибудь маленькую подсистему или процесс в ее собственных интересах. Нужно, чтобы она вносила оптимальный вклад во всю систему. А чтобы добиться этого, надо иметь глубокие знания.
Источник: finances.social