Когда бизнес выходит в 0

Планируя свою прибыль, бизнесмен задается двумя вопросами: сколько нужно продать чтобы получить большие бабки и сколько нужно продать, чтобы не влететь на бабки. Знакома ситуация?

Чтобы не оказаться на грани фола, в любом деле нужно систематично просчитывать и анализировать в каком состоянии находится компания. Поговорим об анализе безубыточности, который помогает определить в какой момент проект покроет все расходы и начнет наконец приносить прибыль. Определение безубыточности в отношении окупаемости производства, продаж и инвестиций помогает не только в ценообразовании, обслуживании долга и других функциях управления бизнесом. Но и служит важным ориентиром для долгосрочного бизнес-планирования и определяет жизнеспособность компании.

Что такое точка безубыточности?

В экономике используют такое понятие как точка безубыточности – break-even point BEP. Точка безубыточности – это объем продаж на который нужно выйти компании, чтобы компенсировать расходы.

Первое время бизнес несет убытки. Это реальность и боль, с которой сталкивается каждый бизнесмен, ее нужно просто принять. Точка безубыточности отображает тот уровень продаж при котором бизнес получает нулевую прибыль. Показатель BEP не относится к временным рамкам, поскольку есть еще такое понятие как точка окупаемости.

7 Вжууух! И ваш бизнес выходит на новый уровень

Когда речь идет об окупаемости мы говорим через какой период времени окупится проект. Окупаемость достигается после того как достигнута безубыточность. BEP – тот уровень продаж через который нужно перешагнуть организации, чтобы начать получать прибыль.

Точка безубыточности может быть выражена двумя способами. Количественно – сколько единиц товара или какое количество услуг нужно продать, либо в денежном выражении. Превышение порога BEP говорит о том, что компания получает прибыль, дела идут хорошо, каждая дополнительно проданная единица товара приносит деньги – все довольны. Если этот порог не достигнут – бизнес несет убытки, финансовое положение компании мягко говоря не радужное.

Расчет BEP помогает компании:

• определить прибыльность идеи, стоит ли в нее инвестировать и какую сумму целесообразно вкладывать;
• рассчитать, какой объем продаж нужно произвести, чтобы получить желаемую прибыль;
• информация по значению BEP используют менеджеры при подготовке конкурентных предложений, установлении цен для увеличения спроса, планировании рекламных стратегий;
• помогает распознавать актуальность постоянных и переменных затрат

Предприниматель, который ведет бизнес, сталкивается с двумя видами затрат. Постоянные затраты FC (fixed costs) и переменные затраты VC (variable costs).
К постоянным издержкам FC относят плату за аренду и коммунальные услуги, налоги, обслуживание кредитов и займов, зарплату сотрудников (управленческого персонала), амортизацию, рекламный бюджет.

К переменным издержкам VC относятся затраты на исходные материалы, заработная плата сотрудников (работающих на производстве), траты на электроэнергию и другие технологические потребности для производства. Постоянные расходы могут меняться, но в долгосрочном плане. Переменные расходы изменяются от количества проданной продукции и полученной выручки.

Когда инвестиционный проект выходит в ноль? Как правильно ответить на этот вопрос инвестора, банка?

Формула для расчета BEP

Чтобы рассчитать точку безубыточности в количественном выражении необходимо: разделить суммарные постоянные затраты – TFC на разницу между ценой – P по которой отпускается единица продукции и переменными расходами – VC на единицу продукции.

От сюда получаем формулу в количественном выражении BEP

Источник: dashboard-24.com

С быстрого масштабирования на выход в точку «0»: как компании изменить свою бизнес-стратегию

Компания — это живой механизм, реагирующий на влияние разных факторов. Он развивается, учится справляться с кризисами и находить нестандартные решения проблем. Так происходит трансформация компании. Но не всегда стремление к быстрому росту дает положительный финансовый результат. Иногда менее агрессивная политика, направленная на сохранение стабильности и развитие новых направлений за счет заработанной прибыли, в перспективе оказывается эффективнее.

Наталия Котова, финансовый директор Broniboy, рассказала, что делать руководителям компании, которой нужно срочно перестроить финансовую модель развития и адаптировать ее к новым жизненным реалиям — перейти от стратегии быстрого роста к стратегии сохранения стабильности.

Не только доход и расход, но и прибыльность каждого направления

Критическая «просадка» бизнеса возможна из-за резкого изменения стратегии, поэтому у менеджмента компании должен быть четкий план, включающий в себя последовательные действия, ответственных и сроки выхода на намеченную точку роста.

Первый этап

Чтобы составить новую бизнес-модель, проводим анализ доходов и расходов. По доходам определяем наиболее вероятную выручку к получению — по подписанным контрактам или по тем, которые должны состояться в ближайшее время.

Закладываем планируемую выручку с дисконтом 20%-30% от средней выручки за последний квартал. Если есть существенные внешние изменения, то берем за основу выручку за последний месяц и учитываем поправочный коэффициент на сезонность. Бизнесу, работающему с подписочными моделями (фитнес клубы, телематические услуги, обучение и т.д.), необходимо ослабить когорту клиента и снизить приток новых клиентов, чтобы спрогнозировать наиболее вероятный cash flow.

Второй этап

Выделяем направления бизнеса или товарной группы, определяем их маржинальность. Смотрим только на те затраты, которые оказывают влияние на конкретное направление или напрямую относятся к нему. Так мы рассчитаем прибыль, полученную от каждого из них. Ориентируясь на эти данные, мы принимаем решение — какие направления закрыть, а какие в краткосрочной перспективе принесут доход несмотря на убыточность сейчас.

По направлениям, по которым принято решение оставить, важно установить срок выхода в точку «0» и целевые показатели, при достижении или не достижении которых направление нужно закрыть или оставить. Мой опыт показывает, что решения стоит принимать на горизонте одного-двух месяцев. И обязательно провести АВС анализ на уровне групп товаров и услуг, чтобы выявить наиболее продаваемые, с наибольшей маржинальностью

Совокупная маржинальная прибыль направлений формирует маржинальную прибыль компании — запас денежных средств, обеспечивающий покрытие общих расходов управляющей компании.

Третий этап

Самый сложный, потому что нам нужно привести общие затраты к сумме маржинальной прибыли, которую приносят направления. Причем сделать это таким образом, чтобы компания на горизонте от месяца до полугода, в зависимости от наличия средств и возможности получения финансирования, вышла в точку «0» и получила прибыль.

Для начала мы ранжируем затраты по статьям/группам статей в порядке убывания. Наибольшим весом чаще всего обладают затраты на заработную плату, арендные платежи, маркетинг. При этом важно поддерживать баланс между эффектом от сокращения расходов и поддержанием нормальной операционной деятельности. Сокращение должно быть разумным, а траты, даже самые маленькие, контролируемыми. Также важно среди затрат выделить те, которые не оказывают существенное влияние на операционную деятельность.

Например, бутилированную вода — вроде незначительные затраты, обычно менее 1%. Но если отказаться от бутилированной воды, поставив кулер с проточной водой, использовать многоразовую посуду, сократить количество кофе/чая для сотрудников, а также перейти на ЭДО, чтобы сэкономить на бумаге, то общая сумма снижения затрат может составить от 3 до 5%.

А вот сокращение заработной платы — это довольно болезненный процесс, к которому нужно подходить аккуратно. И по возможности найти компромиссное решение. Например, перевести на сдельную оплату труда сотрудников, функционал которых напрямую связан с объемом работ: менеджеры по продажам, рекрутеры, контент отдел, колл-центр и т.д.. С одной стороны, это позволит сохранить эффективных сотрудников, с другой — избежать рисков и дополнительных вопросов по выплате вознаграждения, если у сотрудника не получится достигнуть целевых значений.

Что касается маркетинга, то оставить нужно только те активности, которые с высокой конверсией приводят новых клиентов с заданным показателем SAC или работают на поддержание старой базы, тем самым минимизируя отток.

В обслуживающих подразделениях можно перераспределить обязанности на более сильных сотрудников, обучив их новому функционалу и незначительно повысив заработную плату. Как показывает практика, у любой компании есть процессы, которые можно автоматизировать. Просто у кого-то не доходят руки или не хватает квалифицированных кадров. Однако, автоматизация позволит либо сократить сотрудников, либо отказаться от дополнительных штатных единиц.

Например, в Broniboy автоматизация расчета заработной платы курьеров по 20 городам сократила срок обработки информации на два дня. И мы не брали дополнительную штатную единицу, когда нужно было увеличить количества курьеров.

Когда я работала в другой компании, мы проводили месячный мониторинг трудозатрат IT подразделения, по результатам которого выявили дублирующие функции, часто повторяющиеся запросы от внутренних подразделений и проблемы с коммуникациями. С неэффективными сотрудниками мы попрощались, а после выстраивания нового бизнес-процесса в 1,5 раза увеличили скорость выполнения запросов от внутренних пользователей при снижении затрат на ФОТ на 30%.

Если IT разработка играет важную роль в компании, то первоочередной задачей будет не сокращение затрат подразделения, а повышение его эффективности. В небольших компаниях выгоднее оставить сотрудников, отвечающих за поддержание операционной деятельности, и привлекать на доработки проектных специалистов.

Есть много вариантов, чтобы сократить расходы на аренду, например, перевести сотрудников на удаленную работу. А если их присутствие необходимо, то снять менее привлекательный, но дешевый офис, а для важной встречи с клиентами арендовать офис более высокого класса или переговорные в коворкинге.

Я также рекомендую внимательно изучить правовую базу. Возможно, компании положена льгота на аренду или отмену арендных платежей на определенный срок. Такие льготы были в период коронавируса, когда отменили арендные платежи для пострадавших отраслей по договорам на осуществление торговой деятельности (оказание услуг) в нестационарных торговых объектах. Про детали и условия нужно узнавать на местах. Например, для отдельных хозяйствующих субъектов Москвы действует несколько видов поддержки: программа «Рубль за квадратный метр», бесплатные коворкинги и др.

Есть и другие льготы, которые вы можете воспользоваться. Например, для МСП введена льгота по налогам — совокупный тариф страховых взносов снижен с 30 до 15% для части зарплат, превышающей в течение месяца МРОТ. Сейчас на рассмотрении новые льготы, включающие расширение критериев отнесения к МСП, льготы для IT отрасли, отсрочки по налогам и моратории на проверки.

Также стоит рассмотреть вариант получений субсидий от государства. Но важно проверить насколько компания соответствует критериям для получения субсидии. На моей практике было, что заявку подали, субсидию получили, а через полгода из налоговой пришло письмо, что субсидию выдали по ошибке и ее необходимо вернуть.

Индикаторы для управления и составления финансовой модели

Burn rate — критически важен, потому что дает понимание, на какой период хватит денег и когда нужно привлекать финансирование.

Валовый burn rate = средний остаток денежных средств / все операционные расходы (аренда, зарплата и так далее).

Чистый burn rate = средний остаток денежных средств / общие ежемесячные расходы

Оптимальный показатель burn rate — 8-9% от среднемесячного остатка денежных средств. При текущих расходах и доходах компания сможет работать около 12 месяцев. Достаточно времени для того, чтобы либо сократить расходы и начать зарабатывать, либо закрыться.

Высокий burn rate говорит о том, что компания быстро истощает свои денежные запасы. Нужен жесткий контроль за выполнением плана по доходам и расходам или дополнительные вливания, чтобы выйти на окупаемость и чистую прибыль.

Для моделей подписки актуальны:

SaaS Quick ratio — сравнение роста выручки за определенный период времени с уменьшением выручки компании за тот же период времени.

SaaS Quick Ratio = (New MRRt + Expansion MRRt) / (Churned MRRt + Contraction MRRt).

Если ваш доход растет на 1000 руб в месяц, то рост будет распределяться следующим образом: + 1000 рублей MRR, – 0 рублей оттока. Но есть и другие варианты, из-за которых может происходить рост: + 2000 рублей MRR, – 1000 рублей оттока или 5000 рублей MRR, – 4000 рублей оттока. Хотя общие темпы роста одинаковы, базовое состояние компаний разное — последняя должна ежемесячно получать 4000 рублей нового дохода, чтобы выжить.

В результате вы понимаете, насколько устойчив рост компании и насколько эффективна (или неэффективна) текущая стратегия.

В международной практике принято считать, что:

После анализа не только доходов и расходов но и оценки прибыльности каждого направления, компания сможет составить прогноз наиболее вероятного сценария развития. Теперь вы знаете, что можете оптимизировать затраты без ущерба для операционной деятельности. И нет ничего страшного в том, чтобы перестроить бизнес со стратегии роста на стратегию максимально быстрого выхода в точку «0». Главное — учесть влияющие на бизнес факторы и принять во внимание такие показатели как SaaS Quick Ratio и Burn rate.

Источник: businesstory.ru

Расчет точки безубыточности: в чем польза для бизнеса

Расчет точки безубыточности: в чем польза для бизнеса?

Точка безубыточности (ТБУ) — это объем производства или продаж, при котором доходы равны расходам, а бизнес работает «в ноль». Рассчитать точку безубыточности можно в деньгах или штуках. Для этого нужно знать цену готового изделия или услуги, постоянные и переменные расходы. Если в компании большой ассортимент, для расчета может понадобиться количество продаж разных групп товаров или их доли продаж в общем объеме.

Постоянные расходы не зависят от количества произведенной продукции. Обычно к ним относятся аренда, охрана, коммунальные платежи, фиксированные траты на рекламу. Они рассчитываются на определенный период, например, месяц. На самом деле, эти расходы тоже могут меняться. Вырос объем производства, потребовался большой склад, из-за этого увеличилась аренда.

Поэтому правильнее назвать их условно-постоянными.

Переменные расходы меняются в зависимости от объема производства. Это материалы, затраты на упаковку и доставку. Этот показатель рассчитывается на единицу продукции.

Дорогостоящие вложения на расчет точки безубыточности не влияют, они возвращаются собственнику после того, как бизнес начал генерировать прибыль. Если предприниматель купил станок, машину или помещение для бизнеса, он не должен учитывать эти расходы в расчете.

Маржинальность = (Цена – Переменные расходы) / Цена х 100%

Точка безубыточности = Постоянные расходы / Маржинальность

Результатом этого расчета станет точка безубыточности в деньгах. Для расчета ТБУ в натуральном выражении нужно разделить получившуюся сумму на цену продукта.

Статья в тему: Picodi: Все скидки в одном месте! От скольки рублей дается мини лента.

На графике хорошо понятно, почему этот показатель называется точкой безубыточности: в ней линия выручки пересекает линию расходов. После прохождения этой точки сумма выручки становится больше суммы расходов, бизнес выходит в плюс.

В каждой компании список постоянных и переменных расходов разный.
Елена решила открыть цветочный магазин и оформила патент. Сумма патента относится к постоянным расходам — от количества проданных букетов налог не меняется. А если бы она выбрала упрощенную систему налогообложения, платить налог пришлось бы с каждого проданного букета. Это уже переменные расходы.

Елена планирует продавать букеты со средней ценой 2 000 рублей. Переменные расходы составляют 1 550 рублей. Это закупочная стоимость цветов, зарплата флориста и упаковка. Постоянные расходы — 34 500 рублей.

Маржинальность букета = (2000 – 1550) / 2000 х 100% = 22,5%

Точка безубыточности = 34 950 / 22,5% = 153 333 (руб.)

150 000 / 2 000 = 76,7 (шт.)

Для выхода «в ноль» Елене нужно продать 77 букетов на 153 333 рублей в месяц. Это приблизительно 3 букета в день. При разработке бизнес-плана и заполнении финансовой модели она прогнозирует увеличение потока от 30 до 90 заказов в течение трех месяцев. Именно столько времени займет выход магазина на безубыточность.

Проще всего маржинальность для бизнеса с одним товаром, но на практике такое редко. Если компания продает несколько товаров, рассчитывается общая маржинальность.

Статья в тему: Новая подводная лодка россии до боли знакома. Пять самых грозных российских подводных лодок

Предположим, компания продает кофе.
Переменные расходы для каждого вида кофе разные: у капучино 30 рублей, у латте 33, у гляссе 40. Как узнать средние переменные затраты? Сложить все и разделить на количество видов кофе?

(30 + 33 + 40) / 3 = 34,33 (руб.)

Нет, эта формула была бы актуальна, если бы все виды кофе покупались поровну. Но, если покупают больше капучино, средние затраты будут ниже, а если преобладает дорогое в производстве гляссе, то выше. Поэтому для подсчета среднего количества нужно знать количество продаж каждого продукта.
Капучино покупают 30 раз в месяц, латте – 15, а гляссе – 5. Пересчитываем затраты по корректной формуле:

Общие переменные затраты = (30 х 30 + 33 х 15 + 40 х 5) / 50 = 31,9 (руб.)

Цена тоже отличается. Капучино стоит 150 рублей, латте – 160, гляссе – 180.

Средняя цена = (150 х 30 + 160 х 15 + 180 х 5) / 50 = 156 (руб.)

Средняя маржинальность = (156 – 31,9) / 156 х 100% = 79,6%

Точка безубыточности = 115 000 / 79,6% = 144 561 (стакан) или 927чиков кофе.

Расчет точки безубыточности будет проще со специальной таблицей . В нее можно внести данные по затратам, выручке и количеству продаж, чтобы рассчитать общую точку безубыточности для бизнеса.

Что такое точка безубыточности

Это экономический термин, который еще называют точкой рентабельности, «нулевой точкой» или «нулем бизнеса». Как это работает?

Статья в тему: Пропадает wi-fi на windows, ios, android? Исправим! Почему вай-фай не работает на телефоне: обзор возможных причин.

У любого бизнеса есть доходы и расходы, то есть приток денег и их отток. Когда доходов больше, чем расходов, получается прибыль. Если расходов больше, то появляется убыток. Безубыточность — это ситуация, когда нет ни расходов, ни доходов. То есть бизнес «выходит в ноль».

В идеальной ситуации предприниматель строит бизнес так: сначала добивается того, чтобы компания покрывала расходы доходами, затем появляется прибыль. И только после этого начинает забирать из компании деньги.

Точку безубыточности можно считать для уже открытого бизнеса и для бизнес-плана под новую компанию. Учитывайте, что расчет под новый бизнес будет очень примерным — пока компания не открылась, вы не знаете, сколько действительно у нее будет расходов и доходов.

Зачем знать точку безубыточности

Точку безубыточности нужно знать, чтобы принимать решения:

• какие расходы сократить;
• сколько критически важно заработать;
• нужно ли увольнять кого-то из сотрудников;
• стоит ли продолжать работать или лучше закрыть фирму.

Руководитель компании считает точку безубыточности и начинает рассуждать: