Кто должен взять на себя управление командой стартапа? Как общаться с командой, чтобы люди тебя слушали? Почему нельзя стать идеальным руководителем? Обсуждаем вопросы, связанные с менеджментом в стартапах.
Одна из задач основателя стартапа — это постоянный мониторинг критичных для успеха компании точек. На каком-то этапе развития бизнеса такой точкой может стать сама команда. И несмотря на мнение Пола Грема о том, что «менеджмент — проблема, которая возникает в стартапе, только если он демонстрирует серьезные успехи», часть HR-консультантов советует выстраивать управленческие процессы с самого начала. Но как подойти к этому грамотно и деликатно, когда в компании все равны?
Собрать команду из единомышленников
Как считает профессор и бизнес-ментор Винченцо Паллотта, «все участники должны иметь чувство общности, а не просто быть «работниками». Это будет трудно, но если вы осознаете, что кто-то не слишком вовлечен, лучше расстаться с ним как можно скорее. Не бойтесь остаться в одиночестве. Если тому и быть, это значит, что у вас просто была неподходящая команда».
8 ВАЖНЫХ СЕКРЕТОВ ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ КОМАНДУ В БИЗНЕСЕ! ЧТО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ У ВАС БЫЛА КОМАНДА МЕЧТЫ?
Группа из 4–5 человек, объединенных конкретной задачей, имеющая одну и ту же цель, всегда работает на результат. Даже при недостатке средств, отсутствии офиса или после провала эти люди продолжат дело дальше без указания свыше.
Отказаться от строгой иерархии на первых порах
Управление стартапом чем-то похоже на компьютерную игру. Иногда вы можете перейти на следующий уровень только после прохождения предыдущей локации, но чаще всего некоторым членам команды приходится раздваиваться и «играть» на нескольких уровнях одновременно. Согласитесь, что на этапе зарождения стартапа лучше сосредоточиться на маркетинге и привлечении инвестиций, чем тратить силы в борьбе за кресло руководителя. Ведь многие из вас собрались здесь не ради раздачи титулов, а совсем по другому поводу.
«Я не советую придерживаться строгой структуры в стартапе. Участники должны уметь переключаться на разные вещи и играть разные роли в случае необходимости. Лидеры появятся сами по себе в процессе. Один и тот же человек может быть хорошим лидером в чем-то одном и плохим в чем-то другом. В целом, лидер должен появиться естественным путем.
Например, если нужно решить какую-то проблему, команда быстро решит, кто сможет повести за собой остальных», — подтверждает эту же мысль Паллотта.
И даже если лидерские качества проявят сразу нескольких человек, это всегда пригодится на этапе масштабирования предприятия. Одному можно поручить руководство отделом продаж, другому — все внешние коммуникации.
Планировать задачи и нагрузку совместно с командой
В любом бизнесе существует ряд ролей, без которых предприятие не будет функционировать:
- маркетинг и продажи;
- разработка и тестирование;
- поддержка пользователей и коллег;
- руководство, выработка стратегии;
- управление финансами;
- работа с персоналом (HR).
В полноценном стартапе все эти роли так или иначе должны быть распределены. При отсутствии плана их заполнения основатели рискуют ростом или жизнеспособностью всего дела.
Как собрать сильную команду? Типы сотрудников, которые сделают ваш бизнес выдающимся.
Конечно, сначала многие роли могут быть совмещены или поделены между несколькими членами команды. Это и есть то самое гибкое распределение обязанностей, отличающее работу в стартапе от специфики офисного труда. Оно помогает снизить нагрузку на каждого члена команды и заодно выявить потенциальные способности каждого члена коллектива.
Уже на этапе совместного обсуждения задач становится видно, кто и какую работу готов взять на себя. При этом, как правило, принуждать или стимулировать людей к действиям в настоящей команде стартапа нет никакой нужды. Устройте совещание, в ходе которого коллектив непринужденно подойдет к определению основных бизнес-процессов и установит удобные всем временные ориентиры или зоны взаимодействия. Так вы убьете сразу двух зайцев: создадите психологически комфортную атмосферу определенности и подчеркнете важность всех мнений в коллективе.
К тому же, планирование времени и загрузки всех членов команды на перспективу — очень удобная вещь. Она поможет предотвратить проблемы с переработкой или наслоением задач. При планировании видно, хватит ли ресурсов для решения конкретного вопроса: надо ли привлечь другого исполнителя, пересмотреть сроки или перераспределить другие ресурсы.
Разделять и делегировать
Собрать команду под стартап — половина успешного дела. Вторая половина (в плане внутреннего менеджмента) — осознать, где начинаются и заканчиваются свои и чужие обязанности и процессы. Часть проблем возникает, когда члены коллектива из-за большого энтузиазма пытаются делать то, в чем они не сильны. И тогда наступает момент перераспределения обязанностей.
Это не означает, что руководитель должен брать решение всех вопросов только на себя. Делегировать необходимо, но делать это надо только в случае, если у вас есть подходящая для этого кандидатура. Иначе чем-то придется пожертвовать: временем, репутацией или деньгами.
Почему делегировать важно: есть СЕО, свято верующие, что лучше их собственный продукт не знает никто. Но по мере роста у компании появляются новые цели и задачи. И если руководитель продолжит заботиться о деле единолично, в итоге стартап рискует получить не только плохого менеджера, но и слабого управленца. А это убытки, которые по расчетам Джеффа Смарта и Рэнди Стрита, авторов книги по найму «Кто. Решите вашу проблему номер один», обходятся любой компании очень дорого.
Чек-лист: как понять, что у вас проблемы с делегированием:
- вы смутно представляете обязанности вашего сотрудника или члена команды;
- не уверены в способности выбрать хорошего помощника;
- теряете тех людей, кого вы хотели бы видеть в деле.
Что нужно для успешного делегирования:
- хорошо разбираться в тех делах, которые необходимо передать, иначе обучить другого человека непонятным вещам просто не получится;
- провести сотрудника через весь процесс решения проблемы, при этом разжевывать мелочи и задавать вопросы, что непонятно или вызывает трудности;
- позволить повторить процесс другому человеку самостоятельно, без указания на ошибки, но под вашим контролем.
Забудьте про микроконтроль
Управление стартапом и так отнимает много сил, так зачем их тратить на лишний контроль? Например, в IT-проектах, по признанию работников, более всего изматывает постоянное присутствие менеджера. Напоминания о существующих задачах, бесконечная очередь новых — все это отвлекает и не дает сосредоточиться больше, чем социальные сети или болтливый коллега.
Отслеживайте прогресс, вмешиваясь только в тех случаях, когда что-то действительно идет неправильно. Так вы покажете коллегам, что вы им доверяете. Ведь важно не столько стать лидером, сколько заслужить авторитет команды. А для этого вы должны верить, что сотрудники справляются и без вашего непрерывного наблюдения.
Фиксируйте договоренности, формализуйте процессы
В какой-то момент ваше предприятие вырастет, и устных указаний станет недостаточно. Но и в команде из 10 человек всегда могут найтись те, что живут по правилу «не записано — можно игнорировать».
Когда же число сотрудников растет, необходимо четко определить и зафиксировать: кто и за какие задачи отвечает, какие KPI должны быть у ключевых участников команды, каким образом они должны взаимодействовать между собой. Это поможет снизить нагрузку на топ-менеджеров, а заодно упростит некоторые процессы в компании.
Как вариант — пропишите для ряда сотрудников должностные инструкции. Сюда можно включить:
- перечень навыков и умений каждого работника, его функции;
- права и зона ответственности сотрудника;
- указание дополнительных обязанностей;
- регламент связи, если сотрудник работает удаленно (например, как быстро и по какому каналу связи должен отвечать на рабочие вопросы).
Задайте ритм общению с командой
Если микроконтроль воспринимается многими работниками негативно, то в качестве инструмента управления используйте любую из методик обратной связи. Так вы сможете проследить, насколько точно сотрудники понимают ваши распоряжения, есть ли разногласия внутри команды и на каком этапе находится определенный процесс.
Выбирайте тот механизм обсуждения рабочих задач, который отвечает конкретным задачам и удобен именно вам. Например, так может выглядеть система ежедневных и еженедельных совещаний для подведения промежуточных итогов и сбора обратной связи:
Кажется, что разговоров при таком подходе слишком много, но на деле команда привыкает жить по определенному ритму, где есть фиксированные минуты для обсуждений (минуты, а не часы!) и куча времени для остальных дел.
При этом в обсуждениях не забывайте про ретроспективу. Она нужна, чтобы извлечь полезный опыт в прошлом, который поможет команде работать эффективнее на следующем этапе.
Не стесняйтесь мотивировать сотрудников
Иногда мотивация — это не только похвала или награда. Эмоциональный фон в команде можно повысить следующими способами:
- организовать зоны отдыха или распределить рабочие места в офисе по предпочтениям сотрудников;
- самостоятельно демонстрировать приверженность философии и целям компании: не давать себе слабины в критических ситуациях, постоянно принимать участие в корпоративной жизни;
- налаживать атмосферу личностного роста внутри предприятия: организовывать мастер-классы и семинары, обучение с заинтересованными специалистами;
- разработать систему материального и нематериального поощрения, продумать, какими средствами это может быть реализовано: премия, бонусы, устная похвала и т. п.
Учитесь работать с негативом
Проблемы, конфликты, факапы — всего этого в реальной жизни компании не избежать. Любой коллектив — это всегда клубок споров и проблем. И начинать работу с негативом надо с себя. Когда руководитель реагирует чересчур эмоционально и агрессивно, команда перестает воспринимать его всерьез, потому что уже не отзывается на триггер раздражения.
В то же время в любой команде должна царить здоровая критика. Чтобы сотрудники воспринимали ее объективно, старайтесь помнить о двух вещах:
- говорите о конкретной проблеме, а не о личности сотрудника;
- критикуйте человека без свидетелей, чтобы не приучать коллектив к сплетням.
Как бороться со слухами — однозначного совета нет. Особенно напряженной становится ситуация, когда в компании не все гладко. В такие моменты опытный руководитель намеренно фокусирует членов коллектива на более важных заданиях или использует любые мотивационные инструменты для отвлечения внимания от негатива (выступления-пятиминутки, мотивационные письма и т. п.)
Чего делать нельзя: игнорировать ситуацию и принимать агрессивно-пассивную позицию в ответ на любую критику.
Помните: любая трудная ситуация — урок для всей команды. В какой-то момент рациональнее сконцентрироваться не на критике, а на том, какой опыт вы можете извлечь из собственных ошибок: пересмотреть инструкции или подходы к планированию, контролю выполнения задач или их формулированию.
Вместо заключения
Найти команду для своего стартапа нелегко, а управлять ею так, чтобы достичь первоначальных целей и не распрощаться со всеми членами коллектива — еще труднее. Но у нас есть для вас мотивационный бонус: согласно методологии Ицхака Адизеса, идеальных руководителей не существует!
Все дело в том, что разные люди планируют, организовывают и контролируют процессы по-разному. Безупречный менеджер в теории должен сочетать все 4 управленческие функции:
- P — Producing results — производство результатов;
- A — Administering — администрирование;
- Е — Entrepreneuring — предпринимательство, служащее для управления изменениями;
- I — Integration — интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации за счет объединения ее элементов.
Идеальная (и самая нежизнеспособная) модель — это сочетание в психотипе человека всех четырех функций одновременно. При этом одна или две буквы кода в послужном списке руководителя — признак нормы. Неестественно требовать от человека быть во всех четырех ипостасях одновременно. Но зачастую именно неидеальные сотрудники отлично дополняют друг друга и создают крепкую команду на основе комплементарности.
P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме — задавайте их в чате Admitad Projects в Telegram.
Источник: admitad.pro
Команда для бизнеса кто должен быть
Модели взаимоотношений между сотрудниками и компанией
Существуют разные модели взаимоотношений между сотрудниками и руководством с разной степенью эффективности работы. Нельзя провести прямую параллель: какой-то стиль управления приносит рекордные результаты и небывалые доходы, а какой-то — только убытки и не имеет права на существование. Просто в зависимости от конкретных целей та или иная модель может подходить бизнесу больше.
Можно выделить три основных стиля управления:
RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.
- Авторитарный — когда руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап работы команды. Он дает сотрудникам инструкции: какую задачу, как и в какой срок нужно выполнить.
Авторитарный руководитель не спрашивает мнения работников, не ждет от них новых идей, а его решения не подлежат обсуждению.
Сложно назвать современные компании, у которых стиль управления исключительно авторитарный. Так или иначе, элементы демократии начинают вводить все.
В России такой стиль управления скорее встречается у государственных компаний и монополий. За рубежом яркие примеры: Илон Маск, Джефф Безос (основатель Amazon), в прошлом — Стив Джобс.
- Демократический. Этот стиль идеален для работы с опытными и активными работниками, потому что предполагает творческую свободу, проявление инициативы и открытый диалог.
Здесь руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует часть задач. Среди примеров демократичных: Netflix, банк «Точка», «ВкусВилл».
- Либеральный. При либеральном стиле участие руководителя минимально: сотрудники сами определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно.
Руководитель создает необходимые условия и дает советы, если их просят. Команда может прислушаться к ним или обсудить с руководителем свой вариант, но поступить по-своему.
Хороший пример здесь — Apple после Стива Джобса. Генеральный директор Apple Тим Кук вместо того, чтобы продолжить самодержавное руководство Джобса, сделал упор на развитие партнерства и сотрудничества.
Золотой серединой без перекосов выступает демократический стиль. Но все они могут смешиваться и использоваться одновременно.
Минусы авторитаризма
Авторитаризм не требует от работников вовлеченности. Условно, это модель, когда сотруднику с 9 до 18 нужно выполнить конкретный объем задач по уже существующей модели. Никаких выдумок, брейнстормов и минимум нововведений.
В таком случае сотрудник выступает простым исполнителем: он не чувствует ответственности, у него нет глобальной миссии, он не разрабатывает с нуля классную идею. Возможно ли при этом воспринимать компанию как собственную? Вряд ли.
Профессионалам будет неинтересно работать в компании с подобным стилем управления, потому что они будут ограничены поручениями, не будут замотивированы создавать новое, рисковать и пробовать, улучшать. Это все равно что дать художнику-импрессионисту рисовать картины по номерам.
Авторитарный стиль не предполагает масштабирования бизнеса: компания работает по модели, которая существовала 20 лет до и будет существовать 20 лет после. Это не помогает отслеживать тренды рынка.
Кроме того, руководитель затрачивает слишком много времени на контроль каждого этапа работы. Например, наиболее популярный пример авторитарного управления — империя Генри Форда. В начале 20-го века благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей. Однако в течение следующего десятилетия, благодаря тому же стилю управления, Форд терял рынок и деньги.
Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях.
Он предназначен для захвата власти или рынков
Главное его преимущество — скорость принятия и исполнения решений.
Сейчас многие компании уходят от авторитаризма и двигаются к партнерству: практика показывает, что оно работает эффективнее.
Кроме того, авторитарная модель нередко рождает конфликты и токсичные отношения внутри компании, потому что не все руководители способны управлять строго, но при этом уважительно.
Как выстроить партнерские отношения с сотрудниками
В таких компаниях большая доля самоуправления: от решения о времени старта рабочего дня до более глобальных и важных моментов. И при всем этом KPI повышаются, узнаваемость брендов растет, а бизнес процветает. Каждый сотрудник — предприниматель в рамках одной большой компании.
Смысл в том, что контроль со стороны руководства минимален, а эффективность — максимальная. Так получается за счет того, что каждый сотрудник искренне заинтересован в деятельности проекта, личном росте в нем и выполняет задачи не потому, что их накинули сверху, а потому, что деятельность компании его по-настоящему заряжает и вдохновляет.
Конечно, для построения работы в таком формате требуется определенный уровень зрелости и ответственности каждого сотрудника. Например, в Open City каждый брокер — индивидуальный предприниматель, который полностью отвечает за свое время и результат. Брокеры присоединяются к нам как равные партнеры. У нас нет нормы рабочих часов — я не слежу, когда приходят брокеры, что и как делают.
Но у нас есть KPI по сделкам — три в месяц, а также своя мотивационная система для ранжирования заслуг и эффективности членов команды. Мы считаем стоимость сделок брокера за квартал. Так, топ-брокер первого уровня — от 100 миллионов, второго и третьего уровней — от 150 и 200 миллионов соответственно.
Вместе с личным ростом каждого отдельного человека растет и компания
Когда брокер дорастает до топ-брокера, он увеличивает не только собственный заработок, но и объем продаж сервиса в целом.
В то же время у брокера есть возможность как зарабатывать, так и самому планировать свое время и распоряжаться им.
Те, кто правда мотивирован и заинтересован в результате, могут вырасти очень быстро. У нас есть брокеры, которые доросли до топов (сделки более 100 млн за квартал) меньше чем за год работы в компании.
Все, что вам следует знать о работе в команде
Надежда Ветошкина Редакция «Текстерры»
Бывают просто команды, а бывают команды, обреченные на успех. Вспомните историю успеха любого творческого проекта, и вы, скорее всего, обнаружите, что за ней стоит отличная команда – группа увлеченных людей, которые помогали друг другу. Конкретные достижения обычно приписывают отдельным сотрудникам, но вывести проекты на следующий уровень можно только за счет слаженной работы в команде.
Как же создать такую команду? Очень просто. Перечисленные ниже девять фактов помогут вам оптимизировать выбор участников для успешной команды и построить работу в команде так, чтобы получать от нее максимальную отдачу.
1. Присутствие других людей повышает эффективность работы
Одним из самых ранних открытий в области социальной психологии был эффект «социального содействия» – простое присутствие других людей, выполняющих ту же работу, что и вы, может служить дополнительным стимулом. В начале прошлого века, что группа людей, выполняющих работу по отдельности за общим столом, добивалась гораздо лучших результатов, даже если они не помогали и не пытались опередить друг друга. Таким образом, энергия других людей может создать впечатление работы в команде, даже если люди работают независимо друг от друга (вот почему многие креативщики предпочитают работать в окружении таких же трудолюбивых незнакомцев в местных кафе).
2. Игра на своем поле дает большие преимущества
Всем известно, что спортивные команды пользуются психологическим преимуществом, когда играют на своем поле – ведь все вокруг им знакомо. Но мало кто знает, что и знакомые лица вокруг вас – это точно такое же преимущество. Гарвардские исследования доказали, что эффективность работы кардиохирургов улучшалась со временем, если они работали в своей больнице в окружении своей обычной команды. А вот когда им приходилось замещать врачей в других больницах, где команда была им незнакома, их эффективность падала. Несмотря на то, что хирурги прекрасно разбирались в своем деле, местная команда уже не могла понимать их с полуслова.
Работая постоянно с одними и теми же людьми, вы узнаете их сильные и слабые стороны, у вас появляется общий опыт, на который вы можете опереться, у вас развиваются неуловимые привычки и правила, помогающие вашему взаимопониманию. Хороший пример: выдерните какого-нибудь звездного исполнителя из его шоу-балета, и вы, возможно, обнаружите, что его выступление без команды уже не столь впечатляет.
3. Виртуальные команды могут быть эффективней реальных
Результаты исследований, охватывающих несколько тысяч удаленных работников, показали, что 69% из них считают, что эффективность работы была выше, когда они работали удаленно. 83% сказали, что их сотрудничество с другими членами команды не пострадало или даже выиграло от того, что они находились в разных местах. Другое исследование, оценивавшее эффективность работы 80 компаний-разработчиков по всему миру, выяснило, что виртуальные команды часто превосходили реальные по производительности.
Эксперты считают, что наиболее важным фактором в успехе виртуальной команды является возможность убедиться, что каждый член вкладывается в проект на все 100%, включая адекватную поддержку и общение. Другая хорошая практика предусматривает выделение времени на формирование духа виртуальной команды, в том числе общение в неформальном контексте.
4. Важную роль играет баланс экстравертов и интровертов в команде
Когда сотни студентов, в качестве эксперимента, были разбиты на команды по пять человек для выполнения групповых заданий в течение 10 недель, выяснилось, что интровертов сначала никто не ценил. Их одногруппники считали, что те не смогут сильно повлиять на результат работы, и не ожидали от них такой же отдачи, как от более бравых членов команды. Тем не менее, к концу семестра студенты понимали, как много интроверты могут им предложить, и начинали ценить их больше, в то время как доверие к экстравертам падало.
Пока экстраверты пытаются завладеть вашим вниманием и демонстрируют свои способности, вам нужно копнуть поглубже и найти тихих, но талантливых гениев. Однако не слишком увлекайтесь такими поисками – экстравертов тоже не следует игнорировать, так как зачастую наиболее эффективным сочетанием в команде является баланс личностей.
5. В хорошей команде должен быть хотя бы один аналитик
Члены команды, способные строить общую картину в своем представлении, прекрасно подходят для мозговых штурмов и решения творческих проблем, но когда дело касается воплощения идеи в реальность, неплохо иметь в команде хотя бы одного человека с аналитическим складом ума – то есть того, кто сможет сосредоточиться на деталях проекта.
В ходе одного из недавних экспериментов выяснилось, что команды, имеющие аналитика, обычно преуспевают в реализации проектов, так как больше внимания уделяют деталям процесса выполнения задачи – например, постановке промежуточных задач и выявлению необходимых ресурсов. Однако аналитическое преимущество должно быть сбалансировано, так как идейные и аналитические мыслители могут не прийти к единому мнению по основным вопросам, а это негативно скажется на эффективности всей команды.
Чтобы избежать таких разногласий, всей команде необходимо сфокусироваться на процессе реализации проекта и четко расставить стратегические приоритеты. Если вы умудритесь найти человека со смешанным стилем мышления (идейным и аналитическим), то это тоже может способствовать улучшению отношений между членами команды с разными стилями мышления.
6. В хорошей команде должны быть представители обоих полов
Анализ почти 2400 международных компаний показал, что если в совете директоров есть хоть одна женщина, то такая компания имеет более высокие показатели эффективности. Преимущество наличия представителей обоих полов в команде было особенно заметно в стрессовых условиях работы, где был необходим баланс как стилей мышления, так и лидерских навыков.
Каков же оптимальный баланс мужчин и женщин в команде? Студенты экономического факультета, разбитые на команды с составом 50 на 50, показали лучшие результаты. Исследователи считают, что в этом и есть причина успеха, ведь мужчины и женщины чаще контролируют друг друга, чтобы убедиться, что все выложились на все 100%.
7. Существует опасность развала команды на подгруппы
Между членами команд неизбежно возникают привязанность и дружба. Исследования космических экипажей и арктических экспедиций показали, что такие «микрокультуры» могут быть особенно сильными, если они основаны на формах социальной идентификации (например, национальность или пол), которые сложились до формирования команды. В «разношерстных» командах такие подгруппы также могут образовываться на основе профессиональных предпочтений.
Эта проблема была исследована на примере системы здравоохранения Великобритании. Результаты показали, что различия между участниками команды были плюсом – такие группы показали более высокую эффективность работы, чем однородные команды, но только при условии, что им удалось предотвратить внутренние расколы. Для этого нужно было убедиться, что у команды есть общая цель, все члены чувствуют себя выслушанными, команда анализирует собственную деятельность, и все участники интенсивно общаются между собой.
8. Эффективность команды зависит от ее «способности к переживанию»
Исследования показали, что «коллективное мышление» команды (если судить по ее способности преодолевать ряд проблем) зависит не от среднего IQ ее отдельных членов, а от их способности вести диалог и преобладания женщин в команде.
Эксперты полагают, что команды должны быть проверены на «способность к переживанию» точно так же, как и отдельные люди. Если команда провалит такую проверку, то лучше поменять ее состав или обучить ее более эффективному общению.
9. Лучшие команды общаются в неформальной обстановке
Неформальное общение считается наиболее важным фактором успеха команды. Исследования показали, что энергия и степень вовлеченности в такое неформальное общение влияет на производительность команды.
Поспособствовать таким ценным встречам очень просто – запланируйте перерывы на чай, чтобы все члены команды могли пообщаться друг с другом, или организуйте общественное мероприятие. Между прочим, наиболее эффективные творческие команды – это те, которые нашли идеальный баланс между «разведкой» и «адаптацией» – то есть способные находить новые идеи извне команды и адаптировать их для остальных.
- Трудности реализации контент-стратегии, или Как научиться работать в команде?
- Как стать хорошим боссом? (инфографика)
- Как переплыть Тихий океан за 101 день
Источник: texterra.ru