В словосочетании human resources для меня главное слово — первое. За два с половиной года в нашей компании сформировалась сплоченная команда единомышленников, которые дорожат друг другом и общим делом. В компании 34 постоянных сотрудника: 13 человек в коммерческом отделе; девять сотрудников, которые обслуживают оборудование; пять операторов колл-центра; семь IT-специалистов; 10 внештатных исполнителей разного профиля.
За все время существования компании из нее ушли только шесть человек — все по своей инициативе.
Крутой продукт могут сделать только люди, которые разделяют одни ценности и которым приятно работать друг с другом.
Мне повезло: уже самая первая команда — из двух человек — получилась как раз такой. Моим первым партнером стал Степан Ермаченков. Мы вместе учились в бизнес-школе «Сколково», а потом Степан заинтересовался концепцией новой компании. Он съездил со мной в Китай, убедился в огромном потенциале индустрии и настоял на том, чтобы мы не возвращались из Китая без образцов оборудования Компания занимается городским сервисом аренды зарядок .
Как развить бизнес в сообществе WebSuperovo? Команда единомышленников Суперово приглашает!
Вскоре Степан стал первым инвестором проекта, а потом и бессменным коммерческим директором компании.
Других людей мы подбирали, глядя не только на экспертизу, но и на характер и mindset человека: будет нам комфортно и весело с ним работать или нет. Некоторые из набранных тогда людей все еще с нами.
Совет №1: ищите людей, а не ресурсы
Один из наших старожилов — Константин Шатоха, руководитель IT-отдела. На нем вся техническая и продуктовая экспертиза: от инфраструктуры и мобильного приложения до набора IT-специалистов и подбора подрядчиков на аутсорс.
Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.
История появления Константина в команде весьма поучительна. В первый год жизни проекта мы столкнулись с проблемой: мы теряли время и деньги из-за того, что не обладали технической экспертизой и долго не могли найти IT-специалистов, которые бы нам подошли.
По чистой случайности в нашу команду попал Константин. Он приходил, чтобы временно помочь с IT-экспертизой, но втянулся, заинтересовался, получил долю в проекте и стал партнером. Это было одним из наших лучших кадровых решений.
Если вы сами не разбираетесь в матчасти, критичной для вашего проекта, найдите эксперта и сделайте его кофаундером: только такой уровень вовлеченности заставит человека быть лично заинтересованным в качестве продукта.
Совет №2: найдите крутого эксперта и сделайте его топ-менеджером и партнером
Подбирая топ-менеджеров, я исходил из того, что руководитель направления должен быть предпринимателем по складу ума. Не столько крутым исполнителем, сколько человеком, который будет лучше меня разбираться в своей области и брать ответственность за свои решения.
Бизнес событие!! ВТ 1000! ОБУЧЕНИЕ И ОТДЫХ!! А ГЛАВНОЕ ОТЛИЧНАЯ, КОМАНДА ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ 😊😊😊😊
Он должен быть нацелен на постоянное развитие своего направления и генерировать несколько новых гипотез в неделю. К этому мы подходим серьезно и отводим время на то, чтобы проверить все предлагаемые идеи.
Недавно координатор сервисного отдела Анастасия Бобкова рассказала, как один из ее сотрудников купил электросамокат и теперь успевает обслуживать за день не 25, а 40 точек. Анастасия предложила перевести всех сервисных специалистов на самокаты. После экономического анализа мы поняли, что это хорошая идея: не только с точки зрения эффективности отдельного специалиста, но и с точки зрения экономии ресурсов всей компании.
Как узнать, кто перед вами — исполнитель или предприниматель? Спросите, чем человек гордится. Предприниматель расскажет о своих идеях, которые ему удалось воплотить в жизнь.
Совет №3: делайте топ-менеджерами инициативных людей
Если мы находим таких людей, мы даем им возможность брать ответственность за свои направления. Это не только уважение, но и прагматизм: если я буду заниматься микроменеджментом, мне будет не с кого спросить отчет о результатах.
Это проявляется, например, в том, что для каждого направления руководитель сам определяет структуру материальной мотивации, систему обучения и график работы.
Что касается последнего пункта, у нас в принципе все гибко: если все задачи решаются, то совсем не важно, во сколько человек начинает свой рабочий день и откуда он работает.
Совет №4: доверяйте своим сотрудникам
Что касается рядовых сотрудников, мы всегда искали людей, которые интересовались чем-то еще, помимо своих прямых обязанностей. И мы всегда даем таким людям возможность развиваться в этом втором направлении.
Это может быть смежная область: например, человек, который отвечает за установку компьютеров в офисе, одновременно следит за обновлением программного обеспечения и за работой принтеров.
Это могут быть и совсем разные области: офис-менеджер Анастасия Платонова обнаружила в себе задатки детектива и сама вызвалась делать ежедневные отчеты о том, что делают наши конкуренты.
Корпоративная культура, в которой поощряется (но не насаждается!) кросс-функциональность, не только формирует в сотрудниках инициативность, но и заставляет руководство быть более гибким.
Если мы видим, что сотрудник не справляется с порученным делом, но при этом он максимально лоялен компании, мы не увольняем его, а даем возможность проявить себя в другой сфере. У нас есть сотрудники, которые за два с половиной года сменили три должности и только на последней нашли место, где приносят компании наибольшую пользу.
Все это создает базу для нематериальной мотивации. Когда человек попадает в нашу команду, он видит людей с горящими глазами, каждый из которых делает то, в чем хочет развиваться. Это заряжает энергией.
Совет №5: давайте людям возможность развиваться в разных направлениях
Прекрасно понимаю, что истории о том, как бизнес (не) пережил коронавирус, уже всем надоели. Но я не могу не рассказать об этом опыте, потому что он отлично иллюстрирует, насколько сплоченный коллектив нам удалось создать.
В эти месяцы все понимали, что ни в коем случае нельзя потерять уникальную команду, которую мы набрали, обучили и прокачали за два с половиной года. Поэтому одни сотрудники предлагали работать с зарплатой в отсрочку, другие были готовы уйти в отпуск. Руководители вызвались урезать себе зарплату, чтобы мы могли платить деньги сотрудникам, у которых не было физической возможности работать.
Каждый, кто мог работать, работал на пределе сил. Например, бизнес-аналитик Глеб Сумин не только работал вместе с остальными IT-специалистами по 14–18 часов в день, но и помогал в переговорах с инвестфондами.
В итоге после снятия ограничений мы быстро превзошли свои докризисные показатели: общая прибыль растет на 35–40% от месяца к месяцу, а мы планируем развиваться дальше, например, в сфере маркетинга. Но самое главное — за время самоизоляции наша команда не потеряла ни одного человека.
Как достичь максимума
- Формируйте команду из тех людей, кто разделяет ваши ценности, а кроме экспертизы смотрите на характер и mindset — работать вместе должно быть комфортно.
- Если не разбираетесь в матчасти, найдите крутого эксперта и отдайте ему долю в проекте, сделайте партнером — так он будет лично заинтересован в развитии компании.
- Делайте топ-менеджерами не самых крутых исполнителей, а инициативных людей с предпринимательской жилкой.
- Вместо микроменеджмента доверяйте сотрудникам и позволяйте им брать на себя ответственность.
- Не ограничивайте людей их прямыми обязанностями — дайте возможность развиваться в других сферах, которые им интересны.
Фото на обложке: Shutterstock/oatawa
Остальные изображения предоставлены автором
Источник: rb.ru
Формирование команды единомышленников в малом и среднем бизнесе
Небольшие предприятия вынуждены существовать в условиях повышенной неустойчивости, но тем неменее многим удается добиться крупного успеха на рынке товаров и услуг. Причем их достижения во многом предопределяются совершенствованием управления, которое ныне само превращается в новую технологию, способствующую развитию предпринимательства. Новая технология — это не только новые материалы, электроника, биотехнология, но и новое предпринимательское управление, оказывающее зачастую большее воздействие на прогресс, нежели новые изобретения.
Задача предпринимателя в малом и среднем бизнесе — не столько контроль над подчиненными, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля — отличительные черты управления в малом предприятии.
Сердцевина его — работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников малого предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться полностью.
Поэтому представители малого бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. Сформировалось мнение, что новые технологии, новые технические идеи, изобретения внедряются до коммерческого выполнения быстрее на небольших предприятиях, нежели это происходит в крупных корпорациях и концернах. Это обусловлено в основном именно простотой формы управления, немногочисленностью штата. Собственник фирмы, как правило, все руководство осуществляет сам, весь риск принимает на себя и ориентируется только на новое.
Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Глава предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой. В случае, если собственных знаний и опыта не хватает, обычно прибегают к услугам специалистов-консультантов. Но главная особенность — стремление к коллективному труду, общая совместная заинтересованность в максимальном результате работы сообща, обусловленная участием в прибылях фирмы и желанием сохранить занятость.
Специфика менеджмента на малых предприятиях и организациях обусловливается тем, что такие организации как бы представляют собой симбиоз разных форм хозяйствования. Простота отчетности, упрощенные формы хозяйственной работы, возможность быстро и без согласовательской волокиты перепрофилировать производство напоминают кооперативную форму. Такой своего рода симбиоз имеет свои немалые потенциалы, которые и реализуются через своеобразие менеджмента.
Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы об особенностях мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России:
— Обычно директором, менеджером является сам владелец.
— Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер — дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.
— Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что свой не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.
— Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.
— Получение быстрой выгоды — основная цель владельца. В числе причин называются неуверенность в завтрашнем дне, нестабильность действующего законодательства, бремя налогов, неудовлетворительная работа кредитно-денежной системы и отсутствие долгосрочных планов фирмы на будущее.
— Отсутствие достоверной информации о деятельности фирмы (даже у владельцев). Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных (до бухгалтерии часть информации просто не доходит, а другая часть сознательно искажается в целях уменьшения налогов). На полную информационную картину в компьютере чаще всего руководство не решается в целях безопасности. Полноценная же информация для расчетов планов и рентабельности просто отсутствует.
— Практическое отсутствие многих форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного). Чаще всего просчитывается каждая сделка по принципу «затраты — прибыль».
— Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест (например, даже если купили дорогостоящие компьютеры, то нет хорошего программного обеспечения, либо низкая квалификация сотрудников не дает ожидаемого эффекта).
— Отсутствие, как правило, юриста и грамотного бухгалтера часто приводит к плохим последствиям. Иногда очередная проверка налоговых органов приводит к прекращению деятельности фирмы только потому что хозяйственная операция отражена неправомерно или договор составлен неграмотно и т.д.
— Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.
— Утечка информации (или очень большая возможность этого).
— Слабые позиции фирмы в конкурентной борьбе (например, появляется на рынке компания покрупнее с более дешевым подобным товаром, а у фирмы нет даже ситуационных планов).
— Внутренняя готовность руководителя — директора прекратить работу фирмы в любое время.
— Когда фирма развивается, то обычно не просчитывается оптимально возможный ее рост. Часто фирма арендует большее помещение, затевает крупный ремонт, закупает новое оборудование, увеличивает штат работников (все это без соответствующего плана). В результате возникает нехватка оборотных средств на заработную плату и очередной производственный виток. В худшем случае это приводит к разорению. При этом фирма часто теряет постоянных клиентов.
— Обычно небольшие фирмы не ведут реестр клиентов, не изучают запросы, которые поступали от клиентов, то есть не ведут статистическую обработку данных о просьбах и пожеланиях клиентов, не исследуют рынок. В результате — потеря возможных доходов из-за нехватки кадров и некомпетентности руководства.
Заметим, что и хозяева, которые чаще всего и являются директорами своих предприятий, работают с большой перегрузкой, в полной уверенности, что и любой сотрудник их предприятия должен работать с такой же отдачей. Главные ошибки в управлении современных российских менеджеров, которые работают в малом и среднем бизнесе:
— перегрузка работников (слишком длинный рабочий день: до 12—14 часов в день) либо слишком большой объем работ;
— спонтанная структура организации (как получится);
— полное отсутствие распределения обязанностей (чаще всего просто работа поручается тому, кто способен выполнить ее, несмотря на его загруженность при наличии в штате сотрудника, который обязан выполнять указанные функции);
— нежелание платить достойную зарплату (лозунг: «Если не нравится — уходите»), а ведь «недорогой» работник способен неумелыми действиями причинить большой ущерб и угрожать существованию самой организации;
— неграмотное поведение при возникновении конфликтных ситуаций (часто все пускается на самотек). Ситуация либо замалчивается, либо люди получают стрессы, на которые никто не обращает внимания);
— нежелание обучать сотрудников, повышать их квалификацию (нередко это происходит из-за отношения к сотрудникам как к временным работникам);
— не интересуются жизнью своих подчиненных, не знают ничего об их семьях, нуждах, заботах и мечтах;
— неадекватная оценка объемов работ (часто можно услышать независимо от характера обязанностей, что сотрудник обязан что-либо сделать и что объем работ невелик, а реально на эту работу требуется в несколько раз больше времени).
От работы менеджеров зависит жизнеспособность организации. С грамотными, верными и преданными работниками фирма способна выстоять и обеспечить себе долгую жизнь. Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать главным козырем. Существует множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.
В то же время нет универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — это прежде всего хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Менеджер-руководитель всегда отвечает за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Для этих целей ему необходимо стремиться:
— внедрять новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками,
— создавать атмосферу открытости и свободы общения, формулировать новые задачи четко, понятно и наглядно, постоянно контролировать их выполнение,
— учитывать индивидуальные особенности и способности своих сотрудников,
— обращать должное внимание на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи,
— делать все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников,
— гарантировать поощрение инициативным исполнителям,
— ориентировать людей на главное — конечную цель, существование компании,
— формулировать задачу вместе с другими сотрудниками, возвращаться вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения,
— определить высокие, но разумные стандарты работы,
— добиваться строжайшего соблюдения трудовой дисциплины,
— поддерживать и стимулировать личности, способные к творчеству, создавать «мозговые команды»,
— избегать авралов, не загружать сотрудников сверхсрочными заданиями,
— поощрять деловые игры и разумный риск, без чего немыслим процесс создания и внедрения нововведений,
— никогда не отвергать предложенную идею, а сначала поискать в ней рациональное зерно,
— добиваться атмосферы взаимного уважения в коллективе,
— быть терпимым к ошибкам и промахам других,
— всегда осознавать и давать понять другим, что если идея не принята или не разрабатывается, это вовсе не значит, что она потеряна,
— всячески демонстрировать своими действиями и отношением что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них,
— всегда внимательно выслушивать подчиненных,
— расширять обмен информацией в рамках организации,
— совершенствовать порядок продвижения по служебной лестнице таким образом, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги,
— лично благодарить за хорошую работу, при этом особо отмечать индивидуальный вклад работника (а не всей его группы или отдела), демонстрировать достигнутые успехи гласно и наглядно,
— повышать квалификацию своих сотрудников,
— ставить сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы совместно найти компромисс,
— назначать на руководящие должности людей, которые могут выявить и поддержать творческие способности и инициативу других,
— совершенствовать свой собственный творческий потенциал,
— поддерживать ценные инициативы своих подчиненных, обеспечивая обратную связь.
Эти советы, их реализация могут помочь повысить творческие возможности, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате росту производительности труда в организациях и предприятиях, вне зависимости от их размеров и юридического статуса.
Ключевые слова:
- Формирование Профессиональной Команды
- Малый бизнес
Источник: hr-portal.ru
Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 2. Вовлеките каждого в совместную работу.
ВОВЛЕЧЕНИЕ ориентировано на то, чтобы каждый член команды был включен в процесс совместной работы, радел за результат, делился своими знаниями и опытом, помогал другим и стремился сделать все, что от него зависит для достижения общей цели. Это реально. Больше того, это обязательное условие создания команды. К сожалению, этот этап нередко позволяют себе упускать, а потом удивляются: «Почему никто не делится информацией?», «Почему члены команды постоянно ругаются и ставят друг другу палки в колеса?».
Давайте разберемся, как быстро и гарантированно вовлечь каждого.
Помните, сколько внимания истории уделялось в СССР? Утренние идеологические агитпланерки позволяли создать каждое рабочее утро соответствующий настрой и включить каждого в достижение общей цели. Те, кто был в Японии и в Китае, хорошо представляют себе то, как азиаты переняли и используют эту методологию по сей день.
Чего только стоят утренние построения перед магазинами в начале и конце рабочего дня! Мои познания в истории позволяют сделать очевидный вывод: вовлечению в СССР уделялось очень большое внимание и результаты были достигнутым высокие. Настолько высокие, что те же самые японцы активно у нас учились, научились и достигают теперь уже сами больших результатов.
Три составляющие качественного вовлечения:
- Общая история
- Понимание текущей ситуации
- Единое понимание манящего будущего
Давайте поговорим подробнее о конкретных инструментах.
1. Общая история
Помните, сколько внимания пропаганде уделялось в СССР? Утренние идеологические агитпланерки позволяли создать каждое рабочее утро соответствующий настрой и включить каждого в достижение общей цели.
Те, кто был в Японии хорошо представляют себе то, как японцы переняли и используют эту методологию по сей день. Чего только стоят утренние построения перед магазинами в начале и конце рабочего дня! Ритуалы пронизывают все аспекты жизни Японии.
Мои познания в истории позволяют сделать очевидный вывод: вовлечению в СССР уделялось очень большое внимание и результаты были достигнутым высокие. Настолько высокие, что те же самые японцы не только честно признаются, что активно у нас учились, научились и достигают теперь уже сами больших результатов и благодарят советских коллег.
Что мешает Вам вернуть то хорошее, что позволяло сплотить команду и повысить корпоративную культуру в свои компании, отделы?
Один и самых простых способов это сделать — визуальная история.
Совместное создание визуальной истории — один из самых простых и энергичных способов быстро проанализировать прошлое, настоящее и будущее организации, включив в обсуждение каждого, избежав долгих пустых разговоров. Визуальную историю можно потом разместить на корпоративном сайте. Повесить в коридорах компании, рассказать клиентам и партнерам.
Это увлекательное командообразующее мероприятие, которое всегда проходит весело и ощутимо сближает всех участников. Одна из важнейших составляющих мотивации — понимание того, какую роль работа каждого вносит в развитие компании. Создание визуальной истории включает как элементы анализа реальных событий, так и рисование, побуждающее креативность и взаимопонимание.
Этот процесс очень хорошо работает на повышение авторитета лидеров компании, дает возможность провести экспресс-диагностику мотивации сотрудников, их лояльности к компании и видение своего будущего в организации. Поскольку энергетика у процесса довольно высокая, подобная работа может служить своего рода «встряской» и «энерджайзером» для всех участников.
Прошлое. Первый этап создания визуальной истории — визуализация линии времени.
Запланируйте на эту работу 1-2 часа с перерывом. Соберите всех ключевых сотрудников компании (топ-менеджеров, сотрудников, которые работают в компании давно и демонстрируют высокую включенность в жизнь компании, лидеров мнений). Подобная работа пробудит большое количество воспоминаний, поэтому запланируйте перерыв не меньше 20, а лучше 30 минут, чтобы было время все обсудить.
Подготовьте большие листы бумаги, миллиметровку или много листов флип-чарта. Выберите помещение, в котором допускается клеить на стены на бумажный малярный скотч. Возьмите много воды, разноцветные маркеры и стикеры разных размеров, форм и цветов. Вам предстоит проделать следующее:
- Повесьте длинный лист бумаги (или несколько листов) на стену и нарисуйте горизонтальную линию.
- На клейких post it напишите годы или месяцы и разместите их на листах в хронологическом порядке.
- Нарисуйте ключевые события, участников, проекты/продукты, чтобы пробудить память каждого.
- Раздайте каждому post it с клеевой основой и попросить написать свое имя и разместить в том месте линии времени, когда этот человек пришел на работу в компанию.
- Попросить тех, кто работает дольше всех, рассказать о компании тех времен. Запишите на линию времени ключевые идеи и события из их рассказа. Ключевые встречи пишите в кругах, проекты в квадратах, добавьте графические рисунки.
- Затем раздайте каждому post it и попросить по той же схеме вспомнить момент их прихода в компанию и записать, нарисовать ключевые моменты того периода.
- Обсудите проделанную работу в течение 10-15 минут. Выпишите уроки истории.
2. Понимание текущей ситуации
Как связано понимание текущей ситуации и создание команды? Очень тесно!
Понимание где мы сейчас очень сильно вовлекает. Оно позволяет обсудить текущие вопросы и сложные ситуации, порадоваться успехам. Но (и это самое главное!) и объединить видение текущей ситуации. Вы думаете, что оно итак у всех одинаково? Проверьте это в самое ближайшее время.
Только обязательно используйте стикеры, чтобы участники сначала записали индивидулаьно молча свои идеи, а потом уже назвали. Это позволит избежать социальной желательности.
И помните о правиле: генерал говорит последним. Первое лицо делиться своим видением в последнюю очередь. Это также позволит избежать ситуации, когда все просто повторят его слова, боясь высказать свое понимание. Вы даже не представляете, как благодарят сотрудники за то, что их мнение услышали и позволили высказаться!
Методов анализа текущей ситуации много. В этой статье приведены два самых простых и действенных:
Самый популярный в нашей стране, пожалуй, SWOT-анализ.
Его главное достоинство — возможность построить карту возможностей и карту управления рисками с четким планом действий за 1-2 часа.