Компонентная бизнес модель это

Четвертый этап — компонентный подход и CASE-технологии (с сере­дины 90-х годов XX в. до нашего времени). Компонентный подход предпо­лагает построение программного обеспечения из отдельных компонентов — физически отдельно существующих частей программного обеспечения, ко­торые взаимодействуют между собой через стандартизованные двоичные интерфейсы.

В отличие от обычных объектов объекты-компоненты можно собрать в динамически вызываемые библиотеки или исполняемые файлы, распространять в двоичном виде (без исходных текстов) и использовать в любом языке программирования, поддерживающем соответствующую технологию. На сегодня рынок объектов стал реальностью, так в Интернете су­ществуют узлы, предоставляющие большое количество компонентов, рекла­мой компонентов забиты журналы.

Это позволяет программистам создавать продукты, хотя бы частично состоящие из повторно использованных частей, т. е. использовать технологию, хорошо зарекомендовавшую себя в области проектирования аппаратуры. Компонентный подход лежит в основе технологий, разработанных на базе COM (Component Object Model — компонентная модель объектов), и тех­нологии создания распределенных приложений CORBA (Common Object Request Broker Architecture — общая архитектура с посредником обработки запросов объектов).

Когда бизнес-модель работает: мастер-класс от Александра Тильдикова

Эти технологии используют сходные принципы и разли­чаются лишь особенностями их реализации. Технология СОМ фирмы Microsoft является развитием техноло­гии OLE I (Object Linking and Embedding — связывание и внедрение объек­тов), которая использовалась в ранних версиях Windows для создания состав­ных документов. Технология СОМ определяет общую парадигму взаимодей­ствия программ любых типов: библиотек, приложений, операционной сис­темы, т. е. позволяет одной части программного обеспечения использовать функции службы), предоставляемые другой, независимо от того, функцио­нируют ли эти части в пределах одного процесса, в разных процессах на од­ном компьютере или на разных компьютерах (рисунок 1.7). Модификация СОМ, обеспечивающая передачу вызовов между компьютерами, называется DCOM (Distributed COM — распределенная СОМ).

7.Блочно-иерархический подход к созданию сложных систем

Практика показывает, что подавляющее большинство сложных систем как в природе, так и в технике имеет иерархическую внутреннюю структуру. Это связано с тем, что обычно связи элементов сложных систем различны как по типу, так и по силе, что и позволяет рассматривать эти системы как не­которую совокупность взаимозависимых подсистем.

Внутренние связи эле­ментов таких подсистем сильнее, чем связи между подсистемами. Например, компьютер состоит из процессора, памяти и внешних устройств, а Солнеч­ная система включает Солнце и планеты, вращающиеся вокруг него.

В свою очередь, используя то же различие связей, можно каждую подсистему разделить на подсистемы и т. д. до самого нижнего «элементарного» уровня, причем выбор уровня, компоненты которого следует считать элемен­тарными, остается за исследователем. На элементарном уровне система, как правило, состоит из немногих типов подсистем, по-разному скомбинирован­ных и организованных.

Как построить новый бизнес: идея, бизнес-модель, ценность и продукт. Михаил Люфанов

Иерархии такого типа получили название «целое-часть». Поведение системы в целом обычно оказывается сложнее поведения от­дельных частей, причем из-за более сильных внутренних связей особенности системы в основном обусловлены отношениями между ее частями, а не частями как таковыми.

В природе существует еще один вид иерархии — иерархия «простое-сложное» или иерархия развития (усложнения) систем в процессе эволюции. В этой иерархии любая функционирующая система является результатом развития более простой системы.

Именно данный вид иерархии реализуется механизмом наследования объектно-ориентированного программирования. Будучи в значительной степени отражением природных и технических систем, программные системы обычно являются иерархическими, т. е. обла­дают описанными выше свойствами.

На этих свойствах иерархических сис­тем строится блочно-иерархический подход к их исследованию или созда­нию. Этот подход предполагает сначала создавать части таких объектов (бло­ки, модули), а затем собирать из них сам объект. Процесс разбиения сложного объекта на сравнительно независимые части получил название декомпозиции.

При декомпозиции учитывают, что связи между отдельными частями должны быть слабее, чем связи элементов внутри частей. Кроме того, чтобы из полученных частей можно было собрать разрабатываемый объект, в процессе декомпозиции необходимо определить все виды связей частей между собой.

При создании очень сложных объектов процесс декомпозиции выполня­ется многократно: каждый блок, в свою очередь, декомпозируют на части, пока не получают блоки, которые сравнительно легко разработать. Данный метод разработки получил название пошаговой детализации.

Существенно и то, что в процессе декомпозиции стараются выделить аналогичные блоки, которые можно было бы разрабатывать на общей осно­ве. Таким образом, как уже упоминалось выше, обеспечивают увеличение степени повторяемости кодов и, соответственно, снижение стоимости разработки.

Результат декомпозиции обычно представляют в виде схемы иерархии, на нижнем уровне которой располагают сравнительно простые блоки, а на верхнем — объект, подлежащий разработке. На каждом иерархическом уров­не описание блоков выполняют с определенной степенью детализации, абстрагируясь от несущественных деталей.

Следовательно, для каждого уров­ня используют свои формы документации и свои модели, отражающие сущ­ность процессов, выполняемых каждым блоком. Так для объекта в целом, как правило, удается сформулировать лишь самые общие требования, а блоки нижнего уровня должны быть специфицированы так, чтобы из них действи­тельно можно было собрать работающий объект.

Другими словами, чем больше блок, тем более абстрактным должно быть его описание (рис. 1.8).

При соблюдении этого принципа разработчик сохраняет возможность осмысления проекта и, следовательно, может принимать наиболее правильные решения на каждом этапе, что называют локальной оптимизацией (в от­личие от глобальной оптимизации характеристик объектов, которая для дей­ствительно сложных объектов не всегда возможна). Следует иметь в виду, что понятие сложного объекта по мере совершенст­вования технологий изменяется, и то, что было сложным вчера, не обязательно останется сложным завтра.

Итак, в основе блочно-иерархического подхода лежат декомпозиция и иерархическое упорядочение. Важную роль играют также следующие прин­ципы: — непротиворечивость — контроль согласованности элементов между со­бой; — полнота — контроль на присутствие лишних элементов; — формализация — строгость методического подхода; — повторяемость — необходимость выделения одинаковых блоков для удешевления и ускорения разработки; — локальная оптимизация — оптимизация в пределах уровня иерархии.

Совокупность языков моделей, постановок задач, методов описаний не­ которого иерархического уровня принято называть уровнем проектирования. Каждый объект в процессе проектирования, как правило, приходится рассматривать с нескольких сторон. Различные взгляды на объект проектирования принято называть аспектами проектирования.

Помимо того, что использование блочно-иерархического подхода делает возможным создание сложных систем, он также: — упрощает проверку работоспособности, как системы в целом, так и от­дельных блоков; — обеспечивает возможность модернизации систем, например, замены ненадежных блоков с сохранением их интерфейсов. Необходимо отметить, что использование блочно-иерархического подхода применительно к программным системам стало возможным только по­сле конкретизации общих положений подхода и внесения некоторых измене­ний в процесс проектирования. При этом структурный подход учитывает только свойства иерархии «целое-часть», а объектный — использует еще и свойства иерархии «простое-сложное».

Источник: studfile.net

Автоматизация процесса заготовки вторсырья на производственно-заготовительном предприятии

В работе описан один из основных медов разработки ИТ-стратегии, использующий компонентную модель бизнеса. Исследования выполнены на базе производственно-заготовительного производства по заготовке, обработке и сбыту вторсырья.
Ключевые слова: анализ, автоматизация, ИТ-стратегия, компонентная модель, бизнес, производство, аутентификация, защита, информационное обеспечение.

Ключевые слова:

05.13.06 — Автоматизация и управление технологическими процессами и производствами (по отраслям)

В работе описан один из основных медов разработки ИТ-стратегии по автоматизации процесса заготовки, использующий компонентную модель бизнеса. Исследования выполнены на базе производственно-заготовительного производства.

• 2.Структура производства

Перед тем как принимать какие-либо решения по автоматизации процессов и защите программного и информационного обеспечения в компании, необходимо, прежде всего, понимать протекающие в компании процессы, структуру компании, а так же особенности работы каждого отдела и их взаимодействия.
Также необходимо понимать:

• бизнес-процессы компании и производства;
• внутренние и внешние потоки информации;
• текущее состояние бизнеса;
• цели и задачи бизнеса.

Если не ознакомиться с бизнесом, то можно необоснованными изменениями в ИТ-инфраструктуре компании помешать достижению ее целей. Поэтому при анализе структуры предприятия необходимо использовать компонентную модель бизнеса.

• 3.Компонентная модель бизнеса

Компонентная модель бизнеса для ИТ (ComponentBusinessModelfortheBusinessofИТ) позволяет представить организацию ИТ и суть деятельности подразделений ИТ-службы в виде набора основных компетенций и компонентов. Состав компонентов определен на основе лучшего мирового опыта для подразделений ИТ и предприятий, оказывающих услуги в области ИТ. Такой подход помогает идентифицировать возможности для улучшения и инноваций, в том числе провести укрупненный анализ ИТ-службы компании для принятия решений по внедрению процессов управления ИТ, а также организационным преобразования. [3]
Одна из целей компонентного моделирования – обеспечить «модульность» представления компетенций бизнеса, повышая, таким образом, наглядность и управляемость.
Так же можно выделить следующие особенности компонентной модели:

• Представление в виде набора компонент позволяет ясно определить и сфокусироваться на наиболее важных элементах бизнеса, а также оценить стратегические возможности по оптимизации этих элементов.
• Компонентные модели дают возможность наглядного представления компании, посредством оценки каждой компоненты по различным критериям, например, затратность, соответствие стратегии, организация, централизация, аутсорсинг.
• Карты бизнес-компонент компании формируются однократно, и затем доступны для повторного использования, облегчая единое представление и понимание бизнеса.
• Компонентное представление позволяет понять существующее состояние процессов бизнеса, определить возможности для улучшения, а также наглядно описать процессы и возможности для обсуждения и создания модели целевого состояния.
• Компонентные модели являются эффективным средством для наглядной демонстрации «пробелов» и «областей перекрытия» с точки зрения поддержки процессов бизнеса приложениями ИТ и другими ресурсами.
• Компонентные модели используются для формирования ИТ-сервисов, поддерживающих процессы бизнеса, что является предпосылкой построения сервисно-ориентированной архитектуры.

• 3.1.Подход к созданию компонентной модели бизнеса

1. Компонентная модель представляет бизнес компании в виде взаимодействующих специализированных наборов функций – бизнес-компонентов. На основании понимания бизнеса компании, встреч с высшим руководством и руководителями подразделений, определяются «компетенции» бизнеса и формируется матрица, в которую заносятся текущие и планируемые бизнес-функции.
2. Далее бизнес-функции группируются по компонентам на основании схожести характеристик рассматриваемых функций в области организационных и информационных технологий. Для этого нужно определить наборы функций, которые могут быть логически объединены в уникальные (в рамках создаваемой модели) бизнес-компоненты, а также понять информационное взаимодействие этих бизнес-компонентов. «Кандидатами» на объединение в бизнес-компоненты являются близкие по смыслу либо смежные функции, которые лежат в одной предметной области, используют общий пул информационных ресурсов и схожие технологии.

• 3.2.Оценка целевого уровня развития компонент. Определение степени значимости бизнес-функций

Степень значимости бизнес-функций отражает важность той или иной функции для реализации стратегических ориентиров развития производственно-заготовительной компании по переработке текстильного вторсырья. Для определения степени значимости различных функций бизнеса выполняются следующие шаги:

1. Формируется структура стратегических ориентиров и бизнес-задач, определяются приоритеты стратегических ориентиров.
2. Далее каждый компонент (функция) модели деятельности компании ассоциируется с соответствующими стратегическими ориентирами путем ответа на вопрос «реализация каких стратегических ориентиров обеспечивается данным компонентом», определяется «сила» этой ассоциации (значительная, средняя, незначительная).
3. На основе ранжирования стратегических ориентиров и выполненной ассоциации выполняется первичный расчет степени значимости каждого компонента и производится окончательная корректировка результатов на основе экспертизы и попарного сравнения компонентов.

Для начала нужно выявить цели бизнеса.
На производственно-заготовительном предприятии по переработке текстильного вторсырья выделены следующие цели (определяются экспертами):

1. Увеличение прибыли
2. Снижение издержек
3. Увеличение доли рынка
4. Расширение каналов поставки и сбыта
5. Оптимизация использования денежных средств

Компонентная модель производственно-заготовительного предприятия можно представить в следующем виде, соотнеся цели бизнеса к его основным функциям и проставив приоритет (Рис.1).

Рис.1 . Компонентная модель производственно-заготовительного предприятия.
Оценка целевого уровня развития компонент

Цифры в компоненте – стратегические ориентиры (цели бизнеса).
Цвет фона компонента – целевой уровень его развития.
В данном примере видно, что большинство компонент, которые должны иметь наиболее высокий уровень развития, обеспечивают:

• Увеличение прибыли и снижение издержек
• Увеличение доли рынка
• Повышение внутренней эффективности

• Логистика
• Ценообразование и ассортимент
• Управление отношениями с поставщиками
• Управленческая отчетность
• Стратегическое планирование

Для расчета оценки уровня приоритета целевого уровня развития используется метод парных сравнений (Рис.2). Он заключается в выявлении приоритета одного компонента относительно другого компонента. Заполняется соответствующая таблица. По горизонтали и вертикали указываются характеристики. В нашем случае вместо характеристик выступают цели бизнеса.

На пересечении одной и той же цели в ячейке проставляется нуль, тем самым разделяя таблицу на две части (выше нулей и ниже нулей). Верхняя часть таблицы заполняется по следующему принципу:

• если цель по горизонтали имеет больший приоритет, чем сверху, то ставится в пересечение целей значение «1,5»;
• если цель по горизонтали имеет меньший приоритет, чем сверху, то ставится в пересечение целей значение «0,5»;
• если цель по горизонтали имеет такой же приоритет, как и сверху, то ставится в пересечение целей значение «1»;

Далее верхняя часть зеркально отражается на нижнюю с противоположными значениями, т.е.:
если на пересечении стоит «1,5», то ставится «0,5»;
если на пересечении стоит «0,5», то ставится «1,5»;
если на пересечении стоит «1», то ставится «1»;
В качестве примера рассмотрим цель «Снижение производственных издержек».
Суммируются все значения параметров (целей) по горизонтали:
(1)
Берется квадрат суммы:
(2)
Получается числовое значение приоритета цели:
(3)

Рис.2 . Расчет методом парных сравнений

Сначала необходимо определить, какие информационные средства (ИТ-сервисы) используются на предприятии (Табл.1).

Табл.1 . ИТ-сервисы производственно-заготовительного предприятия

Синхронизация баз, поиск клиентов и поставщиков

Большая часть электронной почты проходит через личные почтовые аккаунты (Google, Mail.ru, Yandex), а также существует почтовые аккаунты на аутсорсинге.

Консолидированные данные по основной, коммерческой и финансовой деятельности

Бухгалтерия и Кадры

БДДС, кадровый учет, отчетность

Сбор информации о заготовке

Финансовые проводки, отчеты

Сбор информации по отгрузке

Визитная карточка компании

Шифрование документов (при хранении и отправке по электронной почте)

Отслеживание собственного транспорта (расход топлива, пройденные расстояния и т.п.)

Рассчитывается приоритет по похожему принципу, что и цели. В данном случае для определения приоритета используются характеристики для каждого ИТ-сервиса. Эти характеристики определяются экспертами (Табл. 2).

2 . Характеристики ИТ-сервиса

Комментарии

Важность

Соответствие ИТ-сервиса бизнес-задачам и бизнес-ориентирам компании с учетом их приоритетов.

Ценность

Качественное соотношение затрат (усилий) к ожидаемому явному эффекту, полученному в результате использования ИТ-сервиса.

Управляемость

Степени и направления влияния человека на работу ИТ-сервиса.

Риски

Уровень совокупных технологических рисков использования ИТ-сервиса.

Достижение

Доля выполненных работ и достигнутых результатов по ИТ-сервису от общего объема работ.

Срочность

Степень безотлагательности совершенствования ИТ-сервиса, показывающая, насколько ИТ-сервис нужно изменить или заменить.

Бюджет

Финансовые затраты на сопровождение или доработку – оценка бюджета для нового ИТ-сервиса или утвержденный бюджет для существующего ИТ-сервиса.

Организация

Степень укомплектованности проекта необходимыми человеческими ресурсами, способными выполнить работы с нужным качеством.

Каждая характеристика оценивается по шкале от 0 до 1 для каждого ИТ-сервиса каждым экспертом.Собираются все экспертные оценки, и вычисляется среднее по каждой характеристике, определяя тем самым приоритет ИТ-сервиса. В итоге получаем (Рис.3):

3 . Компонентная модель производственно-заготовительного предприятия. Приоритезация ИТ-сервисов относительно функции бизнеса

Цифры в компоненте – ИТ-сервис (Рис.3).
Цвет фона компонента – приоритет автоматизации.

• 3.4.Потенциал автоматизации

Как показывают результаты экспертизы, наибольшие потенциалы автоматизации и информатизации имеют следующие области деятельности:

• Области, в которых выполняется множество трансакций:

• управление заявками поставщиков и клиентов,
• формирование заготовки и отгрузки текстильного вторсырья,
• оперирование и экспедирование,
• мониторинг и контроль движения, а также состояния транспорта и инфраструктуры,
• центральный процессинг,
• бухгалтерский и налоговый учет,
• финансовый учет, бюджетирование,
• управление персоналом.

• Области, для которых существуют и успешно используются лучшие в своем классе функциональные решения:

• маркетинг,
• планирование ремонтов и ТО транспорта компании,
• управление материально-техническим обеспечением,
• управление отношениями с поставщиками и клиентами (включая управление лояльностью),
• договорная работа.

• согласованное планирование,
• ценообразование,
• оптимизация маршрутной сети и графиков движения.

4 . Компонентная модель производственно-заготовительного предприятия.
Потенциал автоматизации функций, относительно их текущего состояния

Цифры в компоненте – Уровни автоматизации (Рис.4).
Цвет фона компонента – приоритет автоматизации.

1. Физический уровень
2. Технологический уровень
3. Программный уровень
4. Социальный уровень

По результатам анализа функций производственно-заготовительного предприятия можно сделать следующие выводы:

• Предприятие имеет сильную производственную часть (производство, складирование).
• Очень слабо технически развита ИТ-архитектура.
• На низком уровне находится:

• Приемка
• Поиск клиента
• ИТ

Учитывая тот факт, что область действия, связанная с приемкой, слабо развита на уровне ИТ, ее уровень необходимо повысить, а следовательно, автоматизировать.

• 4.Процесс заготовки до автоматизации

Теория массового обслуживания позволяет раскрывать природу очередей, что обеспечивает возможность лучшего управления процессом. [5]
Процесс заготовки вторсырья на производстве можно определить как одноканальную систему массового обслуживания (СМО) с ожиданием иотказами (Рис.5).

Рис.5 . Процесс заготовки до автоматизации

На производствах рассматриваемого типа в основном используются правило FIFO «первым пришел — первый обслуживаешься», иначе говоря, прямой или естественный порядок обслуживания [4].Данная система имеет один канал обслуживания. Система с ожиданием (очередью), в которой заявка (машина), поступившая в момент, когда канал обслуживания (весовая) занят, становится в очередь и ждет, пока не освободится канал. Но данная система с ограниченным ожиданием. Ограничивается длина очереди, т.е. каждая N-машина выходит из потока, не дождавшись своей очереди.

Итак, мы имеем одноканальную СМО с ожиданием и отказами, которая представляет собой пункт приема текстильного вторсырья. Заявка — автомобиль, прибывший в момент, когда пост занят, — встает в очередь. По последней статистике данного предприятия, в среднем каждая 6 машина не дожидается своей очереди и уезжает к конкурентам.

Поток автомобилей, прибывающих на пункт приема вторсырья, распределен по закону Пуассона и имеет интенсивность(λ), равную 0,4 (автомобиля/мин). Параметр λ служит одной из важнейших характеристик этого потока [6]. Время обслуживания автомобиля () распределено по показательному закону и в среднем равно 4,83 мин. Все расчеты были проведены с помощью хронографа.
Для повышения эффективности функционирования реальных систем у соответствующих моделей массового обслуживания необходимо уметь рассчитывать характеристики, связанные с наличием очередей, вынужденным ожиданием начала обслуживания, простоем и т.п. [1]. Поэтому определим вероятностные характеристики пункта приема текстильного вторсырья на производственно-заготовительном предприятии, работающего в стационарном режиме.

• 1.Параметр потока обслуживания автомобилей:

• 2.Приведенная интенсивность потока автомобилей определяется как отношение интенсивностей λ и , т. е.

• 3.Вычислим финальные вероятности системы

• 4.Вероятность того, что автомобиль уедет к конкуренту

• 5.Относительная пропускная способность пункта приема

• 6.Абсолютная пропускная способность пункта приема

Источник: www.ivdon.ru

Ремесло Бизнес Моделирования

Как отмечают в многочисленных публикациях известные международные эксперты в области экономики и бизнеса, кризисная ситуация, в которой мировая экономика оказалась из-за пандемии коронавируса, станет серьезным вызовом для международного бизнес-сообщества. В первую очередь пандемия поставит под вопрос выгоды и издержки глобализации, усугубит сомнения касательно глобальных цепочек снабжения и сделает их более локальными, отмечают специалисты в интервью для журнала Foreign Policy. У людей возникнет страх перед поездками за границу, а также беспокойство по поводу товаров первой необходимости и способности к восстановлению внутри страны, считает профессор международных финансов Гарвардского университета Кармен Райнхарт (Carmen M. Reinhart). По мнению профессора Школы бизнеса имени Хааса Калифорнийского университета в Беркли Лаура д’Андреа Тайсон (Laura D’Andrea Tyson), пандемия повлечет за собой масштабные экономические изменения. Так, ускорятся процессы цифровизации и автоматизации на работе, исчезнет немало рабочих мест средней квалификации, изменится состав ВВП, ускорится рост нестандартной и непрочной занятости.

С этим выводом солидаризуется британский экономист и автор Пол Донован (Paul Donovan), который в статье «Экономика страха: как коронавирус изменит бизнес и потребителей», опубликованной в журнале Forbes, отмечает, что эпидемия коронавируса в мире может изменить целые отрасли и модели поведения компаний и потребителей.…

Канва бизнес-модели блокчейна

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Блокчейн (blockchain) является одной из самых быстро развивающихся и самых интригующих технологий, которые в настоящее время находятся на рынке. Подобно росту интернета, блокчейн может по-настоящему сделать бизнес-процессы более демократичными, безопасными, прозрачными и эффективными. Предприниматели, стартап-компании, инвесторы, глобальные организации и правительство — все идентифицировали блокчейн как революционную технологию. По прогнозу консалтинговой компании Accenture, уже в 2018–2024 годах блокчейн распространится на множество типов активов, а к 2025 году — станет массовой и неотъемлемой частью мирового капитала.

Блокчейн — это надёжный способ хранения данных о сделках, контрактах, транзакциях, обо всём, что нуждается в отдельной независимой записи и, при необходимости, в проверке. В блокчейне можно хранить данные о выданных кредитах, совершенных денежных переводах, продажах и покупках чего угодно, правах собственности, участии в голосованиях и их результатах, переписи населения, гражданском, социальном статусе и этапах выполнения сделок. То есть практически обо всем. Главным его отличием и неоспоримым преимуществом является то, что этот реестр не хранится в каком-то одном месте.…

Канва бизнес-модели розничной компании

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Управляющий директор консалтинговой компании «ПБК Менеджмент» Александр Шубин – автор книги «Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами». В книге рассматриваются бизнес-модели средних и нишевых розничных компаний, при этом за основу для анализа взята классическая канва бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). Как отмечает автор: «…мы активно и успешно используем этот шаблон для систематизации ключевых идей по изменению и улучшению бизнес-модели розничной компании…», и далее: «…данный шаблон включает в себя девять основных областей или элементов, определив которые вы сможете описать ключевые элементы бизнес-модели вашей розничной компании….».

Таким образом, Александр Шубин сохранил архитектуру канвы бизнес-модели, однако при этом изменил или переосмыслил в контексте управления розничной компанией содержательную часть отдельных элементов и, соответственно, их титулы. Особо интерес в этой связи вызывает трактовка компонента «Каналы продвижения» как «Розничные форматы» и компонента «Технологии клиентских отношений» как «Удержание и развитие покупателей». Каждый элемент канвы, по мнению автора, отвечает на определенный вопрос:

1. Целевые сегменты: для каких целевых сегментов покупателей работает ваша розничная компания?

Сцена бизнес-модели

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Визуальное решение Канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) продолжает вызывать различные креативные ассоциации у участников экспертного сообщества. Так, например, контент менеджер проекта «Strategyzer» Набила Амарси (Nabila Amarsy) в статье «5 Questions You Never Dared to Ask About the Business Model Canvas» сравнила Канву бизнес-модели с театром: «…та часть, которая обращена к клиенту — это сцена. В нее входят блоки «Целевые группы потребителей», «Каналы продвижения», «Технологии клиентских отношений», «Ценностное предложение» и, как результат, всего этого действа «Потоки доходов». Оставшиеся компоненты — это закулисье. К нему относятся компоненты «Ключевые ресурсы», «Ключевые процессы», «Ключевые партнеры» и «Структура затрат».

Продолжая предложенную ассоциацию, уместно вспомнить слова из классической отечественной кинокомедии: «а не замахнуться ли нам на Вильяма, понимаете ли, нашего Шекспира?», и немного перефразируя великого драматурга добавить: «…все бизнес-модели — театр.…

Канва бизнес-модели: процессный подход

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование, Бизнес-процессы

Один из ведущих российских специалистов в области целевого и процессного подходов к управлению компанией Олег Кулагин разместил на своём сайте цикл статей, посвящённых анализу канвы бизнес-модели с позиций процессного управления. Логика подхода автора понятна: каждый компонент бизнес-модели можно представить как набор бизнес-процессов, под которыми международные стандарты (ISO 9000:2000) понимают «устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя». Публикуем фрагмент первой статьи из данного цикла, посвящённый содержанию авторского подхода:

«…Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании. Ведь бизнес-модель в форме шаблона (имеется в виду канва бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) – Р.Ч.) – это еще «мёртвая» конструкция. Ее можно «оживить», только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы «вытягиваем» существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создается, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели?…

Канва «навигационной» бизнес-модели

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Сотрудники Института технологического менеджмента – структурного подразделения известного швейцарского Университета Санкт-Галлен (University of St.Gallen) — профессора Оливер Гассман (Oliver Gassmann) и Каролин Франкенбергер (Karolin Frankenberger) в соавторстве с менеджером по инновационному развитию компании «LafargeHolcim» Микаэлой Шик (Michaela Csik) разработали шаблон бизнес-модели, который они назвали «St. Gallen Business Model Navigator».

Результаты своих исследований авторы опубликовали в книге «The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business Paperback». Перевод этой книги на русский язык с названием «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» выходит в издательстве «Альпина Паблишер».

Предложенная Гассманом, Франкенбергер и Шик модель состоит из четырех элементов или (в переводе «Альпина Паблишер») «измерений» (dimensions), представленных в форме треугольника или пирамиды:

1. Целевые группы потребителей (Target customers) — кто является целевыми клиентами компании? По мнению авторов, важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент!
2. Ценностное предложение (Value proposition) — что компания предлагает клиентам?

Канва модели организационных систем (2)

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Продолжаем изучать шаблон «Модели организационных систем» Дэвида Хэнна (Hanna P. David). В первой части мы рассмотрели первые два компонента модели: «Потребности стейкхолдеров» (Stakeholders Needs) и «Стратегия и способности» (Strategy Beliefs), а также блок «Организационные системы» (Organizational Systems), который включает четыре «инструмента» — «Процессы» (Processes), «Структура» (Structure), «Люди» (People) и «Вознаграждение» (Rewards).

3, 4, 5, 6. Организационные системы

К организационным системам автор относит четыре категории, которые он называет «инструментами». Именно с помощью правильного использования этих «инструментов» становится возможным реализовать практически любую рыночную стратегию и использовать все способности организации в качестве своего конкурентного преимущества.

Эти системы включают:

Процессы — весь бизнес изначально описывается, как связанные цепочки процессов с «входом» и «выходом» каждого процесса, а также желаемым результатом. Например, закупка, логистика, производство, маркетинг, сбыт, финансы, сервис и т.д.…

Канва модели организационных систем (1)

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Известный американский консультант по организационному развитию и лидерству Дэвид Хэнна (Hanna P. David) в книге «Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе» предложил шаблон бизнес-модели, который он назвал «The Organizational Systems Model, (OSM)». По задумке автора данная «Модель организационных систем» позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.

Дэвид Хэнна отмечает, что любая, даже небольшая компания представляет собой сложную систему, управление которой, особенно при экстенсивном развитии, может оказаться слишком сложным и запутанным. То, что происходит с компанией внутри и на рынке является закономерным итогом отношения управляющего звена к своему времени, людям, организации процессов и другим доступным ресурсам. Соотношение всех влияющих на результат факторов можно назвать «дизайном компании». И хорошие результаты всегда достигаются с помощью баланса.

Но дизайн компании — это не просто набор шаблонов и регламентов. Одной формализации мало. В конкурентном бизнесе даже гениальное уравновешивание всех процессов и ресурсов не может быть зафиксировано раз и навсегда.…

Канва «рыбокостной» бизнес-модели

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Известный американский специалист в области бизнес-моделирования Род Кинг (Dr.Rod King) не оставляет попыток поиска новых вариантов структуризации и визуализации шаблона бизнес-модели. Очередным экспериментом в этой области стал опыт наложения структуры канвы бизнес-модели на диаграмму Исикавы.

Напомним, что диаграмма причинно-следственных связей, или диаграмма Исикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram) была предложена крупнейшим специалистом в области управления качеством, профессором Токийского университета Каору Исикава (Kaoru Ishikawa), который в 1952 году разработал метод структурного анализа причинно-следственных связей между различными факторами и конечным результатом. Эта диаграмма также известна под названиями «диаграмма анализа корневых причин», «причинно-следственная диаграмма», а также «диаграмма рыбьей кости» или «диаграмма рыбного скелета» за внешнее сходство со скелетом рыб. Диаграмма Исикавы является одним из основных инструментов, которые используются для измерения, оценки, контроля и усовершенствования качества производственных процессов и вместе с диаграммой рассеяния, стратификацией, контрольным листом, гистограммой, диаграммой Парето и контрольной картой входит в список «семи инструментов контроля качества».

Диаграмма Исикавы – графический инструмент, позволяющий прояснить и учесть все существенные факторы, влияющие на результат какой-либо деятельности.…

Канва «рождественской» бизнес-модели

автор biz-models-guru рубрики Бизнес-моделирование

Испанский бизнес-модельер и дизайнер Пабло Рамирес (Pablo M? Ram?rez) предложил шуточный «рождественский» вариант канвы бизнес-модели Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur). В основе проведённого им анализа лежит принятая в западно-европейской и северо-американской традициях модель работы Санта-Клауса по поздравлению детей с Рождественскими праздниками. Рассмотрим компоненты этой бизнес-модели подробнее:

Рис. Оригинальная версия «рождественской» канвы Пабло Рамиреса (espa?ol).…

Рубрики

• Бизнес-моделирование (70)
• Бизнес-процессы (10)
• Дизайн менеджмент (5)
• Инновации (6)
• Клиентинг (17)
• Новости (1)
• Продажи (7)
• Рецензии и обзоры (3)
• Стартап (9)
• Стратегии (9)

Свежие статьи

• Канва «коронованной» бизнес-модели
• Канва бизнес-модели блокчейна
• Канва контекста целевого рынка
• Канва бизнес-модели розничной компании
• Сцена бизнес-модели
• Эволюция бизнес-модели
• Бизнес-модель «Банкомат»
• К понятию «Бизнес-модель»
• Бизнес-модель «Аффилирование»
• Канва бизнес-модели: процессный подход

Рассматриваемые темы

Есть много определений для бизнес-моделей

Бизнес — модель – это «концептуальный инструмент для исследования сложного объекта (бизнес-системы), отражающий логику бизнеса. Бизнес-модель — краткое описание того, как работает компания. Ценность здесь состоит в том, что вы можете использовать бизнес-модель для того, чтобы обеспечить стратегическое соответствие между различными направлениями деятельности.

Бизнес-модель — ролевая модель. Ценность состоит в том, что её можно использовать, чтобы описывать то, как должна функционировать организация. Хотите знать о бизнес моделях больше?
Читайте наш блог!

Источник: bizmodelgu.ru