Конкурентные преимущества современного бизнеса

В предыдущей статье о конкуренции были сформулированы 3 вопроса.

A. В чем проявляются конкурентные преимущества?
B. Как выяснить, что отличает вашу компанию от конкурентов?
C. Что является источником конкурентных преимуществ?

В той статье я ответил на 2 первых вопроса. В этой статье более подробно рассмотрим 3-й вопрос.

Общие моменты

Монополиям не нужны конкурентные преимущества. Необходимость в них возникает тогда, когда на рынке появляется большое количество продуктов, способных удовлетворить возникшую у клиента потребность.

Конкурентное преимущество необходимо для того, чтобы выбор покупателя был сделан в пользу вашей компании.

Вопрос: Все ли из того, что отличает вашу компанию от других компаний является конкурентными преимуществами?

Ответ: Нет.

Конкурентные преимущества создаются относительно проблем и задач потенциальных клиентов. Ваши отличия должны обеспечивать наилучшее решение проблем/задач потенциальных клиентов с позиции их собственных критериев.

Дарья Калинина «Искусство как конкурентное преимущество в бизнесе»

• Конкуренция между компаниями происходит в голове потенциального покупателя. Поэтому важно то, что думает клиент о конкурентоспособности компании, а не сама компания.
• Конкурентные преимущества и сегментация рынка тесно связаны между собой.

Источники конкурентных преимуществ

Есть два базовых подхода к формированию конкурентных преимуществ (по Майклу Портеру):

• Лидерство по издержкам
• Дифференциация

Лидерство по издержкам предполагает , что компания способна предоставлять стандартный продукт по более низкой цене, чем большинство аналогичных компаний.

Дифференциация – это совокупность характеристик компании в целом и отдельных продуктов, которые выделяют компанию в глазах клиентов на фоне конкурентов.

Формирование отличий может происходить на разных уровнях.

A. Изменения отдельных характеристик существующих продуктов
B. Вывод новых продуктов на рынок
C. Изменения в процессе обслуживания потенциальных клиентов
D. Позиционирование компании

Переход от пункта «А» к пункту «D» требует существенно больших усилий от компании и много времени на разработку и внедрение. С другой стороны повышается качество отличий и возрастает сложность для их копирования конкурентами.

Для размышлений и выработки решений об отличиях продуктов можно использовать модель, которая была предложена Теодором Левиттом.

Типы продуктов и их соответствие потребностям клиентов
Базовый продукт

Соответствует базовой потребности потенциального покупателя. Варианты базовых потребностей: голод, жажда, передвижение, восстановление сил.

Пример. Базовая потребность-Восстановить силы.

Широкий спектр продуктов, который способен ее удовлетворить. К их числу относятся: еда, энергетические напитки, просмотр фильма, чтение книги, поездка в отпуск и т.д.

Важно. Базовая потребность определяет базовый рынок, на котором работает компания и огромный спектр потенциальных конкурентов.

Главное конкурентное преимущество современного бизнеса

Стандартный продукт

Закрывает базовую потребность и также учитывает дополнительные потребности потенциальных клиентов. Стандартный продукт предполагает выделение отдельных сегментов базового рынка.

Примеры:
Базовый рынок, определенный по базовой потребности – «чувство голода». Базовый продукт для этого рынка – «еда». Конкретный продукт- хлеб. Базовая потребность «чувство голода» + дополнительная потребность – «здоровый образ жизни» формируют отдельный сегмент.

Сегмент 1. Здоровая еда. Стандартный продукт для этого сегмента: Зерновой хлеб без дрожжей.

Базовая потребность. Добраться до удаленного места. Дополнительная потребность – добраться быстро.

Сегмент 1. Добраться быстро до удаленного места.

Стандартный продукт. Эконом-класс в самолете. Стандарт включает в себя: вылет по расписанию, прибытие по расписанию, доставка багажа тем же рейсом. Напитки и еда на борту входят в стоимость билета.

Стандартный продукт «закрывает» базовую потребность и соответствует дополнительным ожиданиям клиентов. Если какое-то из них не удовлетворяется выбранным продуктом, то это вызывает негативное отношение клиента. При покупке стандартного продукта клиент настолько уверен в наличии определенных характеристик, что даже не спрашивает есть ли они.

Наличие этих характеристик не вызывает положительных эмоций. Они просто должны быть. На уровне стандартного продукта практически невозможно сформировать отличия. Есть только один шанс – снижать цены.

Пример.
При перелете самолетом мы автоматически ожидаем, что купленное место не будет занято другим пассажиром, багаж прилетит этим же рейсом, вылет будет по расписанию. Если это так и происходит, то сильных положительных эмоций не вызывает. Это уже стандарт рынка. Появляются только негативные эмоции в случае, если что-то происходит не так.

Расширенный продукт

Закрывает базовую потребность и расширенный спектр дополнительных потребностей. Сегментация становится более узкой. Продукт обладает дополнительными характеристиками по отношению к стандартному продукту.

В этом варианте появляется возможность заниматься дифференцированием продукта, так как есть основа в виде широкого спектра дополнительных потребностей.

Добавленные характеристики кроме дифференцирования позволяют увеличивать цену продукта.

Примеры расширенных продуктов:

• Бизнес-класс в самолете
• Бизнес-такси

Важно!
Рынок постоянно развивается, поэтому продукт, который вчера относился к категории расширенных продуктов, завтра может стать стандартным продуктом. Как только продукт становится стандартным это означает, что появилось большое количество компаний, которые его способны предоставлять. Это может быть связано с расширенным потреблением и приводить к снижению стоимости продукта.

Продукт становится стандартом на определенном сегменте рынка.

Потенциальный продукт

Продукт, о котором потенциальные клиенты еще не знают. Одна из ярких цитат, соответствующих этому подходу, принадлежит Генри Форду. «Если бы я спросил их, что им нужно, они бы ответили, что нужна более быстрая лошадь».

Стив Балмер, бывший СЕО компании Майкрософт в 2006 году говорил, что потребителям нужны кнопочные мобильные телефоны.

В 2007 году вышел первый IPhone без кнопок. Вряд ли тогда кто-то мог такой телефон попросить в ходе маркетинговых исследований.

Подход, который помогает понять ожидания клиентов, не задавая им прямого вопроса о том, что они хотят, называется «Jobs to be done» (JTBD). Этот подход популяризировал известный ученый-консультант Клейтон Кристенсен.

Ключевая идея подхода заключается в том, что, приобретая какой-либо продукт, покупатель нанимает его для выполнения определенной работы.

Эта работа необходима ему для изменения его ситуации. Другими словами, ему нужен прогресс.

Понять, что нужно клиенту можно изучая его ситуацию, контекст, в котором он находится, и какие решения использует в настоящий момент времени.

Александр Тимошин, Советник руководителя, бизнес-консультант

Пример.
В магазин электроинструментов приходит мужчина и говорит, что хочет купить электродрель. Ситуация, когда он называет марку электродрели или хотя бы критерии, которым она должна соответствовать, облегчает жизнь продавца. А если покупатель толком не знает, что ему нужно?

Тогда нужно поговорить.

Возможные вопросы в этой ситуации:

• Для чего ему нужна дрель?
• Какие стены в доме?
• Много ли розеток в разных помещениях?
• До этого момента, как он решал аналогичные задачи, связанные со сверлением?
• В чем он видит неудобство используемых решений?
• В связи с чем возникла необходимость приобретения электродрели?
• Есть ли опыт работы с электродрелью?

В зависимости от полученных ответов станет более понятна его текущая ситуация и продавец сможет предложить тот продукт, который наиболее соответствует его контексту. И, возможно, приобретет постоянного покупателя.

Слагаемые устойчивого конкурентного преимущества компании

A. Создаете ценность. Выгоды, которые получает клиент, приобретая Ваши продукты/решения обладают в его глазах высокой Ценностью.

B. Обладаете значимыми отличиями. В глазах целевой аудитории Ваша компания выделяется на фоне конкурентов по ряду характеристик, значимых для целевой аудитории.

C. Процессы сложно скопировать. В конечном итоге продукты, которые Вы продаете получаются в ходе реализации внутренних процессов компании. Эти процессы и ресурсы между собой так взаимоувязаны, что отдельные элементы бессмысленно копировать.

Заключение

B. Для формирования долгосрочных преимуществ необходимо понимать своих целевых клиентов, поэтому нужна сегментация.

C. Снижение цен и различные акции влияют на выбор покупателя в данный момент времени, однако не создают конкурентных преимуществ

D. Всегда найдется компания, которая аналогичный продукт будет продавать дешевле.

E. В основе устойчивых конкурентных преимуществ лежит дифференциация продуктов.

F. В основе долгосрочных конкурентных преимуществ компании лежат процессы, корпоративная культура и навыки персонала.

Источник: vc.ru

Конкурентные преимущества компании: виды и источники

Конкурентные преимущества компании — это выгода, которую получает компания от реализации уникальной на рынке стратегии.

Узнайте, какие виды конкурентных преимуществ компании бывают, каковы источники их формулирования, какие параметры компании изучать, чтобы разработать эффективные конкурентные преимущества компании.

• Конкурентные преимущества: что это такое
• Конкурентные преимущества: виды
• Конкурентные преимущества: когда формулировать
• Конкурентные преимущества и конкурентная стратегия
• Конкурентные преимущества: источники
• Конкурентные преимущества: восприятие клиентов

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Конкурентные преимущества компании создаются уникальными активами компании: материальными и нематериальными. В результате использования этих активов компания создает конкурентную стратегию.

Стратегия всегда нацелена на создание ценности для клиента. Эта ценность не должна копироваться конкурентами.

Конкурентные преимущества — это уникальные особенности продукта компании, которые воспринимаются целевым рынком как значительные и превосходящие конкуренцию, и за которые целевой клиент готов платить.

Конкурентные преимущества компании — это результат множества видов деятельности компании. Каждый из этих видов может усиливать или ослаблять конкурентную позицию компании и стать основой для дифференциации (отстройки от конкурентов).

Конкурентное преимущество компании должно быть сложно, если не невозможно, скопировать. Если конкурентное преимущество легко копируется или имитируется, оно не считается конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию.

Стоимость продукта — это то, что покупатели готовы оплачивать. Высокая стоимость обуславливается более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.

Конкурентное преимущество — это стоимость.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию

Понятийное представление создания дополнительной стоимости и конкурентного преимущества в результате совокупного вклада многих видов деятельности компании разработал в 1998 году Майкл Портер и назвал этот процесс цепочкой создания стоимости.

Для сложных В2В рынков особенно важно не упрощать понятие конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество компании нельзя рассматривать как одно или несколько свойств и характеристик продукта.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВИДЫ

Виды конкурентных преимуществ компании могут привязываться к следующей деятельности:

1. Высокая скорость и минимальное время обработки заказов;***
2. Современные методы лидогенерации;***
3. Консультационный подход в продажах (экспертная консультация и ведение клиента до результата — особенно при продажах услуг);***
4. Уникальное географическое местоположение;***
5. Современнейшая технология;***
6. Возможность выпускать продукцию по самой низкой цене;***
7. Адаптивность продукта под специфику клиента;***
8. Эксклюзивность;***
9. Единственная высококачественная услуга в своей нише;***
10. Наличие патентов.***

Все эти конкурентные преимущества компании возникают в результате большей эффективности и/или более низких издержек в результате определенных видов деятельности, которые осуществляет компания.

Когда конкурентное преимущество не явно выражено, становится необходимым его «распаковать» — найти среди множества различной деятельности, которые реализует компания, ту деятельность, которая при более низких издержках создает ценность для клиентов компании.

Деятельность может быть основной, т.е. непосредственно приносящей прибыль и вспомогательной, т.е. являющейся поддерживающей для основной деятельности. На пересечении различных видов деятельности возникает Конкурентное преимущество.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: КОГДА ФОРМУЛИРОВАТЬ

Формирование конкурентного преимущества становится особенно актуальным для компании в следующих ситуациях:

• Когда рынки растут: происходит очень быстрое дублирование бизнесов и продуктов — конкуренты выходят на рынок с устойчивыми конкурентными преимуществами, забирают клиентов и доход у компаний падает;***
• Когда рынки сжимаются: на рынке не хватает денег и клиентов, идет борьба между конкурентными преимуществами; в охоте за клиентом компания продает продукт, ценность которого покупатель для себя оценивает выше и клиент уходит;***
• Когда рынки стагнируют: рост замедляется, для того, чтобы обеспечить прежний доход, конкурентное преимущество продукта должно быть неоспоримо сильным для того, чтобы стимулировать клиента продолжать работать именно с вами.

Важно помнить, что с течением времени дифференциаторы, определяющие конкурентное преимущество, под внешним влиянием рынка и из-за внутренних факторов имеют тенденцию изменяться.

Это значит, что компании необходимо вовремя оптимизировать свои конкурентные преимущества, чтобы продолжать получать прибыль превышающую его издержки.

Чтобы понять, в чем конкурентное преимущество компании, необходимо исследовать все виды деятельности, которые осуществляет компания и разобраться в их взаимодействии.

Для этого осуществляется анализ цепочки создания стоимости, после этого формируется конкурентная стратегия компании.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

У каждой компании есть много слабых и сильных сторон по сравнению с конкурентами. Майкл Портер сформулировал, что конкурентные преимущества могут быть сформированы только в двух направлениях: снижение издержек и дифференциация продукта.

Сила или слабость компании определяется в конечном счете ее способностью максимально снизить издержки по сравнению со своими конкурентами или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с конкурентами.

Эти два основных типа конкурентных преимуществ позволяют компании выбрать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых компания может добиться уровня эффективности превышающего средние показатели в сегменте отрасли, в котором компания работает:

1. Стратегия на лидерство в минимизации издержек;***
2. Стратегия на дифференциацию продукта;***
3. Стратегия фокусирования: 3.1. фокусирование на издержках и 3.2. фокусирование на дифференциации продукта.***

Каждая из этих стратегий содержит принципиально разные пути получения конкурентных преимуществ.

Стратегия лидерства в минимизации издержек и дифференциации продукта обычно нацелена на получение конкурентного преимущества в широких клиентских сегментах отрасли. А стратегия фокусирования нацелена на получение конкурентного преимущества в узком сегменте (нише) отрасли.

Можно ли реализовать более одной конкурентной стратегии?

Обычно лидерство в минимизации издержек не совмещается с дифференциацией. Потому что дифференциация стоит денег. Чтобы заставить клиента платить за продукт самую высокую цену, компания вынуждена увеличивать издержки — это цена дифференциации.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Если компании удастся стать лидером отрасли по минимизации издержек и одновременно с этим производить дифференцированный продукт, она получает хороший доход на вложенные средства и обыгрывает многих конкурентов.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ИСТОЧНИКИ

На свободном рынке конкурентным преимуществом становился сам факт присутствия компании и ее деятельность.

На устоявшемся конкурентном рынке конкурентное преимущество часто глубоко запрятано.

Если компания работает на рынке давно по своей клиентской базе и начинается спад продаж, компания часто не может определить, в чем именно были ее конкурентные преимущества на старте продаж.

По опыту проектов Active Sales Group в 80% случаев в бизнесе, который создавался 10 лет назад, ни продавцы, ни РОП и даже не коммерческий директор не могут сформулировать, какие именно виды деятельности в компании способствовали установлению конкурентной позиции на рынке во времена, когда продажи росли, и какие конкурентные преимущества определяют выбор клиента сегодня.

Когда дифференциаторы размыты, необходимо выявить источники конкурентных преимуществ. Для этого нужно разложить всю деятельность компании на составляющие, сформулировать цепочку создания стоимости, и понять, какие виды деятельности компании создают в цепочке потребительскую ценность, за которую платит клиент.

Сложные В2В продажи — это не что иное как управление потребительской ценностью. Вы упаковываете Ценность в свое УТП (Уникальное Торговое Предложение), используете в своих Коммерческих предложениях, на ее базе формируете потребность у клиента во время переговоров.

Очень важно принципиально понимать, что В2В продажа происходит только тогда, когда клиент понимает, как ваш продукт (дополнительная стоимость, которую вы создали в своей цепочке создания стоимости) может быть использован клиентом в своей цепочке создания стоимости.

Если во время переговоров вы доносите до клиента каким образом в случае покупки вашего продукта цепочка создания стоимости клиента получает выгоды (снижаются издержки и/или повышается эффективность в определенных звеньях Цепочки), то клиент покупает.

Конкурентное преимущество компании — это основа Стратегии продаж и применяемых в работе с клиентами Техник продаж.

Компания должна разбираться в том, какие виды деятельности дифференцируют ее от конкурентов и оказывают влияние на компанию-покупателя. Под это влияние выстраивается политика продаж, цели продаж, планы продаж и техники продаж.

Дифференциация, т.е. то, чем и как отличается одна компания-продавец от другой, определяется тем, каким образом цепочка создания стоимости продавца взаимодействует с цепочкой создания стоимости покупателя в Точках контакта.

Популярный сегодня инструмент Customer Jorney Map (Карта пути клиента) отражает то, как клиент воспринимает конкурентные преимущества компании в точках контакта.

В целом разработанный Sales Mix комплекс «Конкурентное преимущество — Стратегия продаж — Потребительская ценность — Предложение» и постоянное выстраивание деятельности компании вокруг него является и является внедрением конкурентных преимуществ компании и залогом стабильно растущих продаж.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОСПРИЯТИЕ КЛИЕНТОВ

Основная сложность В2В продаж в том, что клиент часто не в состоянии оценить конкурентное преимущество вашей компании, а также ценность вашего продукта.

Чтобы выявить все аспекты конкурентных преимуществ компании клиент должен использовать ваш продукт в течение длительного времени. Клиенту необходимо понять как приобретенный продукт будет влиять на его цепочку стоимости.

Ваш клиент не знает каким образом ваш продукт может помочь ему снизить затраты или повысить эффективность своей работы. Покупатель может переоценивать конкурентные преимущества вашей компании, а может и недооценивать.

Чаще всего клиенты оценивают продукт исходят из цены и не учитывают другие категории затрат и конкурентные преимущества компании.

Таким образом, имидж и образ компании и продукта, который создается до продажи, не менее важен чем сам материальный продукт.

Очень часто покупатели не понимают, что им нужно. И это может стать возможностью для реализации стратегии дифференциации: вы можете ориентироваться только на таких клиентов и постепенно, внедряя экспертные продажи, учить их ценить ваши конкурентные преимущества.

Таким образом, дифференциация может быть основана на тех факторах, которые потенциальный клиент оценивает в первую очередь при выборе поставщика в В2В, а именно:

1. качество рекламы
2. качество упаковки продукта
3. профессиональные качества продавца
4. офис продавца

Все эти сигналы клиент оценивает и на основании этой оценки делает свое представление о силе ваших конкурентных преимуществ.

Иногда ценностные сигналы в точках контакта не менее важны чем создание стоимости продукта.

Разрабатывайте и обновляйте конкурентные преимущества вашей компании своевременно в соответствии с требованиями рынка для того, чтобы удерживать лидерскую позицию в продажах.

Оцените эффективность вашей системы продаж

Скачайте чек-лист и за 20 минут оцените эффективность вашей системы продаж

Источник: activesalesgroup.ru

Какие бывают конкурентные преимущества?