Консалтинг как управлять бизнесом

Важность консалтинга для эффективного управления малым предприятием

Роль малого бизнеса в современной экономике

Компании, представляющие малый и средний бизнес, являются основой экономики во всем мире и вносят значительный вклад в ее развитие, выполняя, в том числе, и социально-экономическую функцию самозанятости населения. К сожалению, Россия и страны таможенного союза пока не могут гордиться большими достижениями в этой сфере. Доля малого и среднего бизнеса в формировании ВВП России в 2012 году составила всего 21,3%, сопоставимые цифры (около 20%) показали Казахстан и Беларусь. В то же время в США этот показатель по данным за 2011 год составлял 44%, а в странах Евросоюза – 60% (по данным за 2012 год). Такие цифры озвучил директор Департамента развития предпринимательской деятельности ЕЭК Рустам Акбердин, выступая на VI Астанинском экономическом форуме в мае 2013 года [1].

Современные проблемы малого бизнеса в России

В 2007 году в Российской Федерации был принят закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в России» [2]. Несмотря на вступление закона в силу и активизацию государственной поддержки, оказываемой малым предприятиям, существенного прорыва (как качественного, так и количественного) в этом сегменте экономики за прошедшие годы не произошло. Среди главных причин специалисты называют низкий уровень проработки предлагаемых к финансированию инвестиционных проектов, неэффективный менеджмент и недостаточность собственных финансовых ресурсов для дальнейшего развития.

Что такое «Кухонный консалтинг» и как управлять бизнесом на удалении

Наша практическая работа с представителями малого бизнеса показала, что при большом количестве потенциальных плюсов у данной категории предприятий (мобильность, контроль над ресурсами, способность оперативно реагировать на внешние изменения бизнес-среды), они не могут на равных соперничать с крупными компаниями в части доступности современных технологий эффективного менеджмента.

Консалтинг для малых предприятий – практический инструмент для решения разноплановых задач

Проблема эффективного управления малыми предприятиями достаточно актуальна на протяжении всего этапа их развития. Внутренний консалтинг доступен далеко немногим из них, ведь позволить себе «роскошь» держать в небольшом штате опытных консультантов по различным направлениям деятельности могут лишь единицы. Испытывая дефицит собственных финансовых ресурсов для развития, представители малого бизнеса нуждаются в привлечении средств инвесторов или кредитных ресурсов банков. Но оценить степень эффективности таких ресурсов с учетом их стоимости и условий привлечения удается не всегда адекватно. Как показывает практика, даже составление обоснованного бизнес- плана для выделения заемных средств для малого предприятия становится проблемой из-за отсутствия подготовленных специалистов (бухгалтеров, финансовых аналитиков и пр.) В результате многие перспективные проекты так и остаются нереализованными из-за отсутствия финансирования, а некоторые – наоборот, из-за отсутствия детальной проработки и грамотных финансовых расчетов приносят не прибыль, а убытки.

Недоступны в большинстве своем для представителей малого бизнеса новые технологии управления персоналом, возможности, предоставляемые использованием современных IT-решений, современные подходы стандартизации и контроля качества принимаемых бизнес-решений. Используя морально устаревшие схемы управления, малые предприятия испытывают трудности с выходом на экспортные рынки и с трудом выдерживают конкуренцию с крупными компаниями и корпорациями. В результате потенциал, заложенный в организационно-правовой форме малых предприятий (в частности – их мобильность, умение перепрофилироваться в короткие сроки, провести реструктуризацию и т.п.) не используется в должной мере.

Таким образом, роль консалтинга для представителей малого бизнеса в современных экономических условиях все чаще становится ключевой, наравне с внедрением инновационных технологий в производство. Однако, как представляется из практической деятельности, важность таких услуг осознается далеко не всеми руководителями и собственниками малых предприятий. Участие представителей нашей компании в семинарах, подготовленных для представителей малого бизнеса, выявило отсутствие понимания всех тех возможностей, которые консалтинговые услуги открывают для повышения эффективности бизнес-процессов. Опрос, проведенный нами среди участников одного из таких семинаров, показал, что только 35% руководителей малых предприятий понимают, что входит в понятие консалтинга, из них почти половина не видит практической пользы привлечения специалистов «со стороны» для своего предприятия. Вместе с тем, для многих малых предприятий он является единственным доступным способом повышения качества принимаемых бизнес — решений [3]. Более того, консалтинг для малых предприятий зачастую становится инструментом для решения практических, прикладных задач организационного, финансового и правового характера:

• разработки налоговой политики и выбора системы налогообложения;
• организации и ведения бухгалтерского учета;
• правового сопровождения деятельности и защиты своих прав в суде;
• оценки кадрового потенциала и внедрения иных форм мотивации и обучения персонала и пр.

Результаты такого «прикладного» консалтинга для малых предприятий имеют вполне осязаемую форму. Такой подход помогает малому предприятию, например, перейти на новую систему налогообложения и оптимизировать налоговую нагрузку, повысить заинтересованность сотрудников в работе, взыскать просроченную дебиторскую задолженность и т.п.

Интересен ли стратегический консалтинг для малых предприятий? Важность консалтинга для принятия правильных инвестиционных решений.

Неправильно было бы думать, что малому предприятию неинтересно, в каком направлении оно будет развиваться через 5, 10 лет и далее. Любой малый бизнес ставит стратегические задачи своего развития и стремится работать на перспективу. Другой вопрос – насколько успешно и эффективно это у него получается?

Одной из общих проблем малого бизнеса является ограниченность собственных финансовых ресурсов и как следствие – невозможность выйти на качественно иную ступень развития. Более того – даже успешный поиск ресурсов у внешних инвесторов не всегда дает ожидаемый результат из-за низкой эффективности использования таких ресурсов.

Важность консалтинга в данной сфере сложно переоценить, ведь он помогает решить проблему именно эффективного использования финансовых ресурсов компании, причем как собственных, так и привлеченных извне. Поэтому инвестиционный консалтинг для малых предприятий как важнейший элемент стратегического консалтинга становится одним из самых актуальных и в перспективе – востребованных на рынке направлений деятельности. Что хотел сказать. Но для того, чтобы инвестиционный консалтинг эффективно внедрялся в деятельность малого бизнеса, необходимо усилить разъяснительную работу в этом направлении.

Важность консалтинга (а именно – инвестиционного консалтинга) для малых предприятий подтверждается и тем фактом, что на сегодняшний день для многих из них актуальной задачей является не только поиск инвестиций, но и эффективное распоряжение полученными заемными средствами. С момента принятия закона о развитии малого и среднего предпринимательства в России, малые предприятия получили доступ к государственной поддержке, которая оказывается им в рамках различных программ на федеральном и региональном уровне.

В 2010 году Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства (НИСИПП) стал автором масштабного исследования, целью которого стало изучение вопроса эффективности государственной поддержки, которая оказывается предприятиям среднего и малого бизнеса в рамках различных федеральных и региональных программ [4]. Итоги оказались далеко не радужными. Исследование показало чрезвычайно низкий уровень реализации инвестиционных проектов, профинансированных из госбюджета в рамках различных программ (создания дополнительных рабочих мест, развития самозанятости, поддержки старт-апов и т.п.) Эти итоги – не только результат негативного влияния мирового экономического кризиса на российскую экономику, но и неумение эффективно распорядиться выделенными финансовыми ресурсами. Подтверждение тому – выводы того же НИСИПП о достаточно эффективном использовании в тот же период предприятиями малого бизнеса заемных средств, которые выделялись на возвратной основе в рамках программ финансирования, реализуемых Российским банком развития.

Важность консалтинга для малых предприятий: от осознания – к правильному выбору

Интернет на сегодняшний день является главным поисковым инструментом необходимой информации, товаров и услуг.

Зарождение интереса у предприятий малого бизнеса к консалтингу можно проследить по количеству запросов, оставляемых ими в поисковиках. Так, поисковый запрос «консалтинговые услуги» сегодня ежемесячно вводится пользователями Яндекса около 10-13 тысяч раз, «консалтинг» — более 100 тысяч раз, «управленческий консалтинг» — около 3000 раз. А вот поисковые результаты для конкретных запросов «консалтинговые услуги для малого бизнеса» или «консалтинг для малых предприятий» намного скромнее. Ежемесячное количество таких запросов не превышает 10-20 по каждой позиции.

И пока более крупные компании находятся в активном поиске качественных консалтинговых услуг, стремясь повысить эффективность финансовых вложений и, соответственно, – свою конкурентоспособность на рынке, малые предприятия сегодня раздумывают о ценности таких услуг для себя лично и пытаются сопоставить стоимость таких услуг с потенциальной прибылью, которую они принесут.

Некоторые представители малого бизнеса стремятся получить бесплатную консультационную поддержку, оказываемую им через различные государственные организации. В качестве примеров таких организаций можно назвать ГБУ «Малый бизнес Москвы» [5], ассоциацию молодых предпринимателей России [6] и ряд других. Но как показали те же недавние исследования НИСИПП, уровень консалтинговых услуг, предоставляемых в рамках подобных программ, не всегда адекватен поставленным задачам, а возможности предоставить качественные консалтинговые услуги, разобравшись со спецификой конкретной компании, у этих структур достаточно ограничены. В основном эти организации стремятся предоставить вновь открываемым небольшим предприятиям минимум консультационных услуг, необходимых для совершения первых организационных действий (регистрация, открытие банковского счета, постановка на учет в налоговых органах и т.п.)

Расценивая консалтинг как услугу, можно утверждать, что только предоставление ее на основе рыночных принципов (т.е. на платной основе) может принести ожидаемый эффект всем сторонам сделки. Но для того, чтобы как можно больше представителей малого бизнеса смогли оценить важность и нужность данных услуг, видится необходимость более активного участия консалтинговых компаний в разъяснительной работе. Говоря классическим языком маркетинга, консалтинговые услуги для малых предприятий сегодня представляются товаром, который пока находится в стадии выведения на рынок [7]. И для того, чтобы этот товар успешно продвигать, сегодня необходимо пойти на определенные маркетинговые издержки.

• участие консалтинговых компаний в бесплатных семинарах, проводимых государственными органами власти и управления для представителей малого бизнеса, центрами занятости, общественными организациями соответствующего профиля и т.п.;
• сотрудничество с бизнес-инкубаторами;
• организация собственных бесплатных (или за символическую плату) семинаров, курсов, тренингов;
• разработка методических рекомендаций, схем, форм документов и пр., рассылаемых малым предприятиям – потенциальным клиентам консалтинговой компании.

Для тех представителей малого бизнеса, которые осознали важность консалтинга для малых предприятий как инструмента для повышения эффективности их деятельности, можно рекомендовать тщательно подходить к выбору деловых партнеров в сфере консалтинга и консалтинговых фирм, обращая внимание на такие аспекты как:

• репутация компании на рынке консалтинговых услуг;
• специализация на предоставлении конкретного вида услуг в сфере консалтинга;
• включение компании в различные профессиональные рейтинги и ее участие в профессиональных конкурсах, проводимых для консалтинговых компаний;
• «портфолио» консалтинговой компании, которое является, как правило, демонстрацией своих профессиональных достижений через успешно реализованные проекты в сфере консалтинговых услуг;
• личная встреча с представителями консалтинговой компании и беседа о ее видении основных направлений для проведения консалтингового исследования.

Список информационных источников:

1. Информационный ресурс astanaforum
2. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»// Собрание законодательства РФ. — 2007, N 31, ст. 4006
3. Маринко Г.И.Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. — М: ИНФРА-М, 2005
4. Электронный ресурс mbm
5. Электронный ресурс moldelo
6. Ф.Котлер, Г.Армстронг, В.Вонг, Д.Сондерс. Основы маркетинга. 5-е европейское издание/ Пер. с англ. – М.: Издательство Вильямс, 2012.

Основные направления работы консалтинговой компании Future Access:

Источник: futureaccess.ru

7 советов как выжать максимум из консалтинга

Рынок консалтинговых услуг развивается и принимает новые формы, но бизнес не всегда успевает адаптироваться под изменения, и по старинке обращается к проверенным мастодонтам рынка, которые, в свою очередь, в консервативном стиле не решают задачи бизнеса полноценно. Почему сложилась такая ситуация, и как работать с консалтингом правильно, чтобы он стоил потраченных денег

1. Правильно понять и поставить задачу

Очень часто заказчик, будь то владелец или топ-менеджмент компании, формулирует задачу весьма абстрактно и ждет, что консультант, исходя из своего опыта, сформулирует цели и задачи за него. Консультант в этом случае вынужден угадывать истинные потребности клиента, сводить свои догадки к прежнему опыту в аналогичных компаниях. И если иногда он и способен “попасть” в реальные проблемы клиента, никто и никогда не даст вам гарантию, что вся специфика вашей компании и ситуации будет учтена.

Обязательно структурируйте все задачи, которые планируете вывести на консультантов, а какие — планируете оставить на личной ответственности. Относитесь к этому как к отдельному бизнес-проекту со своими целями, задачами и объемом работ.

Чтобы избежать ситуаций подобным тем, что были описаны выше, наш совет — потратить немного больше времени на постановку четкой задачи для консультантов. Сделать это стоит ещё до начала поиска подходящей внешней экспертизы. Ограничив работу консультантов, вы сохраните свои ресурсы и обезопасите себя от риска выполнения ненужной работы за ваш счёт.

Если же сформулировать четкие границы проекта по тем или иным причинам не удается, обратитесь за помощью индивидуальных экспертов. Это может быть коуч, фасилитатор или просто сторонний эксперт со свежим взглядом. Затраты на такую помощь не идут в сравнение с потенциальным риском “переплатить” за услуги консультантов и не получить от консалтингового проекта потенциальной выгоды.

Если же вы все-таки хотите привлечь консультантов уже сейчас, организуйте стартовый проект исключительно как диагностику текущего состояния и подписывайте рамочное соглашение для возможных будущих проектов. После получения результатов работ, принимайте решения о необходимости продолжения работы.

2. Привлекать консультанта только после попыток исправить ситуацию самостоятельно

Любую проблему можно разложить на несколько более мелких и понятных задач, большая часть из которых может быть решена компанией самостоятельно. Однако очень часто компания привлекает консультантов по банальной причине – никто из менеджеров не хочет брать на себя ответственность.

Существует и другая крайность, когда от консультанта вовсе не требуется искать решение проблемы и решать ее. Решение уже есть, а CEO хочет усилить свою позицию и нанимает консультантов, чтобы они подтвердили (максимум — косметически скорректировали) его мысли для совета директоров и акционеров. Но здесь важно понимать, что в погоне за прибылью именитые консультанты могут завизировать как хорошую, так и слабую стратегию.

Если необходимо получить независимое мнение консультанта совсем необязательно для этого покупать дорогостоящий проект. Существует много способов сделать это практически бесплатно. Например, заказать бесплатный воркшоп на интересующую вас и ваших коллег тему и на нем обсудить тот самый важный вопрос. Консультанты охотно идут навстречу и готовы организовывать бесплатные мероприятия, чтобы заполучить клиента.

Задумайтесь. Сама ситуация, при которой CEO вынужден прибегать к таким уловкам является признаком нездоровых отношений между ним и акционерами. Последствия таких отношений негативно сказываются на всем бизнесе в целом. Построение хорошего контекста в отношениях с акционерами — одна из главнейших задач любого CEO, решать которую нужно в первую очередь.

Чтобы снизить возможный негатив от стратегических ошибок и повысить качество стратегической работы, структурируйте стратегию не как высеченную в камне единственную ставку, которая может сработать или не сработать. Относитесь к ней, как к набору гипотез различного уровня, которые компания должна проверить. Постепенно вычеркивая те или иные гипотезы, заменяйте их на другие и таким образом постепенно нащупывайте правильный подход к ситуации.

Поэтому прежде чем пойти к консультантам, попробуйте сделать первый подход к проекту самостоятельно. С большой вероятностью выяснится, что с большинством задач вы справитесь, используя внутреннюю экспертизу компании. Если же вы столкнетесь с какими-либо трудностями, вы точно определите области, в которых внутренней экспертизы будет недостаточно и наймете внешних экспертов только на узкие и специфические области, которые не получилось сделать самим.

В качестве небольшого лайфхака, советуем вам поручить своим сотрудникам провести серию подготовительных встреч с консультантами, чтобы получить бесплатный обзор применяемых методологий. Используя полученные материалы, попробуйте сделать небольшую самодиагностику.

3. Научиться выбирать консультантов и команду исполнителей

Очень часто выбор консалтинговой компании осуществляется по принципу «Мы уже знаем компанию X, они делают нам аудит, давай наймем их на стратегию» или «Я с ними работал(а) в другой компании, зачем нам искать других и терять время. Они известные».

У всех консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, есть своя специализация, свои сильные и слабые стороны, своя история. Необходимо учитывать эту специфику и выбирать профильную фирму, отталкиваясь от задачи, а не использовать принцип «я их знаю».

Особенное внимание необходимо уделять и непосредственно команде исполнителей, выделенной фирмой на проект. И порой к компетенциям консалтинговых компаний с большим “именем” стоит относиться чуть ли не с большим вниманием, чем к узкоспециализированным консалтинговых командам. Пользуясь глобальным брендом компании, консультанты отечественных “дочек” больших консалтинговых компаний довольно часто не соответствуют уровню компетенций, которые мы привыкли ожидать от компаний с таким брендом.

Поэтому, если вы определились с целями и задачами, поняли, что часть из них самостоятельно решить не получается – начинайте искать внешних консультантов.

Однако, регулярно встречается ситуация, при которой проект продает опытный партнер, а делать присылают вчерашних студентов или кого-то, кого наняли дня назад.

Кто же фактически выполняет проекты? В лучшем случае это вчерашние профессионалы из бизнеса, которые глубоко погружены в тему и знают больше, чем средний специалист на рынке. Из предметной области они уходят и начинают продавать клиентам свои имеющиеся знания, которые неизбежно устаревают в отсутствии практики и развития в предметной области. Все потому что консультанту обычно выгоднее всё больше расширять экспертизу, а не углублять: так больше шансов быть задействованным на проекте в каждый момент времени.

В итоге получается, что если человек хорошо разбирается в предмете, это продолжается один–два–три года, а чем дальше, чем меньше, в этот момент можно получить от него ценные подходы, концепты и др. Если же он долго работает консультантом, то велики шансы, что если относительно рынка ваша сфера работает неплохо, то ваша собственная квалификация уже превосходит любого из команды консультантов, кто работает руками. Высокопоставленные же консультанты уже не будут руками с вами что-то внедрять, в итоге получить от них грамотный рассказ можно, но применить к своей ситуации — маловероятно.

Поэтому зачастую проект делают далекие от практики люди, которые когда-то занимались темой, но перейдя в консалтинг, отстали от прогресса.

Чтобы избежать этого, нужно дробить задачи на более мелкие и нанимать нишевых консультантов и экспертов с глубокой экспертизы на узкие задачи. Но нужно быть готовым к тому, что менеджмент компании-заказчика будет играть роль дирижера, чтобы синхронизировать работу разных экспертов. Можно выбирать небольшие компании, в которых партнеры сами руководят проектом full-time и отвечают своей репутацией

Запрашивайте рекомендации на компанию и команду, включая партнеров и исполнителей, у доверенных лиц из других компаний, ранее работавших с этой конкретной командой

Изучайте конкретную команду в фирме, чем они занимались, на какой загрузке. И к началу проекта вы будете иметь полную инфу о команде. Для каждого представителя команды консультанта должна быть указана дата найма в фирму и перечислен опыт и стаж работы в других компаниях.

Попробуйте поискать эксперта в нужной области. Возможно, консультант вообще не понадобится.

4. Не влюбляться в свой проект и не заставлять консультантов делать именно то, что придумали вы

Обеим сторонам хочется скорее приступить к работе. Но заказчик не всегда осознает риски и последствия от внедрения проекта, а консультант часто не считает нужным обсуждать целесообразность определенных решений — на кону немалые деньги. Заказчик хочет – заказчик получит.

Но вполне может оказаться так, что уровень развития компании не позволяет внедрить рекомендации (например, гигиена еще не почищена, а предлагается делать «прорывные инновации»). Команда не готова к внедрению (нет желания, нет компетенций, нет согласия в среде топ-менеджеров, благоприятная конъюнктура и т. д.). Нет стратегии, непонятно, на чем фокусироваться и нужен ли проект вообще.

Представим ситуацию, что заказчик приходит к консультанту с конкретной задачей, например, создать новую систему мотивации. Есть масса ситуаций, при которых это не просто может не дать эффект, но и окажется вредным для компании. Консультант же, как правило, не ставит под сомнения заказ и приступает его выполнению. В этом случае, вместо того, чтобы просить внедрить конкретное решение (систему мотивации), более целесообразно попросить консультанта выявить способы решить проблему – повысить продажи и эффективность сотрудников. В результате будет найдена масса других, более экологичных и эффективных способов достичь цели.

Перед тем, как делать проект, нужно выслушать несколько мнений, привлечь незаинтересованных экспертов для анализа ситуации в компании и разработки ТЗ для проекта с консультантом. Изучить основы стратегического менеджмента или других подходов к решению поставленной задачи, чтобы иметь возможность критически оценивать

5. Максимально вовлекаться в проект и принимать решения

С мнением консультантов могут быть не согласны внутренние эксперты и менеджмент. В результате принесенные консультантами идеи либо не внедряются совсем, либо внедряются с низкой эффективностью.

Поэтому компания должна сама создать тот контент, который она потом будет внедрять. Лучше заказчика это никто не сделает. Задача консультанта – вовлечь всех стейкхолдеров и структурировать тот контент, который получится. Максимум — где-то подсказать, но очень деликатно, чтобы заказчик всё равно думал, что это его идея. Консультанты должны играть роль интегратора общей деятельности по проекту.

А внутри компании выделять проектного менеджера на 100% занятость, чтобы он отвечал за результат работы консультантов со стороны заказчика.

Более того многие консультанты не приносят новые идеи или приносят очень небольшое количество, при этом основное «мясо» собирают из уже действующих в компании проектов и идей. В результате клиент оплачивает эти проекты дважды: один раз, платя зарплату своим сотрудникам, второй — когда консультант рассчитывает своё вознаграждение, исходя из прибыли, фактически заработанной не им. В договоре четко оговорите, что любые активности, начатые до старта работ с консультантом, не могут быть приняты во внимание при расчёте success fee.

Постоянно контролируйте отсутствие в материалах консультантов задач, которые делают ваши сотрудники или убедитесь, что такие задачи промаркированы соответствующим образом. Предупредите руководителей (не исполнителей) о необходимости отслеживать возможные дубликаты.

6. Проводить оценку результата и дальнейших шагов на каждом этапе

Часто консультанты не заканчивают работу, чтобы всегда оставлять окошко (крючок) для дальнейших продаж. Например, одна бутиковая консалтинговая компания управляла трансформацией небольшого банка. Были полностью пересмотрены подходы к продуктам, дистрибуции, управлению проектами, проведен полный ребрендинг. Однако, через несколько лет после завершения проекта, банк постепенно вернулся к предыдущей версии самого себя, сохранив лишь небольшие элементы того, что было внедрено вместе с консультантом.

Поэтому нужно покупать создание или апгрейд внутренней компетенции компании, или, по крайней мере, компетенцию + проект и включать в задачи найм новых людей и прокачку действующих сотрудников, чтобы потом не покупать еще раз

Консультантам же нельзя давать клиенту рыбу, нужно давать невод или хотя бы невод, а затем сопроводить первую ловлю рыбы неводом.

7. Создавать свой внутренний консалтинг

Многие корпорации, например: Cisco, Samsung, Siemens, Disney, Volkswagen и Deutsche Bank, уже сейчас создают внутренние консалтинговые подразделения, работающие в интересах всех компаний группы.

Внутреннее подразделение консалтинга может решать те же задачи, что и крупные консалтинговые компании за гораздо меньшие деньги.

Внутренние консультанты лучше понимают организацию, которую они консультируют, ее язык и культуру. Это знание организации делает внутренних консультантов очень ценными, например, в реализации стратегических изменений или культурных преобразований, в управлении проектами или в интеграции различных инициатив в единую программу изменений. Кроме того, внутренние консультанты выстраивают долгосрочные и продуктивными отношения с другими сотрудниками в организации, улучшая эффективность коммуникаций.

Помимо этого, внутренние консультанты больше и чаще, чем внешние, вовлечены в реализацию их собственных советов. Они играют важную роль и после завершения внедрения.

Однако, если вам важно найти внешнего арбитра в каком-то вопросе или вы ищете новую экспертизу с других рынков и других индустрий, лучше остановить свой выбор на внешних консультантах.

Показать ещё
2 комментария

Александр, спасибо за комментарий. Я почти со всем согласен.

По пункту 7:
создавать свой внутренний консалтинг имеет смысл только очень крупным компаниям с большим количеством дочек, таким как БАЗЭЛ или Открытие. Только в этом случае справедливо все, о чем я написал в статье.
Решая задачи для разных бизнесов, внутренние консультанты приобретают опыт и кругозор, сопоставимый с опытом крупнейших мировых консультантов.
При этом они лучше понимают специфику бизнеса и могут выстроить более доверительные отношения с контрагентами, просто потому что они «свои».

Развернуть ветку

К пункту 1 – на самом деле, самое главное, определиться, кто вам нужен:
1. Если консультант, то с его помощью можете сформулировать задачу, которую он хочет решить. Профессиональный консультант способен вопросами прояснить реальный запрос бизнеса, через исследование проверить его на соответствие, и предложить решение.
2. Если коуч, то это немного про другое, и не про консалтинг. Есть консультанты и коучи, способные совмещать в себе обе роли, но таких единицы; большая часть специализируется в чем-то одном.
3. Если ментор, то это третья история.
.

К пункту 2 – Привлекать консультанта только после попыток исправить ситуацию самостоятельно. Мой опыт показывает, что проще и дешевле привлечь сразу эксперта для решения задачи. А то иногда получается как в анекдоте:
— Профессор, почему вы не мешаете своим студентам общаться и списывать?
— Мне просто интересно наблюдать, как один незнающий помогает другому незнающему.

К пункту 3 – Научиться выбирать консультантов и команду исполнителей
Невозможно научиться, когда ты делаешь это впервые. Ни одна компания сейчас не помогает понять, как выбирать консультантов для решения своих задач ))) Только опыт, сын ошибок трудных.

К пунктам 4-6. Плюсую, так лучше и делать.

В пункту 7 – Создавать свой внутренний консалтинг
Не надо заниматься консалтингом и развивать это направление в компании, если вы не понимаете, каким образом будете зарабатывать на этом направлении. Это дорогое направление, требующее денег, обучения, новых проектов и тд. Много общаюсь с консалтинговыми компаниями, которые жалуются, что их консультанты переходят из компании в компанию в погоне за всем вышеназванным. Только потому, что на текущем месте им это дать не могут.

Источник: vc.ru

Управленческий консалтинг — услуги консультантов для повышения прибыльности, роста конкурентоспособности, улучшения управления + советы по ускорению быстрого роста компании

Управленческий консалтинг – это относительно новая консалтинговая деятельность, целью которой является улучшение управляемости, значительное снижение всех издержек на ведение бизнеса, инновационное повышение производительности труда и улучшение конкурентоспособности компании.

Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно повышать эффективность, непрерывно совершенствовать все процессы деятельности. Каждый руководитель стремится к постоянному росту прибыли возглавляемой компании, ее популярности на рынке.

Для быстрого роста бизнеса, его процветания в сегодняшних непростых экономических реалиях и условиях жесткой конкуренции на рынке, необходимо часто менять стратегию развития, соответствовать всем требованиям изменяющихся условий на быстро растущем рынке.

Очень важно использовать все возможности для своего роста. Для этого надо улучшать управление, запускать новые успешные проекты, оптимизировать имеющиеся производства, затем осваивать на новые отечественные и зарубежные рынки для сбыта.

В России консалтинг на рынке появился сравнительно недавно, но он уверенно растет. Согласно данным рейтингового агентства «РАЭКС-Аналитика» в 2017 году по сумме и темпам выручки лидировали крупнейшие консалтинговые группы и компании: «ЛАНИТ», «EY», «PwC», «КПМГ»и «КРОК».

Рассмотрим подробно виды управленческого консалтинга, также познакомимся с организацией управленческого консалтинга.

Виды управленческого консалтинга

По типам самого широкого круга задач, решаемых в процессе управленческого консалтинга можно выделить условно пять основных направлений, рассмотрим их подробно:

1. Стратегический консалтинг, как базовое направление управленческого консультирования. Это видение бизнес-модели, преимуществ фирмы и ее недостатков, целей и условий их достижения. Проводится анализ рынка сырья, произведенной продукции, потребления, анализ деятельности конкурентов. В результате создается уникальная наиболее эффективная бизнес-модель, рассматривается возможность применения эволюционных, самых современных технологий.
2. Организационный консалтинг ориентирован на построение наиболее эффективного управления с распределением всех полномочий, повышением ответственности каждого сотрудника, материальными стимулами для роста. При этом предусматривается внедрение показателей, которые оценивают состояние бизнеса, оптимизируются бизнес-процессы, упорядочивается информационный обмен между отдельными подразделениями. Также создается более оптимальная система для анализа деятельности компании, прогнозирования, планирования, мотивации персонала и оптимальной схемы функционального управления.
3. Финансово — экономический консалтинг, подразумевает анализ финансовой деятельности всего бизнеса, оценку и эффективность его производственно-хозяйственных процессов, отдельных процессов и направлений, инвестиционной деятельности. Он проводится с целью определения экономической эффективности и обоснованности.
4. Маркетинговый консалтинг помогает организации лучше сориентироваться в быстро меняющихся рыночных условиях, разрабатывается индивидуальная программа маркетинга, осуществляется наиболее эффективная маркетинговая стратегия. Система маркетинга является технологией управления поведением покупателей, он должен своим потенциальным клиентам предоставлять множество причин выбрать именно эту компанию для покупки данного товара, получения данной услуги, и именно сейчас. Решить эту задачу можно внедрением маркетингового смысла в систему предоставления продажи товаров и услуг, а также при любом контакте с потенциальным клиентом фирмы. Необходимо построить использовать множество каналов для продвижения, повышать эффективность каждого менеджера отдела продаж, анализировать статические данные, применять инновационные маркетинговые решения.
5. Кадровый консалтинг включает мероприятия по анализу персонала, оценке соответствия профессиональной компетенции обязанностям, уровень лояльности работников. Осуществляется подбор кадров, которые своими деловыми качествами должны дополнить друг друга. Должны правильно распределяться полномочия и функции менеджеров. Подобранная команда людей должна работать слажено для успешной реализации бизнес-проекта.

Подходы к управленческому консалтингу

Управленческие консультанты, в процессе работы с управленцами и специалистами компании, используют подходы, отличающиеся друг от друга принципиально.

Рекомендательный подход предусматривает разработку профессиональных рекомендаций, которые являются результатом проработки консалтинговых экспертов – профессионалов.

Социально-инжиниринговый подход использует технологии, цель которых — вовлечь управленцев и персонал в сам процесс консалтинга. Они должны принимать участие в создании будущего компании, разработке индивидуальной системы управления и построении ее бизнес-процессов, структуры функционирования и т. д.

При этом решается множество проблем, которые связаны с лояльным отношениям работников к внедрению предлагаемых изменений. Они будут охотно соглашаться с необходимостью проведения перемен в деятельности компании, активно участвовать в формировании нововведений в системе управления.

До начала внедрения нового консалтингового проекта, иногда важно, еще на стадии его создания можно решить принципиальные разногласия при обсуждении проекта.

Использование такого подхода значительно повышает возможность внедрения рекомендаций консультантов, формирования команды исполнителей, которые могут осуществлять деятельность с заранее известным уровнем эффективности.

Полномочия управленческого консультанта

При решении задач компании консультант может иметь возможность анализировать причины неэффективной работы компании, искать решения или иметь возможность участвовать в принятии решения и его реализации.

Он может рассматривать ситуации в целом, а может заниматься детальной разработкой конкретного, реалистичного плана действий, с конкретным сроком исполнения.

Иногда требуется личное присутствие консультанта при определенных обстоятельствах (при ведении переговоров, подписании соглашений, внедрении управленческих решений).

Повод обращения

Чаще всего поводом для обращения к услугам профессионалов управленческого консалтинга является планирование больших изменений в самой компании или серьезные изменения в ситуации на рынке.

Они требуются в случаях:

• резкого расширении фирмы;
• значительного изменения направления деятельности;
• необходимость удержать высокий темп;
• периодического аудита для своевременного выявления неблагоприятных тенденций в деятельности;
• резкие изменения ситуации на рынке;
• передачи управления от собственников компании к наемным специалистам.

Не экономьте на услугах консалтинга. Они стоят недешево, но окупятся очень скоро. Помните, что от их работы зависит будущее всей компании. При выборе консультанта знакомьтесь с рейтингами, советами экспертов о его фирме.

Услуги управленческого консультанта

Основная цель консалтинговых услуг – предложение мер по значительному повышению эффективности системы управления и работы команды управленцев.

При работе с компаниями оказываются основные услуги:

• выработка стратегий и схем для их реализации;
• исследования в области маркетинга, разработка системной функции маркетинга и её использование;
• обновление системы процессов управления;
• анализ деятельности персонала по управлению, рекомендации по его итогам;
• выработка рекомендаций по повышению эффективности процессов деятельности;
• аудиторская проверка и перестройка систем управления;
• подготовка способов мотивации работников фирмы, с последующим их внедрением;
• внедрение новой системы контроля и программ управленческого учета;
• обеспечение эффективных слияний подразделений, реорганизация;
• анализ действующей модели, оптимизация, устранение факторов, мешающих постоянному росту;
• обновление финансовой модели для прогнозирования достижимых результатов (обучение пользованию новой моделью менеджеров);
• развитие корпоративной культуры;
• моделирование многих вариантов развития, выбор оптимального направления развития.

Организация управленческого консалтинга

Залогом успешной работы фирмы, является единое понимание стратегии развития владельцами и управленцами.

Для этого требуется:

• определить, а затем утвердить главные этапы развития фирмы;
• повысить управляемость компании, оптимизировать структуру взаимодействия всех подразделений, прописать четко должностные обязанности управленцев в инструкции;
• определить краткосрочные и перспективные задачи развития компании;
• разработать для управляющего звена подробные планы действий, а также способы их практической реализации;
• на основании управленческого аудита оптимизировать или разработать схему структуры команды управленцев и всего коллектива.

Надо пользоваться услугами только профессиональных консультантов. Они используют только научные методики, свои выводы при анализе обязательно обосновывает. Используют свой богатый опыт и профессиональные знания.

Для оптимизации организационной структуры необходимо:

• проведение диагностики, для изучения имеющейся структуры. Анализируются зоны ответственности среди подразделений и отдельных сотрудников, потоки поступающей информации документооборота;
• создание новой структуры взаимодействия всех подразделений компании. Составляется четкий перечень обязанностей для каждого подразделения, а затем и для всех работников;
• согласование изменений с управленцами, объяснение смысла и необходимости нововведений, предложение схемы внедрения;
• проведение встреч с управленцами для отслеживания эффективности нововведений, профессионально консультируя по возникающим вопросам.

Комплексный подход в управленческом консалтинге

В зависимости от того, в какой ситуации находится компания и ее специфики могут потребоваться различные мероприятия и подходы по повышению результативности деятельности фирмы. Возможно, топ-менеджменту организации требуется консультирование по управлению крупным бизнес-проектом.

Бывают случаи, когда необходимо высококвалифицированное комплексное бизнес-консультирование топ- менеджеров. Обычно это требуется тогда, когда общеэкономическая ситуация в отрасли хорошая, а предприятие находится в плохом финансовом состоянии или просто значительно уступает конкурентам. В некоторых случаях, требуется провести комплексное управленческое бизнес-консультирование просто для повышения эффективности предприятия и увеличение прибыли.

Если к консультанту обращаются представители вновь созданного предприятия, то консультирование начинается с разработки главного стратегического бизнес-плана, консультанты могут предложить уже хорошо зарекомендовшие себя бизнес схемы, успешные маркетинговые планы, помогут составить производственный план, проведут процедуру финансового моделирования для данной компании. Все эти меры, безусловно, помогут начинающему предприятию встать на ноги, избежать многочисленных ошибок на начальном этапе, которые очень часто приводят к банкротству неопытных бизнесменов.

Такие меры помогут не только сразу фирме начать зарабатывать хорошую прибыль, но позволят ей сразу получить свою нишу среди аналогичных конкурентов, завоевать свою долю рынка и уже работать над ее дальнейшим расширением. Для только что созданного предприятия, очень важно провести грамотный комплексный анализ рисков. С этой целью необходимо рассмотреть, как внешние факторы, которые не зависят от организации, также свести к минимуму влияние внутренних факторов, например таких, как снижение издержек и себестоимости продукции, обеспечение ее достаточно финансированием для развития с нуля. Такая высококвалифицированная консультация обеспечивает вновь созданному предприятию отличный старт.

Квалифицированный управленческий консалтинг позволяет создать для любой компании эффективную и устойчивую бизнес-модель. В ходе такого моделирования, рассматриваются разнообразные варианты влияния, как внешних факторов, так и внутренних. Основной задачей такого моделирования является снижение внешних финансовых рисков, создание устойчивой финансовой модели фирмы, повышение результативности использования ее финансов, нахождение оптимального баланса по структуре между привлеченными средствами и собственными финансами, нахождение оптимальных моделей инвестирования. Ключевым моментом здесь является то, что всё это подбирается именно для этой конкретной компании и разработка всех рекомендаций осуществляется профессионалами высокого уровня.

Для некоторых компаний, может оказаться важным развитие новых направлений деятельности, освоение выпуска инновационной продукции или расширение спектра их услуг. Экономическая ситуация на рынке очень быстро меняется и очень важно, всегда быть в тренде новых изменений и новых предпочтений потребителей. Таким образом, ключевую роль здесь может сыграть стратегический консалтинг, который позволяет выбрать новое прибыльное направление для компании, разработать ее новую бизнес-стратегию, основанную на инновационных продуктах и услугах.

В период кризисных явлений, очень важно, чтобы компания имела достаточную финансовую устойчивость. С этой целью необходимо произвести комплексную проверку организации на финансовую устойчивость, сделать анализ внешних рисков, который более всего окажут на нее неблагоприятное влияние. Если компания уже оказалась в не очень хорошем финансовом положении, то необходимо будет разработать для неё меры антикризисного управления, возможно, придётся сделать проверку платежеспособности контрагентов, предложить систему комплексного внутреннего финансового контроля и оздоровления.

Если в компании в принципе всё хорошо, но прибыль почему-то всё время достаточно на низком уровне, то в этом случае, специалисты по управленческому консалтингу обычно предлагают своим клиентам провести дополнительно операционный консалтинг. Он заключается в построении новой высокоэффективной управленческой системы, для этого проводится первоначальная экспресс-оценка операционной эффективности, затем предлагаются способы оптимизации управления, общей оптимизации деятельности фирмы. Для оптимизации деятельности любой организации обычно предлагаются меры по повышению результативности взаимодействия отдельных подразделений фирмы, улучшению ее внутренних информационных процессов, повышение результативности внутреннего контроля, иногда предлагаются меры по улучшению управленческой структуры организации, направления повышения эффективности управления производственными или логистическими процессами, повышение эффективности управления продажами или оптовым сбытом готовой продукции.

Заключение

Работа с консультантами позволяет получить независимую квалифицированную оценку деятельности фирмы, оптимизировать все факторы, влияющие на ее деятельность.

Проведенный управленческий консалтинг показывает перспективы развития компании, возможные потенциальные риски, способы их уменьшения.

При согласованном действии, общих точках зрения по ключевым вопросам всех сторон, качественный управленческий консалтинг быстро приносит результаты. Растет эффективность деятельности всех подразделений и каждого сотрудника, уменьшаются издержки и растет прибыль — главный результат деятельности любой компании.

Источник: www.finanbi.ru