В бизнесе часто используются термины red ocean и blue ocean. Ими обозначают рынки — высококонкурентный и низкоконкурентный. Сегодня разберёмся, какие преимущества у стартапа в этих типах рынка.
В бизнесе часто используются термины red ocean и blue ocean. Ими обозначают рынки — высококонкурентный и низкоконкурентный. Дословно они переводятся как «красный океан» и «голубой океан», но для первого я предпочитаю использовать иной перевод — кровавый. Сегодня мы разберёмся, какие преимущества у стартапа в этих типах рынка.
Представьте себе океан, но с водой красного цвета. Она красная, потому что каждую секунду одна хищная рыба кусает другую и пускает ей кровь. Схватки происходят насмерть, потому что другой пищи нет — ни планктона, ни водорослей, ни моллюсков. Только акулы, пираньи, Кракены, Ктулхи, Несси и левиафаны. Хочешь выжить?
Будь сильнее, быстрее и кровожаднее тех, кто тебя окружает.
Теперь самое интересное — в эту мясорубку попадает окунь. Тоже, вроде, хищник, но я бы на него и доллара не поставил. Вот так же чувствует себя инвестор, когда видит стартап, который прётся в высококонкурентный рынок. И вы предлагаете ему поставить далеко не доллар.
Голубой океан — настоящий рай для рыбёшек, которым нужно быстро вырасти. Они с удовольствием живут бок о бок друг с другом, питаются свободной рыбой и увеличиваются в размерах.
Особенности национальной рыбалки в кровавом океане
Иногда возникает вопрос — зачем некоторым стартапам, которые не входят в категорию наукоёмких, на ранних стадиях дают много миллионов долларов? Ответ на поверхности — они прутся в кровавые океаны. А чтобы туда идти, нужны:
1) Большой маркетинговый бюджет — иначе вас просто не заметят. Приведу пример: средний чек на бронирование отеля у пользователей из России болтается в районе $150. При этом комиссия, которую вы получаете, если через вас бронируют номер — 20%.
Теперь перенесёмся в США. Средний чек — $500. Комиссия — 40%. Это значит, что экономика сойдётся даже при стоимости привлечения одного платящего клиента в $1000. И да, это значит, что у крупных игроков годовой маркетинговый бюджет достигает сотен миллионов долларов.
Уже почувствовали вкус крови во рту?
2) Технологическое ноу-хау — секретный соус, который поможет при прочих равных отжать рынок. Это может быть как ноу-хау в продукте, так и ноу-хау в маркетинге.
3) Запас на демпинг — чаще всего в кровавом океане ключевую роль в принятии решения играет ценник. Даже если у вас есть какая-то добавленная ценность, выраженная в бренде или качестве услуги, первый фактор принятия решения — цена.
В кровавом океане нужен кэш. И кэш вам дадут только если вы докажите, что обладаете достаточным размером яиц. Собирайте дримтимы из рок-звёзд основателей и менторов, которые имеют релевантный опыт.
Зачем же тогда идти в кровавый океан, если есть голубой? Ответ очень простой — в кровавом океане точно есть деньги. Один из главных вопросов на ранних стадиях: «Есть ли рынок, в который идёт стартап?» Кровавый океан на то и кровавый — там есть бабло.
Видишь суслика?
Голубой океан можно было бы назвать рыночной нишей Шрёдингера — он одновременно и существует, и нет. Он как город призрак, как мираж, как пение сирен — заводит путников на скалы. Но в то же время иногда он действительно существует.
Поэтому стартаперов учат делать customer development — чем раньше вы подтвердите рынок, тем меньше шансов сдохнуть по дороге к призу.
Но есть забавный парадокс — любой голубой океан рано или поздно станет кровавым. Это вопрос времени, но если вы умудрились попасть в кровавый океан через голубой, то дела не так уж плохи — скорее всего, ваша компания успела знатно отъесться.
Как вылезти из красного
Иногда происходит печальная ситуация — стартап попадает в кровавый рынок и не понимает, как из него выбраться. Здесь помогает перепозиционирование продукта.
Недавно одна наша знакомая, которая даёт уроки английского языка, жаловалась на сложность поиска новых студентов. Дескать, с одной стороны её давит Skyeng, а с другой — толпа студентов-первокурсников с ин-яза.
Конкурировать ценой она не может, потому что тогда доход упадёт ниже прожиточной планки. Типичная ситуация стартапа в кровавом океане.
Для неё мы нашли интересный выход. Когда её спросили, почему ученики всё же приходят к ней, она ответила: «Потому что им нужно выговориться. Этим ребятам нужна не только языковая практика — со мной они могут поговорить о своей жизни, о проблемах, о сложностях. Фишка в том, что на другом языке это делать легче».
Окей, меняем стандартное ценностное предложение с «Учу английскому» на «Психологическая поддержка и уроки английского», поднимаем ценник в 4 раза, формируем суть продукта и вуаля! — у девочки всё хорошо, продажи идут.
Главный вывод этой истории — голубые океаны часто образуются там, где пересекаются кровавые океаны. Рынок психологов переполнен, языковых репетиторов тоже, но вот психологов-репетиторов…
Как определить, какой именно океан передо мной
Оценку лучше всего поручить команде из маркетолога и биздева. Первый на основе выгрузки количества запросов в поисковиках и ставкам по ним может прикинуть бюджет компаний-конкурентов. Во внимание также берутся бюджеты на другие медийные каналы.
Биздев рассчитывает количество компаний, которые оказывают услугу на рынке и разбивает их по сегментам и регионам. Далее прогнозируется рост рынка и считается себестоимость продукта. В итоговой модели важны две цифры, пусть и пальцепотолочно:
1) Какой процент рынка остаётся незанятым;
2) Соотношение стоимости привлечения платящего клиента к прибыли за весь жизненный цикл клиента.
Если первая менее 10%, а вторая — выше 0,7, то перед вами типичный кровавый океан.
TL;DR — выбирайтесь из голубых океанов тогда, когда сожрали там всю еду; в кровавый океан без денег не суйтесь, только если у вас нет супер-крутого ноу-хау; если оказались в кровавом рынке случайно, перепозиционируйтесь.
Инвесторы на InnMind ищут новые интересные проекты — зарегистрируйтесь на InnMind и расскажите им о своем проекте!
Источник: spark.ru
Красный океан это в бизнесе
В известной книге («Стратегия голубого океана» Ким, Моборн) описаны два образа: красный океан и голубой океан. Красный океан – место, где царит конкуренция, в другом варианте конкуренции нет. Конечно, хорошо попасть в голубой океан. Особенно, если на ваш продукт есть спрос и нет других компаний, способных его удовлетворить. Однако большинство компаний «обитают» в красном океане. Более того, даже если удается попасть в «голубой океан» через какое-то время он все равно становится «красным океаном»
Бизнес всегда подразумевает наличие конкуренции . Узкое понимание конкуренции – отраслевая конкуренция. Это те, кто производит те же продукты, что и ваша компания. Более широкое понимание конкуренции – решения, которые помогают справиться с существующими проблемами.
В этом случае конкуренты обитают также вне вашей отрасли.
Упрощенно ситуацию на рынке в области конкуренции можно изобразить в виде модели (автор модели Кениче Омаи)
Простое объяснение этого треугольника. По отношению к потенциальным клиентам у кого есть конкурентное преимущество?
Варианты ответов:
- у них
- у нас
- ни у кого нет (в глазах клиентов нет отличий)
В зависимости от выбранного ответа можно рассчитывать на разные уровни прибыльности бизнеса: высокий, приемлемый , минимальный или отсутствующий.
При встречах с компаниями на вопрос «знаете ли вы своих конкурентов?» отвечают «да!» и дают ссылки на 5-15 сайтов.
Правда следующие вопросы периодически остаются без ответов.
- Каковы Ваши конкурентные преимущества или что Вашу компанию отличает от перечисленных компаний?
- Почему Вы решили, что это ваши конкурентные преимущества?
- Каким образом ваши конкурентные преимущества влияют на выбор клиентов?
В ответах на первый вопрос называют высокое качество, профессионализм или количество лет работы на рынке. Иногда говорят об оптимальном качестве по низкой цене. Остальные вопросы остаются без ответов.
Действовать в «красном океане» и не знать своих конкурентных преимуществ, означает лишить свою компанию будущего.
Ключевые вопросы:
В чем проявляются конкурентные преимущества?
Как выяснить, что отличает вашу компанию от конкурентов?
Что является источниками конкурентных преимуществ?
Вопрос: В чем проявляются конкурентные преимущества?
Безусловно в приверженности клиентов. Тех, кто регулярно использует продукты компании и готов ее рекомендовать.
Самый простой индикатор – это наличие прибыли компании и положительный денежный поток. Если у компании есть прибыль не только «на бумаге» в отчетных документах, а она отражена в положительном денежном потоке на ее счетах в банке, то скорее всего конкурентные преимущества есть.
Как известно, клиенты «голосуют» ногами. И если они остаются с Вашей компанией и снова возвращаются за покупками, то что-то их привлекает в Ваших товарах и услугах.
Вопрос: Как выяснить, что отличает вашу компанию от конкурентов?
Два варианта, которые лежат на поверхности.
Вариант 1. Спросить у своих клиентов.
Возможные вопросы:
- Что вы больше всего цените в наших продуктах?
- На что вы обращаете внимание в первую очередь, выбирая подобные продукты?
- Для решения каких задач вы используете наш продукт?
- Как вы используете наш продукт?
- Рассматривая варианты решения определенной проблемы каким компаниям посылаете запрос? (предполагается, что Ваша компания также может решить эти проблемы)
Вариант 2. Сравнить свою компанию с конкурентами. В принципе, это аналитическая работа, которую нужно выполнять постоянно. Примеры вопросов, на которые в результате исследования необходимо найти ответы.
- Какие преимущества выделяют конкуренты?
- Есть ли заметная разница в ценовой политике между вашей компанией и основными конкурентами?
- Если разница есть, то в какую сторону?
- В описании своих продуктов на чем они фокусируют внимание?
- Делают больший фокус на продуктах или на обслуживании?
Для сбора информации о конкурентах можно использовать сайт компании, ее аккаунты в социальных сетях и рекламные материалы, статьи на сайте, контекстную рекламу, опрос клиентов.
Примерный перечень направлений для анализа сайта компании-конкурента:
A. Описание продуктов компании.
- Насколько детально описаны?
- Описаны ли и каким образом характеристики продукта?
- Есть ли описание ситуаций, в которых эти продукты могут быть полезны?
- Сравнение характеристик по продуктам, аналогичным вашим продуктам
- Выделяемые преимущества.
B. Статьи и кейсы.
C. Общее впечатление от сайта в целом.
- Дизайн
- Структура
- Удобство пользования
D. Ценовая политика.
- Есть ли на сайте информация о скидках?
- На какой странице эта информация?
E. Раздел «О компании».
- История компании. На чем сделан фокус?
- Миссия, ценности компании – на что направлены?
F. Информация о параметрах продвижения в Интернете.
Сравнив собранную информацию с ответами клиентов, вы получите ответ на важные вопросы.
1. Есть ли у вашей компании преимущества?
2. Важны ли эти преимущества для Ваших клиентов?
3. Что необходимо сделать, чтобы повысить привлекательность своей компании в глазах клиентов?
Вопрос. Что является источниками конкурентных преимуществ?
Сама по себе эта тема требует серьезной отдельной статьи. Поэтому очень кратко.
Принципиально есть только 2 источника (по Майклу Портеру):
- Лидерство по издержкам
- Дифференциация
Лидерство по издержкам предполагает, что компания способна предоставлять стандартный продукт по более низкой цене, чем большинство аналогичных компаний. Это возможно за счет отлаженных бизнес-процессов.
Дифференциация – это совокупность характеристик компании в целом и отдельных продуктов, которые выделяют компанию в глазах клиентов на фоне конкурентов.
В долгосрочном плане ядром конкурентных преимуществ компании является дифференциация.
Важный момент.
Конкурентные преимущества могут носить краткосрочный характер, то есть могут быть быстро скопированы. Или долгосрочный характер, то есть для копирования потребуется много времени и ресурсов.
- Бизнес – это и про клиентов, и про конкурентов одновременно.
- Ваши конкуренты – это те компании, которых таким образом видит клиент. Конкуренция формируется в головах клиентов.
- В конечном итоге конкурируют решения проблем клиентов, а не продукты.
- Скидки не создают конкурентных преимуществ.
- Знание своих основных конкурентов и их преимуществ помогает лучше выстраивать продвижение в интернете и взаимодействие с потенциальными клиентами.
Источник: vc.ru
Как победить в красном океане, или Три стратегии лидерства для услуговой компании
Быстрый или бедный — третьего в бизнесе не дано. Под скоростью мы понимаем умение быстро менять продукты или бизнес-процессы под воздействием рыночных факторов: новых технологий, конкуренции и потребительского спроса. Выигрывает тот, кто сделает это быстрее. Сергей Никоноров, VP Service Delivery Ingate, рассказал, как быстро стать лидером рынка услуг
VP Service Delivery Ingate
Голубые и красные воды
В начале века французские ученые Ким Чан и Рене Моборн представили стратегию голубых и красных океанов. Голубой — пространство неизведанного, новые рынки без конкуренции. Хороший пример голубого океана — история компании Netflix. В 2007 году компания сделала шаг в сторону — перешла от проката видеокассет к потоковому вещанию и производству собственного видеоконтента. Успех компании — заслуга рулевых, которые вовремя направили компанию в голубые воды.
Красный океан — уже сложившийся рынок с большим количеством участников. Здесь водятся зубастые акулы, которые готовы растерзать заплывшего на их территорию новичка. Возвращаясь к Netflix, стриминговое телевидение сегодня — красный океан. Apple, который входит на тот же рынок с Apple TV, придется побороться и с Netflix, и с другими гигантами потокового вещания. Сегодня красных океанов несоизмеримо больше, чем голубых.
Чтобы добыть пропитание в красных водах, компании нужно быть эффективнее конкурентов, опережать их по одному или нескольким показателям. Американские экономисты Мишель Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентироваться на одну из трех стратегий:
- Продуктовое лидерство — уникальный товар.
- Операционное лидерство — преимущество по цене.
- Близость к потребителям — лидерство по сервису.
Мы себе этот вопрос задали много лет назад и многое поняли. На примере Ingate я разберу стратегию выживания в красном океане, основанную на заботе.
Лидерство по продукту — дорого и сложно
Казалось бы, самый простой способ победить в красных водах — создать уникальный продукт. Это звучит просто, если вашего CEO зовут Тим Кук, а мощности заточены на массовый выпуск кроликов из волшебной шляпы. А если нет? Создать прорывной продукт сложно и дорого. Разработка, тестирование, внедрение, дистрибуция занимают годы.
Пока продукт в разработке, может случится мировой финансовый кризис, устареет концепция, конкуренты сделают лучше, главный инженер оскорбит чьи-то чувства и сядет в тюрьму. В итоге время потрачено зря.
Вторая беда — существуют компании и даже целые страны, экономики которых заточены на копирование технологических новинок. Когда в одной части света презентуется новая технология — например, Face ID в смартфонах — на другой стороне земного шара тысячи рабочих уже штампуют дешевые аналоги. Долго быть лидером по продукту не удастся — максимум несколько месяцев.
В нашей отрасли, интернет-маркетинге, работает 10 000 диджитал-компаний. Это абсолютно красный океан. Каждая компания предлагает разное качество услуг, сервисов, но абсолютного лидера по продуктам среди них нет. Мы регулярно занимаем первые места в рейтингах Ruward, AdIndex, Рейтинг Рунета, но можем ли называться продуктовым лидером? Это будет преувеличением.
Лидерство по цене — опасно и ненадежно
Операционное лидерство — путь небольших издержек и низких цен. Но в производстве всегда существует баланс цены и качества. Если компания долгие годы работала по устоявшейся бизнес-модели, сможет ли она быстро и безболезненно изменить все процессы, чтобы выпускать тот же самый товар в 1,5-2 раза дешевле? Вряд ли, придется отказываться от каких-то функций, возможностей услуги.
Это неизбежно отразится на спросе — постоянные клиенты будут не рады увидеть падение качества. В погоне за новыми рынками компания потеряет старый.
Часто в попытке достигнуть операционного лидерства компании используют демпинг. Но это путь в никуда. Компании, которые пытаются демпинговать по цене, не предоставляют никакой ценности, потому что хороший продукт не может быть дешевым. Мошенники и компании-однодневки встречаются, но они быстро уходят с рынка. Красный океан поглощает их.
Вернемся к интернет-маркетингу. Мы не демпингуем и не делаем услуги дешевыми. По-настоящему технологические продукты настолько сложны, что в принципе не могут стоить дешево. Обучать нейронную сеть на коленке невозможно. Для этого необходимо развивать экспертизу.
У нас работают 700 экспертов: стратегов, аналитиков, программистов. Они не только поддерживают текущие услуги, но и участвуют в разработке, внедрении и выводе на рынок новых. Мы стремимся к высокому качеству, прорывным технологиям, лучшей экспертизе на рынке. Поэтому путь операционного лидерства нам тоже не подходит.
Лидерство в сервисе — быстро и заботливо
Лидерство по сервису означает удовлетворение нужд потребителей, чтобы они выбирали компанию, а не отдельный продукт. Такая компания собирает детальную информацию о привычках клиента, устанавливает тесные взаимоотношения, решает проблемы. Благодаря этому потребитель готов заплатить большую цену и более лоялен компании.
Самый простой пример различий в сервисе — авиакомпании России. Все они обладают более-менее одинаковым парком самолетов, вылетают из одних и тех же аэропортов. При этом в бизнес-зале одних компаний время проходит незаметно, а на стойке других нет очередей. Иначе говоря, они выигрывают за счет сервиса.
Клиентская лояльность напрямую зависит от заботы. Забота проявляется в том, что клиент получает то, что ожидает получить. Забота — необходимый элемент доверия, а на доверии строится долгосрочное сотрудничество. Парадоксально, но выживать и преуспевать в красном океане с акулами можно благодаря заботе.
Мы сосредоточились на сервисе, потому что его можно менять и улучшать быстро. Сегодня разработали скрипт — сотрудник колл-центра завтра работает по нему. Внедрили стратегию — через пару недель вся компания функционирует по-новому. Сервис — самый простой путь к лидерству в красном океане. При условии, если решить его главную проблему.
Проблема сервиса: разрыв ожиданий
В базовой теории услуг одной из характеристик услуги является неосязаемость. Услугу нельзя потрогать и понюхать, у услуги нет тактико-технических характеристик. Качество зачастую определяется ожиданиями. Иными словами, что у клиента в голове, чего он ждет от конкретной услуги?
Разрыв ожиданий — самая большая проблема услугового бизнеса. Заказывая ремонт квартиры, заказчик рисует себе идеальную картину — французский дизайнер «читает» мысли и воплощает идеи с истинным французским шармом. На выходе и дизайнер не француз, и мысли не читает, и по почте отвечает раз в месяц. Итог — представления об услуге не совпали с реальностью.
В сфере digital очень высокая конкуренция. По статистике Ruward, в России работает 10 000 наших конкурентов, и ни одна из этих компаний не имеет права сказать — «Мы вам приведем клиентов больше, чем кто-либо другой за месяц». Это будет обман. Маркетинг — точная наука, она не терпит ложных прогнозов.
Компания имеет возможность солгать и продать услугу, но тем самым неправильно сформирует ожидания. И через месяц клиент уйдет, потому что раскусит обманщика.
Решение: забота и контроль
Современный театр давно начинается не с вешалки, а с объявления контекстной рекламы. Мы начинаем работать с ожиданиями клиента задолго до личного общения. Существует классическая модель принятия решения: осознание потребности, поиск решения, выбор продукта, его использования.
Забота начинается с самого начала. От первого касания с брендом зависит почти все. Можно выучить офис-менеджера, проверять у телемаркетинга знание скриптов продаж, но если на сайте орфографические ошибки, а в соцсетях никто не отвечает на вопросы клиентов, пиши пропало.
Здесь возникает еще одна проблема: контроль качества колоссального объема коммуникаций со стороны компании на всем пути жизненного цикла клиента. Жизненно важно, чтобы каждое звено этой длинной цепи (от менеджера рассылок и телемаркетолога до аккаунт-менеджера и стратега) работало на единую цель — формирование и недопущение разрыва ожиданий.
За это отвечает отдельно выделенная структура — Центр Развития Коммерции. В ее обязанности входит прослушка звонков, обучение менеджеров и контроль исполнения всех бизнес-процессов. Суть контроля не в том, чтобы поймать сотрудника на «горячем» и оштрафовать. Задача ЦРК — собрать информацию, обратную связь и на ее основе улучшить продукт и сервис. Благодаря ЦРК мы обещаем только то, в чем абсолютно уверены.
Компания не заработает, если клиент будет ожидать получить миллион продаж в первый месяц — мы физически это не можем сделать. У клиента есть оружие против любого подрядчика — встать и уйти. Поэтому быть честными — это главная задача и продаж, и клиентского сервиса. Это и есть забота, и единственно верный путь.
Результат
За последние два года мы уже дважды получали международную премию СХ World Awards за лучший персонализированный клиентский опыт и лучший клиентский опыт в B2B-секторе.
Благодаря заботе мы стали быстрее, эффективнее и успешнее. Можем ли мы после этого считать себя сервисными лидерами? Решать нашим клиентам, но средний уровень NPS (уровень потребительской лояльности) по отдельным продуктам за год вырос до 87 %.
Источник: delovoymir.biz