Критерии и ограничения в бизнесе

В условиях рыночной экономики прибыль становится важнейшим критериально-оценочным показателем деятельности предприятия, основным элементом мотивационного механизма в области предпринимательства и бизнеса. Прибыль является источником материального благосостояния членов трудового коллектива, социального и производственного развития. Поэто­му каждый предприниматель и трудовой коллектив будут стре­миться к тому, чтобы всячески увеличить прибыль.

Но для того чтобы сознательно и целенаправленно прини­мать организационно-технические и хозяйственно-управлен­ческие решения, создавать благоприятные условия для реализа­ции планов и программ по наращиванию прибыли, необходимо знать основные резервы и пути воздействия на их величину. Иначе говоря, надо четко представлять, от чего зависит величи­на прибыли, какие основные прибылеобразующие факторы и параметры оказывают на нее свое влияние, каково коли­чественное влияние каждого фактора на конечный результат деятельности предприятия.

В табл. 4.1 приводится классификация резервов повышения прибыли предприятия, а также факторов и путей реализации этих резервов. По каждому фактору для иллюстрации дается не­сколько примеров путей реализации резервов.

Критерии успешного бизнеса

Проанализируем информацию, представленную табл. 4.1. Рассмотрим выделенные резервы повышения прибыли, которые образуют две группы — поэлементные и комплексные.

К поэлементным относятся такие резервы, как увеличение объема производства и реализации продукции; увеличение цены реализации продукции; сокращение затрат на производство продукции; структурные сдвиги в производимой и реализуемой продукции. Все эти резервы в той или иной степени могут быть реализованы посредством использования соответствующего фак­тора и конкретных путей, материализованных через внедрение тех или иных мероприятий. Поэлементные резервы — это в основном резервы тактические. Их реализация — дело менеджеров верхнего и среднего звена конкретного предприятия.

Классификация резервов повышения прибыли предприятия и путей их реализации

Отдел продаж для малого бизнеса. 5 критериев, каким должен быть отдел продаж для малого бизнеса.

Окончание табл. 4.1

К комплексным (а они включают в себя два или более эле­ментов, изменение которых имеет разнонаправленный характер: одна их часть при реализации улучшает конечный результат, а другая — ухудшает) относятся два важных резерва. Первый — резерв увеличения разницы между ценой реализации товара и затратами на его производство.

Данный резерв образуется тогда, когда рост цены товара опережает рост затрат на его производ­ство. Реализация этого резерва связана с повышением качества продукции, с постановкой на производство новых, более совер­шенных моделей выпускаемой продукции. По сути дела исполь­зование такого резерва приводит к повышению прибыли от продажи единицы продукции.

Второй резерв — увеличение про­изведения объема производства продукции и единичной прибы­ли! Как правило, рост одного сомножителя этого произведения опережает снижение другого сомножителя, но так, что конечный результат возрастает. Нетрудно понять, что комплексные резервы — это в основном резервы стратегические. Их реализа­ция связана с перспективой существования фирмы.

Решение о задействовании этих резервов и выборе направле­ния их использования, как правило, принимают высшие менед­жеры фирмы или непосредственные ее хозяева. В принципе мо­жет быть несколько разных стратегических направлений функ­ционирования предприятия.

Одно из них заключается в том, что реализация товара осуществляется по максимально возможным ценам при минимально необходимом уровне объема его производства. Другое направление — полярно противоположное пер­вому, заключается в том, что цены реализации устанавливаются минимально возможными, а объем производства продукции в связи с увеличением спроса на нее резко возрастает. Разумеется, могут быть предложены и другие стратегии поведения фирмы. Например, стратегия золотой середины, когда и цена реализации товара, и объем его производства устанавливаются на уровне ме­жду двумя указанными положениями поближе к середине. Есте­ственно, могут быть приняты и иные возможные стратегии со смещением цен и объема производства от середины в ту или иную сторону.

Следует сказать о факторах и путях реализации резервов. Представленный перечень позволяет дифференцировать их по признаку места источника действия. Нетрудно заметить, что первые пять факторов из перечня относятся к внутрифирмен­ным (материально-технические, организационно-управленче­ские, экономические, социальные, экологические).

Остальные три фактора (рыночно-конъюнктурные, хозяйственно-правовые, административно-командные) являются внешними по отноше­нию к фирме. Их действие связано с рыночной конъюнктурой, законодательными и властными структурами. Роль таких факто­ров в использовании существующих резервов повышения при­были исключительно велика. По сути дела — это регуляторы производства, действие которых может его стимулировать, а может угнетать, сдерживать.

Процесс управления прибылью зависит как от использова­ния действующих факторов, так и от использования последст­вий, зеркальным отображением чего является изменение ин­формации на параметрическом (элементном) уровне. Именно изучение информационного обеспечения планово-управленче­ских решений — ключевая задача экономически грамотного управления конечным результатом производства. В качестве такового в данной работе принята балансовая прибыль (или чис­тая прибыль) предприятия как в краткосрочном, так и в долго­срочном периодах. При этом изучение материала построено в сравнении с базовым уровнем, который принят как некоторая константа.

Индикативно-информационное прогнозирование прибыли характеризуется ожидаемым размером прибыли предприятия при ус­ловии, что будут выдерживаться все запланированные прибылеобразующие параметры. Тогда на предприятии можно будет получить ту прибыль, которая для него представляет интерес. Одновременно будет известна информация о величине параметров деятельности предприятия, содействующая получению желаемой прибыли.

Вместе с тем рыночное программирование и оптимизациям планово-управленческих решений позволяет управлять прибылью предприятия с позиций неопределенности рынка, вероят­ности попадания в определенную рыночную ситуацию. При этом выбор лучшего решения может быть основан на разных критериях оптимизации.

К таковым критериям кроме прибыли, особенно в условиях тактической реализации стратегического решения, можно отнести:

• максимум чистой прибыли;

• максимум валового дохода;

• максимум чистого валового дохода;

• максимум рентабельности производства;

• максимум выручки предприятия.

Для оптимизации принимаемого планово-управленческого решения необходимо учитывать и существующие в любом произ­водстве ограничения. В принципе можно установить множество различных ограничений, так или иначе сдерживающих возмож­ности производства и снижающие конечные его результаты. Это могут быть, например, ограничения:

• производственной мощности предприятия;

• в области используемых разнообразных ресурсов (напри­мер, по рабочей силе определенной профессии, специальности и квалификации, по отдельным материальным ресурсам, по комплектующим, топливу, энергии, времени изготовления про­дукции и поставки ее потребителям и т.п.);

• по фонду заработной платы членам трудового коллектива;

• по объему производства продукции;

• по величине общих затрат предприятия;

• по величине производственного риска.

Поиск и последующее принятие лучшего планово-управлен­ческого решения сопряжено с большим объемом вычислитель­ных операций. Поэтому без экономико-математического имита­ционного моделирования и последующей компьютеризации расчетных работ решить эту важнейшую современную проблему не представляется возможным. Именно решению этой задачи и посвящается последующий материал.

Источник: mydocx.ru

Теория ограничений в бизнесе: как выбраться из замкнутого круга?

Каждый бизнес-процесс имеет узкое место – ограничение, препятствующее более быстрому развитию. Сосредоточить все усилия на этом ограничении – самый быстрый и эффективный путь к повышению прибыльности.

Теория ограничений — популярная методология управления системами в различных видах деятельности. В 1984 году её разработал Элияху Голдратт.

Без воды: получи список самых полезных Telegram-каналов и чатов для предпринимателей

Как это работает

Считается, что каждая сложная система, включая производственные процессы, состоит из множества взаимосвязанных действий, одно из которых действует как ограничение на всю систему.

Общая цель большинства предприятий – зарабатывать деньги. Для достижения этой цели надо максимально увеличить общую пропускную способность организации. Пропускная способность может быть определена скоростью, с которой вы генерируете деньги через продажи. Чем больше произведено товаров или услуг, тем выше доход.

Ограничения в системе снижают общую пропускную способность. Следовательно, их надо устранить как можно скорее.

Работа начинается с анализа деятельности компании. Где вы стопоритесь? Где теряете время и ресурсы?

Для чего использовать Теорию ограничений?

Успешная реализация Теории ограничений имеет следующие преимущества:

• Увеличение прибыли (основная цель для большинства компаний)
• Быстрое улучшение работы (потому что вы сосредотачиваете всё внимание и максимум ресурсов на устранение главного ограничения)
• Рост производительности
• Сокращение времени выполнения заказа

Какие бывают ограничения?

Ограничения – это всё, что мешает организации продвигаться к своей цели. Существуют различные мнения о том, как их лучше всего классифицировать, но общий подход таков:

Физические ограничения

Обычно речь про оборудование, материалы и недвижимость. Например, физическим ограничением может быть слишком медленный станок или неудобно расположенный склад.

Организационные ограничения

Могут быть формальными и неформальными. Неформальное организационное ограничение – это, например, отсутствие адаптации для новых сотрудников. Новые члены команды дольше вливаются в коллектив, это стопорит работу.

Примеры формального организационного ограничения: неграмотная система мотивации сотрудников, устаревший устав компании,

Ограничения убеждений

Глубоко укоренившиеся убеждения или привычки внутри коллектива. Например, «мы всегда должны поддерживать наше оборудование в рабочем состоянии, чтобы снизить производственные затраты». А что если это не так?

Ограничения продаж

Возникают, когда производственная мощность превышает объём продаж. Что-то мешает продавать быстрее. Выясните причину.

Главная идея Теории ограничений

Основная идея Теории ограничений состоит в том, что ваша задача – фокусироваться на текущем ограничении до тех пор, пока оно не перестанет препятствовать работе. В этот момент фокус переходит к следующему ограничению. Да, это бесконечный процесс.

Пять Шагов фокусировки

Чтобы было проще фокусироваться на конкретном ограничении, автор теории даже создал план.

1 шаг: идентифицировать

На этом этапе мы определяем текущее ограничение – в ту самую часть процесса, которая ограничивает скорость достижения цели.

2 шаг: проработать ограничение

Направляем все ресурсы и силы на устранение ограничения.

3 шаг: синхронизировать работу

Анализируем все другие виды деятельности, чтобы убедиться, что они исправно выполняются после внесённых изменений.

4 шаг: развить и расширить

Если ограничение всё ещё существует, думаем, что можно предпринять. В некоторых случаях могут потребоваться капитальные вложения.

5 шаг: повторить

Пять Шагов фокусировки – это непрерывный цикл совершенствования. Поэтому, как только ограничение устранено, мы переходим к следующему.

Мыслительные процессы

Теория ограничений имеет свою методологию решения проблем, её называют Мыслительными процессами.

Их используют для ответов на три существенных вопроса:

• Что нужно изменить?
• Как это следует изменить?
• Какие действия приведут к изменению?

Инструменты Мыслительных процессов

Древо текущей реальности

Графики и диаграммы, которые показывают текущее состояние дел. То есть садимся и прописываем, что конкретно не устраивает и что нужно улучшить в работе компании. Фокус – на главном ограничении.

Древо будущей реальности

Прописываем, как изменится работа компании после снятия ограничения. К какой цели вы идёте? Ваш идеальный план.

Древо стратегии и тактики

Это ваш план улучшений. Что вы намерены предпринять, в какие сроки, какие ресурсы понадобятся для этого и так далее.

Источник: atlanty.ru

Ограничение, управляющее бизнесами

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Как показал Коллинз, хорошая компания рано или поздно выходит на уровень стагнации. «Великая» компания развивается многие годы с темпом более 30% -50% в год.

Очень малое количество компаний становятся «великими», хотя это не сложнее, чем стать просто «хорошей» компанией. Очевидно, что никто сознательно не хочет стагнировать. Все хотят расти, увеличивать свои результаты. Почему же не получается? Попробуем разобраться.

Вопрос: существует ли способ, по которому мы единожды выберем правильное направление развития, выстроим свои бизнес–процессы и будем их придерживаться, несмотря ни на что? История не знает таких примеров. Мир вокруг нас меняется, причем огромными темпами, значит меняются требования наших потребителей. Как мы можем не меняться?

То есть постоянные изменения — вот ключ к постоянному развитию. Эти изменения должны быть адекватными изменению рынка. Вряд ли есть один ответ на вопрос — как именно мы должны измениться, но измениться мы должны, и измениться адекватно изменениям рынка.

Таким образом, в какие то моменты существования компании необходимо принять решение – как мы будем изменяться? Что и на что мы будем менять? То есть в чем наша проблема и как мы будем ее решать?

Попробуйте спросить топ–менеджеров своей компании — «в чем наша основная проблема»? Знаете, что вы услышите в ответах? Вы услышите ответы на вопрос «что надо делать»? То есть вы услышите не анализ проблем, а решения. Так уж мы устроены. Сначала мы принимаем решение что делать, а потом объясняем себе почему.

И это отражается в принимаемых нами решениях — проблемы «предполагаются», а не анализируются. Каково качество таких решений? Пока наши основные проблемы действительно лежат на поверхности, ясны всем, решения адекватны и приводят к нужным результатам. А мы получаем подтверждение того, что наше восприятие действительности, наша модель правильна.

То есть ее можно будет использовать и в дальнейшем. Чем больших успехов мы достигли, тем сильнее вера в нашу модель.

Но рано или поздно проблема, которая является корневой, оказывается непонятной, скрытой. Без анализа до нее не добраться. И если мы по-прежнему действуем без глубокого изучения «что менять», мы можем до нее не добраться. При этом проблем, которые по-прежнему на поверхности и видны всем, всегда хватает («сотрудники опаздывают», «менеджеры не выполняют план продаж» и т.д.).

Теперь мы начинаем менять то, что либо незначительно улучшает деятельность, либо вообще не приводит к ее улучшению. Для компании наступает стагнация. А мы не замечаем, что наша модель уже не срабатывает, наш мозг отвергает факты, ее опровергающие (когнитивный диссонанс).

Когда мы осознаем, что стагнируем, мы можем начать искать. Искать РЕШЕНИЯ. А их хоть отбавляй, готовых — СМК, 5S, CRM, ERP, БРЕНДИНГ, АБВГД и ЕКЛМН. И у каждого решения свой провайдер, горячо его поддерживающий и зарабатывающий на его внедрении. Ситуация усугубляется — такие решения стоят денег, которых они как правило не «отбивают», поскольку чаще всего решают не проблему, а ее симптом.

В результате мы получаем стагнацию с усугубляющими ее потерями. Решения могут заключаться и в выходе на другие рынки (новые регионы и страны, новые продукты и услуги). Кому то повезет и он угадает с решением. А кому то не повезет, или сильно не повезет.

Если повезет, вы вновь убедитесь в адекватности своей модели, а если не повезет — проигнорируете этот факт, свалив все на провайдера. Характерно, что эти решения как правило не покушаются на нашу модель бизнеса, они просто улучшают отдельные функции (регламентация процессов, наведение порядка на рабочих местах, улучшение взаимоотношений с клиентами, принятие решений на основе фактов, и т.д.).

На мой взгляд, среди ментальных моделей предпринимателей можно выделить такие: «в бизнесе все просто» и «в моем бизнесе все сложно».

Господствующая модель — в бизнесе все просто: купить дешевле, продать дороже, снижать издержки, работать интенсивнее, платить только за результат, продавать активнее. Все причины на поверхности.

Господствующая модель — в бизнесе все очень сложно. Для упрощения управляемости необходимо разбить бизнес на функциональные, продуктовые и региональные подразделения, выделить центры затрат и центры прибыли, ввести систему нормативных показателей, контролировать исполнение плана и бюджета отдельными подразделениями. И вот опять все просто!

Добиваясь выполнения показателей отдельными подразделениями, мы добиваемся управляемости. Изменения могут ухудшить ситуацию. В схожих ситуациях лучше придерживаться проверенных решений.

И в том и в другом случае модель сама является ограничением. Ограничение модели, ограничение нашего представления о том, что работает в бизнесе, а что нет — вот основное ограничение, не позволяющее нам найти верное решение, а значит развиваться.

Поскольку абсолютное большинство компаний скорее стагнируют, чем развиваются, то вывод такой: не менеджмент, а это самое ограничение управляет абсолютным большинством компаний!

Источник: www.arbconsulting.ru