В первой части этой статьи мы рассказали о крупном исследовании, посвященном тому, какие результаты дает сегодня кросс-функциональный подход, и почему три четверти команд не справляются с задачами, возложенными на них.
В этой части разберем другой аспект этой проблемы: любой подход имеет свои достоинства и ограничения, и если мы не используем по максимуму то, что он может дать, не учитываем того, где его целесообразно использовать, а где нет, мы рискуем не справиться с управлением, и тогда проект не даст запланированного результата.
Кросс-функциональная команда объединяет людей с различным профессиональным опытом для совместной работы по достижению общей цели. Она включает представителей разных уровней организации, но также может включать и внешних сотрудников.
В подобных командах поощряется обмен знаниями, сотрудничество, дается возможность проявить творческие способности в команде. Но несмотря на то, что все так хорошо звучит, большинству из таких команд, судя по всему, суждено стать на самом деле дисфункциональными.
Что такое кросс-функциональный процесс?
Новая программа
Эффективное управление кросс-функциональной командой
Нет никаких сомнений в том, что кросс-функциональные команды имеют свои преимущества, и одно из самых существенных — это взаимозаменяемость и возможность использовать ресурс каждого. Однако и у них есть свои недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.
Кросс-функциональные команды ограничены, когда мы говорим о разработке продукта и о необходимости принимать оперативные решения о переходе на следующий уровень. Такие команды по своей природе не в состоянии выполнить этот шаг. Они могут реализовать заранее известный проект и качественно выполнять требуемые задачи, но не могут совершить нечто принципиально новое, нестандартное. Свежие идеи не являются их сильной стороной. У ее членов для этого, как правило, просто недостаточно опыта.
Для такой команды проект ограничен ее задачами. Привлечение новых технологий, инноваций, новых подходов к работе — это не инициатива межфункциональной команды, потому что она в этом не компетентна.
Для чего же они подходят и с чем они справляются лучше всего? Кросс-функциональные команды предназначены для сопровождения существующего продукта, который не требует слишком резкого развития. Проще говоря, это команда исполнителей, а не новаторов. В пределах своих компетенций они способны к творчеству, но оно довольно ограничено, а сами они ведут к заранее запрограммированному итогу.
Чем больше проект, тем ниже производительность кросс-функциональной команды. Это связано с тем, что на длинных промежутках сотрудники сталкиваются со снижением мотивации. Этот подход более удобен для коротких дистанций, нежели для марафонов.
То же самое касается и объемов проекта: чем он больше, тем сложнее становится команде удерживать внимание на всех процессах и быть в курсе прогресса по достижению результата. Если проект слишком глобален, он требует привлечения в команде целого ряда специалистов в каждой области и по сути может претендовать на статус отдельного бизнеса, поскольку бизнес тоже является своего рода проектом. Но специфика кросс-функционального подхода как раз в том и состоит, чтобы добиваться результата в конкретном секторе деятельности по конкретной задаче усилиями команды, где каждый обладает отличным от других набором компетенций.
Регламент бизнес процессов: что это и зачем он нужен? | Александр Высоцкий
- Кросс-функциональные команды работают лучше при определенных условиях.
Для их успеха должны иметь место два ключевых фактора: мотивация и лидерство.
Менеджмент имеет большое значение для такой команды. Команде нужен сильный руководитель. Сильное лидерство существенно повышает эффективность проекта.
Мотивация здесь — довольно сложный вопрос. С людьми нужно поступать осторожно: оказываясь в составе кросс-функциональной команды, довольно быстро можно столкнуться с растущим недовольством. Причина довольно проста, и она заключается в отсутствии профессионального роста за счет участия в проектной команде, и большинству это не нравится.
Вы ограничены тем, что вы делаете внутри своей команды. Хотя, когда вы являетесь частью функционального офиса, помимо вашей работы над проектом, у вас есть возможность управлять развитием собственных компетенций. Не каждый член команды способен это понять, большинству требуется помощь лидера.
Когда команда ориентирована на проекты, любой профессиональный рост довольно ограничен, особенно если проект не предусматривает каких-либо передовых инноваций. И, естественно, ценность такого проекта для людей снижается.
Немаловажный аспект мотивации сотрудника — материальное вознаграждение. Если обратить внимание на модели вознаграждения, которые основаны на индивидуальном вкладе каждого, они работают хуже всего именно для кросс-функциональных команд. Когда вы привносите ценность в какую-то часть проекта, это можно измерить. Но если вы все вместе работаете над общей целью, то личный вклад каждого члена команды трудно оценить. И если ваш бонус в обычной ситуации соотносится с производительностью, это не сработает в случае с кросс-функциональной командой.
Какое решение здесь возможно? Не нужно избегать ротации, следует перемешивать членов команды, — это позволит избежать ее разрушения. Измените проект, контекст. Как раз это и может решить проблему недовольства внутри команды. Они меняют область приложения усилий, приобретают новые знания и опыт, что в свою очередь положительно влияет на их работу.
Итак, какие же выводы можно сделать?
Подход, предполагающий формирование кросс-функциональных команд в бизнесе, очень эффективен, но, как и любой другой, имеет свои ограничения. К сегодняшнему дню удалось накопить достаточно опыта для того, чтобы перейти от стадии стихийной “моды” на его применение к технологичному и целесообразному использованию. Внедрение этого подхода сегодня имеет исчислимый набор инструментов и может дать бизнесу существенный прирост с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов, талантов и компетенций, а также с позиции экономической целесообразности.
Если вы задумываетесь о создании кросс-функциональных команд в вашей компании, обратите внимание на новую бизнес-игру “Тайна Девоншира”, которая была специально разработана для того, чтобы сделать кросс-функциональное взаимодействие максимально эффективным. Эмпирическое обучение пользуется огромной популярностью именно в связи с тем, что позволяет реализовать задачи по развитию сотрудников в максимально сжатое время, и прекрасно дополняется традиционными тренингами.
Хотите знать, как именно эмпирический формат обучения поможет в формировании эффективной кросс-функциональной команды?
Напишите нам! Мы будем рады подробно рассказать о всех возможностях наших бизнес-игр и симуляций и показать все преимущества подобного подхода к развитию персонала.
Источник: advance.ag
Кросс-функциональное взаимодействие
09 окт 2018
Кросс-функциональное взаимодействие- это структура управления основанная на кросс-функциональных связях и общении. Положение, когда отсутствуют структурные подразделения, подчиненность и руководство. Суть в том, что есть группы людей, выполняющие общие задачи. Участники являются специалистами в разных областях, что позволяет их группе быть совершенно автономной. Например, специалисты из маркетинга свободно взаимодействуют с продажами, IT , и HR . Объединяясь для выполнения поставленной цели.
Современные технологии позволяют наладить мгновенную коммуникацию, упрощая сотрудничество. Таким образом, координация работы разных сфер может быть практически исключена.
Сфера кросс-функционального взаимодействия обширна. Это могут быть повседневные задачи, единовременные проекты, работа с клиентами, продажи и многое другое. Данная система позволяет решать вопросы комплексно, внося изменения на каждом этапе реализации.
Преимущества кросс-функционального взаимодействия в том, что каждый член группы вовлечен в рабочий процесс, может реализовать себя и узнать что-то новой в смежных областях. Также повышается командный дух и доверие в коллективе.
Подобное сотрудничество может принести максимальную эффективность в компании. Однако, наладить данный процесс не так то и просто.
На начальном этапе участник группы имеет слабые представления о том, чем именно занимается его коллега. И не может в полной мере оценить их вклад. Для того-чтобы команда работала единым фронтом необходимо знакомство и общение всех участников. А также информационный портал, где каждый участник может узнать обязанности своих коллег.
Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию. А также распределить их по всем участникам. Работники могут находиться в разных офисах, городах или странах и важно донести информацию до каждого.
Важно знать, что кросс-функциональному взаимодействию необходимы: четкая связь и высокая квалификация участников. Работники должны уметь работать в команде, быть ответственными и автономными. В данной схеме большую роль играет доверие и общение. Ведь традиционные подходы решения возникающих проблем очень часто не работают, при подобном взаимодействии.
Важно предоставить возможность работникам выполнять работу в своем привычном ритме. И создавать инструменты для совместной работы.
Стоит отметить, это метод является новшеством в сфере менеджмента, и данная модель взаимодействия подходит высокотехнологичным компания.
Источник: www.naim.ru
Кросс процесс в бизнесе что это
[Сейчас будет штамп, но по-другому тут и не скажешь, ведь]
Наверняка, каждый из вас сталкивался с проблемой сложности выстраивания коммуникаций с другими командами. У этих «других» ведь все как-то иначе: у «этих» задачи разработчики вместо аналитиков заводят, «вот эти» по спринтам живут, а «вон те» вообще говорят, что до II квартала 21-ого года задачи не принимают…
И ты такой стоишь посреди всего этого великолепия и не знаешь, с чего начать, чтобы все же сделать задачу? Надеюсь, эта статья поможет тебе.
Хочу рассказать о том, как мы все можем сделать работу над кросс-проектами в нашем IT более предсказуемой, понятной и более эффективной. Работая над проектом по запуску постаматов, наша команда накопила кое-какой опыт. В этой статье постараюсь донести все полезные наработки, которые может использовать каждый сотрудник IT подразделения.
Сначала давайте обговорим, что же такое кросс-функциональные проекты и какой проект можно к ним отнести, а какой нет. За общий случай мы берем:
Кросс-функциональные проекты – проекты или крупные фичи, в которых задействовано 2 и более функциональных модуля от разных команд
Почему именно разные функциональные модули и разные команды? Все просто: в рамках одного модуля у нас постоянно происходит взаимодействие между разными командами. Например, между бэком и фронтом. Это уже настолько обыденная ситуация, что было бы странно объявлять это кросс-проектом и как-то по-особому с ним работать. Тоже самое касается и «разных команд»: если одна и та же команда работает над двумя модулями, то у нее тоже вряд ли возникнут проблемы в реализации, особенно, если писать код или аналитику будет один и тот же разработчик или аналитик. Но если команды разные и модули разные – тут уже вполне могут начаться проблемы…
При работе с постаматам мне и моей команде очень повезло: очень четко были определены цели проекта, обозначены сроки и выделены ресурсы. Более того, объем ресурсов даже позволял, в теории, уложиться в обозначенные сроки! Но встал большой вопрос – как всем этим хозяйством распоряжаться?
Быстро выяснилось, что так или иначе задействованы будут практически все модули ЭК5 и интеграции. Одних только аналитиков было задействовано 19 человек! При этом изначально вся наша команда: я в качестве PM и Мария Колесникова как главный аналитик проекта.
Выделение главного аналитика проекта полностью себя оправдало: Маша не только писала аналитику в разрезе интеграции, но и обладала максимумом знаний об общем построении системы на этапе аналитики. Кроме того организация и управление общими созвонами занятых в проекте аналитиков также легли на ее плечи. Нам удалось составить единый план разработки (дорожную карту) и увязать всю аналитику между собой.
Менеджеры проектов
Параллельно с этим я занимался организацией взаимодействия между менеджерами различных команд. Основной проблемой была синхронизация ресурсов команд. Нужно было наладить процессы так, чтобы одной команде не приходилось ждать другую, а уже написанный код не «протух» в этом ожидании. Основным общим инструментом как и с аналитиками были обязательные еженедельные созвоны. Кроме того мы использовали диаграмму Ганта.
Тестировщики
Когда некоторые команды начали заканчивать (хе-хе) разработку, мы поняли, что нам не хватает и главного тестировщика по проекту. Подключение тестирования в проект проходило «с колес», но благодаря высокой мотивации и профессионализму, ребята с честью справились со «внезапно» возникшими перед ними задачами. На будущее пришли к выводу, что главного или же основного тестировщика стоит определять заранее.
Разработчики
Тоже самое касается и разработчика. На ретро (лучше поздно, чем никогда, да-да) выяснили, что разработчикам разных команд было бы проще, если бы они могли обращаться по архитектурным и техническим вопросам к кому-то одному, кто обладал бы общим представлением о всем проекте.
В итоге, в идеальном кросс-проекте мы должны получить команду людей, где каждый так или иначе может являться входной точкой для всех типов вопросов, возникающих у исполнителей или же «смежников». Это не значит, что этот человек единолично принимает решения или несет какую-то особую ответственность (если мы не про менеджера, конечно) – тут речь прежде всего про обладание знаниями по проекту, которые часто выходят за сухую аналитику (особенно, если ее сотни экранов, а ты даже не знаешь, как правильно называется штука, про которую тебе нужно уточнить).
Я не сказал о еще одной важной роли в любом кросс-проекте, затрагивающем бизнес-функционал: о Владельце Продукта от бизнеса. Максимально важно, чтобы это тоже был один человек с пониманием целей и способов их достижения. Огромное количество вопросов, особенно на этапе аналитики, всегда обращается к бизнесу.
Если нет «главного за бизнес вопросы» – будет очень сложно довести проект до успешного запуска. Но! Важное замечание: за исключением случая, когда мы внедряем какой-нибудь внутренний технический проект. Например, переход на шаблон модуля – здесь человек от бизнеса нам не нужен.
Представленная выше схема охватывает большие проекты, где участвует множество модулей, команд и людей. Если вы запускаете фичу на 3 часа разработки с участием двух команд бэка, то, наверное, нет смысла собирать часовой созвон на 6-8 человек, где в торжественной атмосфере будут назначаться «главные за фичу». Вот если команды уже три, а фича тянет на несколько дней разработки только внутри твоей команды, уже стоит поинтересоваться у менеджера: к кому же все-таки обращаться с вопросами и кто носитель базовой информации по фиче?
Итого.
Если тебе повезло участвовать в кросс-функциональном проекте
1. Убедись, что понимаешь, что и зачем тебе нужно сделать. Если нет – самое время спросить у главного по твоему направлению.
2. Если нет главного – стоит спросить об этом своего менеджера. И о том, что непонятно и о том, почему нет главного по направлению. Менеджер не любит вопросов (фи-и-ить, щютка), так что он, наверняка, быстро организует назначение «точки входа».
3. Убедись, что ты и твои коллеги составили план работ – понятный всем и выполнимый (хотя бы на ближайшую перспективу). Если нет – подними этот вопрос сам в общем чате или же снова напомни о себе менеджеру (надеюсь, меня не побьют и не отравят).
4. Если что-то меняется в проекте – не забудь предупредить об этом коллег по проекту. Может быть, это даже не у тебя меняется, а ты где-то на митинге услышал об этом: если считаешь, что это может что-то задеть в проекте – лучше «перебдеть» и лишний раз переспросить.
5. Верь в своих коллег! Даже если у них срываются сроки и они тебя подводят – скорее всего, они это не специально и расстроены не меньше твоего (если это не так – да осквернят шакалы прах их предков). Лучше спроси их, чем можешь помочь и поддержать.
6. Если твои задачи систематически «задвигаются» коллегами – тут уже не стоит это терпеть. Время ставить вопрос о том, что «без моей левой гусеницы танк тоже не поедет!»
Сейчас мы работаем над трансформацией вышеописанного в простой и понятный регламент работы по кросс-функциональным проектам. А вообще, самый лучший регламент – это ответственное отношение к своему делу и окружающим.
Если у вас есть идеи, как сделать процесс ведения кросс-проектов в CDEK IT лучше – пишите мне в личку. Всем удачи!
Источник: cdek-it.ru